企业架构导论

什么是企业架构？

企业架构（Enterprise Architecture, EA）是管理和设计企业内部结构及运作流程的一种框架，它帮助企业确保其IT投资与业务策略保持一致。通过企业架构，组织能够有效地规划、开发和整合信息技术资源，以支持业务目标的实现，并促进跨部门协作和信息共享。

在TOGAF体系当中，一个企业是指一个有共同目标的组织。只要是目标相同，这就是一个企业。它和我们传统认为商业化利润的公司的范围是不一样的。他强调追求共同的目标，这个目标一般来讲是指能力的愿景，及大家有共同能力诉