详解SAP Business One：销售定价

从今天开始，我们进入销售模块的培训。今天是第一讲，我们来聊一聊销售的定价，以及在SAP Business One中，和销售定价有关的模块，他们分别的特点和管理重点是什么。

在SAP系统的标准功能中，与销售价格相关的模块主要有三个。

1，传统的价格清单和特殊价格，包括客户特殊价格，不同品牌、不同物料组的特殊折扣等。

2，销售的一揽子协议。

3，销售报价单。

这三个模块都可以影响到后续销售订单的执行价格，都是和销售定价相关的。这三个模块在功能上，互相重叠，但彼此相对独立，并没有关联关系。

那么，在实际应用中，我们应该如何去选择用哪一个模块，来管理我们的销售定价的体系呢？

比如在什么业务中，我们应当用价格清单和特殊价格清单来管理，在什么业务中，我们又应当选择用一揽子协议来管理呢？一揽子协议看起来好象也是一个价格清单，功能上似乎和业务伙伴特殊价格清单很类似，也是为每一个业务伙伴，每一个客户定义一套专属的价格，那么对这两个功能，我们应当如何选择会比较好呢？还是说随意选择一个也可以？

回答这个问题之前，我们逐个来分析这三个SAP标准模块，他们各自的应用范围和细微差别。

一，首先我们来看传统的价格清单和特殊价格清单功能

这个模块是SAP Business One诞生的时候，就存在的一个最原始的功能。不像销售一揽子协议，是后面版本再加入的。SAP Business One在诞生的时候，并不像今天一样，可以适用于大多数行业，比如各种复杂的制造业、以研发为主的项目管理型企业，或者以售后支持、尾保为主的服务行业等等。其最初主要的服务对象，是一些贸易公司，包括一些跨国贸易型的公司。对于这一类贸易公司，一般会有这么一个特点，那就是会根据市场、区域，结合公司的战略来进行区别化定价。

比如苹果公司，推出一款新的手机，在北美地区定价1000美金，在中国定价8000人民币，他们的定价，是遵循公司的决策，并不会因为某个地区的某个客户的特殊性来定价，而是要求客户遵守公司的地区定价策略，执行不同的交易价格。例如购买者是香港的客户，那么一定是执行香港地区的价格，而不是中国大陆地区的价格。这种定价策略，是公司战略层面上的决策。这种业务场景，就是SAP Business One传统价格清单最主要的应用场景。

在SAP Business One中，可以根据公司的管理需要，创建很多价格清单。例如北美价格清单、亚洲价格清单等等，然后再根据不同的客户，隶属的不同地区，指定该客户执行不同的价格体系。这就是传统的价格清单的应用。如果我们用一句话来概括，那就是：价格清单功能，适用于按公司自己的主观意图，对不同类别的客户进行统一定价的业务。

当然这个不同类别的客户，可以有多种分类方式。

上面我们举的例子是按不同的地区，来区分不同类别的客户。在现实中，也可以按其它的方式来进行区分。

例如按不同的销售额，来对客户群进行区分，并执行不同的价格体系。

例如SAP公司，会对代理商，按SAP许可证的销售数量，区分为金牌代理商、银牌代理商等，分别执行不同的许可证价格。

京东会对会员执行PLUS价格，和普通会员价格。

有些企业会把客户区分为大客户、普通客户、代理商等等。这些都是典型的、适用于价格清单进行管理的例子。

除了用价格清单，实现不同客户的区别对待以外，价格清单这个功能，还有两个很重要的作用。

1，实现最低或最高限价

我们先来简单说明一下，企业为什么会需要最低或最高限价。

针对客户的最低限价，例如要求成交价格不得低于提前设置的某个标准值，除了显而易见的原因：企业本身的成本压力，不愿意在利润很低，甚至亏损的情况下成交，以及对销售人员的约束，让销售人员不能因为追逐业绩最大化，而低价成交，伤害企业的利益以外，还有一个重要的作用，就是防止代理商之间进行恶意竞争，促使代理商提高服务水平，以避免损害公司的品牌价值。

这种情况，在一些除了代理产品，还提供服务的行业中很常见，例如汽车销售服务的4S店，除了销售汽车，还会提供保养、维修服务；大金空调的代理商，销售空调后，还会需要安装、尾保。

最典型的还有我们SAP的代理商，除了销售SAP的许可证，还需要提供质量上乘的实施服务，才能保证产品能成功交付。

如果有比较合理的最低限价，SAP的金牌代理商，就会减少价格竞争，而转为服务竞争，用更好的服务来吸引客户，从而提高产品的竞争力，而不是一味地用低价来打压对手。

他们会把自己的资源，更多投放到高素质的服务团队的建立上，而不是仅仅关注获得更低的进货折扣。所以，对于产品加服务的这种销售业务，价格低廉不一定是好事。

最高限价，主要目的是防止经销商一味提高价格，伤害最终客户，让最终客户数量减少，经销商获得了短期利益，却伤害了企业的长期利益。这个道理其实和最低限价也是一样，目的都是为了引导经销商或代理商，不要一味在价格上竞争，而是在其它的纬度，例如服务、售后等方面去展开竞争和投入资源。

当企业设定自己的限价策略以后，在SAP中就可以利用价格清单的模块进行落地。在SAP中添加控制，当成交价定于最低限价，或者高于最高限价的时候，禁止销售业务成立，这也是价格清单的主要应用场景之一。

2，实现内部考核

这个怎么去理解呢？举一个例子：

我们有一个客户，在上SAP之前，如何对销售人员的业绩进行考核，一直比较头痛。

——因为行业的一些特点，他们的生产成本会波动很大，采购的材料成本波动也很大，并且由于产能有限，销售量也不是越多越好，需要通过考核指标的杠杆，让销售人员更多关注优质的订单，而不是一味追求销售量。

同样的道理，还可以推而广之，用类似的思路，制定一个采购计划成本的价格清单，用来考核生产的业绩，而不会受到采购成本变化的影响。

这里要提醒大家注意，当对生产部门做利润的考核的时候，生产部门的成本，就是这个我们事先制定的采购计划成本，而生产部门的收入，并不是销售的真实售价，而是我们前面提到的，用来考核销售的那个计划成本。这样环环相扣，下一部门的成本，就是上一部门的收入，大家想想，这样的考核体系，是不是和阿米巴有点像？而这些，仅仅用价格清单，加上一点简单的自定义报表，就可以完美实现了。

价格清单这个模块中，还有一些细微的细节，例如价格清单可以基于另一个价格清单，实现自动更新和变化。应用的场景有：规定VIP客户在普通客户的价格基础上，再享受一定的折扣等。它的好处是让价格清单的维护变得非常方便，并且让公司在产品库很庞大的时候，可以实现比较严谨的折扣体系管理。另外还有折扣组，和业务伙伴特殊价格、数量折扣、期间折扣等，这些都是在价格清单功能基础上进行扩展的模块，主要目的是为了兼容实际业务中的例外情况，让定价体系变得更加灵活。

二，销售的一揽子协议

销售一揽子协议大家可以理解为一个长期价格协议，或者长期合同。这个功能严格地来说，并不是仅仅为了定价而存在，它的目的，是为了把和客户签定的、会重复发生的长期业务在SAP中记录下来。

例如我们与经销商签定的代理合同，允许供应商在一段时间，例如一年内，代理我们的某些产品，那么我们可以把这种代理合同视同为一揽子协议，在SAP系统中记录下来。又例如客户承诺每个月会向我们采购一定数量的产品，我们也可以用一揽子协议的方式记录下来。一揽子协议记录的是会重复发生的、长期的业务，所以在SAP的MRP计算中，也可以考虑一揽子协议带来的需求，这样我们在计算MRP的时候，即使没有收到客户的真实订单，也可以根据这个一揽子协议计算出比较准确的需求。

基于一揽子协议的这种管理目的，所以一揽子协议会有有效期的概念，还可以进行中止、取消等操作，以及可以记录具体协议的物料、价格、协议数量，还会自动记录在协议框架下，实际发生过的业务单据，方便追踪协议执行的进展等。一揽子协议是一个很强大的单据，除了它字面上的，显而易见的作用外，还可以用来做很多的扩展性的工作，例如用来做模具寿命管理、管理周期性的重复交易、辅助核算经销商的业绩和返利等等。但是这些并不是我们今天这节课要讨论的内容，我们今天主要来看一下一揽子协议在销售定价中的作用。

一揽子协议有两种类型，在创建协议的时候可以进行选择，这两种类型一种是可以忽略价格，一种是在协议中明确价格。当选择忽略价格时，协议中的价格不会带入到销售单据上。而当我们选择在协议中明确价格时，一揽子协议就可以视同为一个有时间期限的、可以在SAP中走审批流程的价格协议。

哪些业务场景，可能会用到价格协议呢？

我们最先能想到的，就是针对代理商的定价。

例如我们需要在引入代理商的时候，单独签定代理协议，明确代理价格，这种业务场景，就适宜用价格协议来进行管理。这和前面讲的，按代理商的类别，例如所处的地区、所处的代理商级别来定价不一样，价格协议是适用于对某个具体的代理商，需要单独进行商务谈判，并个别确定价格的业务场景。

还有比较常见的，例如在汽车零配件行业，基本都是和客户谈好一个年度价格协议，比如在每年四月，协商好当年执行的价格，然后把价格协议经过系统审批后在SAP中记录，以指导当年该客户的所有销售业务价格，这种也是典型的价格协议的应用。

那么销售一揽子协议，和价格清单中的业务伙伴特殊价格一样，都是专为某个客户指定一套定价，这两个功能又有什么区别，在具体业务中，我们应当如何去选择用哪个功能更合适呢？

我认为最大的区别有三个：

1，一揽子协议有时间段的限定，而业务伙伴特殊价格没有时间段的限定。所以对于长期的，不需要定期谈判的客户，可以用业务伙伴特殊价格来定价。而对于有时间性的，必需要在到期后进行重新谈判定价的，那就用一揽子协议。因为在一揽子协议到期后，会自动失效，不能再被引用，这一点和价格清单不一样，用一揽子协议可以避免到期后无人关注，甚至可以实现在到期前主动提醒相关部门去和客户谈判和续约等

2，如果采用业务伙伴特殊价格来管理，那么同一客户在同一时间只能存在一个特殊价，而一揽子协议可以设置为允许存在多个价格协议。这个设置在最新的9.3版本中，是在常规设置中指定的。这个设置允许同一客户，同一产品，在同一时间，可以签署多个价格协议，执行多个价格。而这个灵活性是业务伙伴特殊价格清单所没有的。这个设置可以用来处理一些特殊的业务，我这里给大家举两个例子。

例如在前述的汽车行业的案例中，我们知道通常每年会进行一次价格谈判，制定当年新的价格协议。但是这个谈判有可能会耗比较长的时间，在谈判过程中仍然在继续发生的销售业务，就会面临新、老协议会并存，有可能根据双方的达成的共识，根据情况执行不同的价格协议。

例如按发出的日期，或者对账的日期来决定执行哪个价格等。这个时候可能有就需要在默认的主协议之外，选择同一时间有效的其它的价格协议来制作销售单据。

另外还有一种情况，有一些经销商，和企业签定的代理协议中，经常会有数量折扣。例如当年或者当次销售量达到一定数量时，执行更优惠的价格协议等。这个时候利用同一期间、同时生效的不同价格协议来管理会更好。在价格清单的模块中，也有数量折扣的概念，当达到某个数量时，可以设置不同的特殊价格，但是价格清单的这种折扣设置仅能针对销售单据的当前行生效。

在实际的业务中，情况会远比这种场景更复杂。例如虽然该行的数量没有达到协商的折扣数量，但是整张单据的数量已经达到了条件，又或者当年的累计销售量已经达到了指定数量等，这种情况下价格清单的机制是无法自动识别并给出定价的建议的，而通过让用户选择不同的价格协议来自动给出销售价格，或者用自定义的格式化搜索来选取符合复杂规则的价格协议，就会更适合。在这种应用中，大家一定要为同一期间存在的不同的价格协议，给出一个有一定含义的、准确的描述，以便准确选择价格协议。

3，价格协议做为一个特定的单据，从管理上来说，比价格清单会更严谨。这主要体现在三个方面：

首先是，价格协议可以在SAP中触发审批流，用流程的严谨，来保证价格审批过程的严谨。

其次是，价格协议可以留下历史记录。因为它有取消、关闭、中止等各种状态，并且每张销售单据，当时引用了哪一张价格协议，都会严谨地记录下来，以供事后的核查。

再次是，价格协议做为一个单据，会留下更改日志，会自动记录几月几号，由谁在系统中对价格协议做了什么更改，更改前的值，和更改后的值分别是什么。

这些都是业务伙伴特殊价格清单无法实现的。所以用价格协议，会比业务伙伴特殊价格清单要更适宜。

三，销售报价单

销售报价单也可以记录并处理价格，并带入到销售订单中。销售报价单与我们前面阐述的价格清单和一揽子协议，在管理上的侧重点都不相同。价格清单适用于按客户类别进行区别定价的企业。一揽子协议适用于按不同客户进行个别谈判的定价策略。

而销售报价单，则适用于无法与客户进行事前定价，需要每一次销售业务进行单独报价的业务。在制造行业，这种业务多半是属于定制化程度高，每一次销售都会根据客户的差异化需求，进行定制，或者重新设计产品的行业。在贸易行业，则更多见于需要招投标管理，或者国际贸易中的询盘、发盘等业务。在SAP中，销售报价单通常与销售订单一一对应，也可以设置为允许订单多次引用已关闭的销售报价单，来处理当交易条件不变时候，不需要进行反复报价的业务场景。,

那么什么时候该用到销售报价单来管理销售价格，以及用销售报价单想要达成什么样的管理目的呢？

销售报价单，在管理上比较常见的，通常可以用来达成两种目标。

1，它最原始的作用，可以用来记录对外的报价，做为后续销售订单的一个指导性单据。例如在有些企业中，对客户的报价，一直到最后的成交，可能会经历比较长的，甚至不断反复的过程，为了确保整个过程可以得到有效的监控，并在销售订单的环节，能获得前期报价单的数据支撑，这个时候就可以用报价单模块，准确地记录每一次对客户报价的条款、详细的价格等，以便在最后成交时，可以被销售订单引用，以避免数据错误。如果是这种业务目的的应用，那么通常会在SAP中添加强制的逻辑约束：销售订单必需要基于销售报价单，并且销售订单的价格强制要求和销售报价单一致。这种应用，较多会用于一些要求较高的国际贸易等业务场景中。

2，想要达成的目标，是为了把销售报价的过程，和销售核价的过程进行整合，以提高对外报价的严谨度和准确性。这种应用多见于一些定制化程度高的行业。例如在某些制造企业，产品都是根据客户的需求进行定制的，例如生产配电箱，可能根据客户的应用环境不同、要求不同，会设计不同的尺寸、里面配置不同的电压电阻等元器件，每一次的销售，看起来产品都是一样，都是配电箱，但是成本、组件都会相差巨大，并且每一次都要根据客户的应用场景进行设计上的建议。

例如客户如果应用于野外，可能技术部门在设计产品方案的时候，可能会更多考虑防雷击的设计，如果应用于室内，可能又会侧重于更安全的设计等等，这些都不是销售能独立决定的，销售也无法单独决定对外的报价，需要根据客户提出的需求，或者通过对客户简单的问卷调研，再由技术部门进行产品方案的设计，交由采购进行相关元器件的询价和报价，由财务部门进行成本的归集和核算，最后才能确定对外报价。

在这种应用场景中，销售报价单的角色可能就会有细微的转变，它不但是对外报价的有效的书面单据，还可以做为一个内部核价流程的发起者，或者成果物。它作为一个贯穿销售、技术、采购、财务，甚至生产的核价流程的角色之一，在其中发挥重要的作用。

在这种应用场景下，有两个需要注意的地方

一是销售报价单仅仅是做为一个最终流程的成果物存在，或者可以做为一个流程的发起者，充当报价申请单的角色存在，在这个单据背后，根据管理需要，其实还应当扩展更多的职能模块出来，例如技术部门分解的设计方案、采购询价的结果与销售报价单的关联、财务根据预计毛利给出的报价建议或者核价单，甚至最终决策者，例如销售总监，综合各部门的核价意见，决定对外报价的意见和审批状态等。

第二个要注意的，就是在这种业务应用场景下，多数情况是不需要强制要求销售订单与销售报价的价格一致的。销售报价的管理重心会从对外报价行为的记录，变成各部门核价的成果物的记录。出于商务的考虑，最终的成交价，可以和各部门核价的结果不同，仅作为销售对外报价的参考，当然最后也可以用这个报价，反过来考核销售成交价的合理性，甚至分析报价的高低，对最终成交概率的影响，以作为销售部门未来的决策依据等等。

以上是今天我们课程的全部内容，感觉要讲的东西还很多，今天只是提到了冰山一角，希望大家能对有一些我提到，但没有展开的点再去思考一下，然后可以在课后再交流和一起探讨。

下一讲，我们将谈一谈信用额度的管理，大家下节课再见，谢谢大家！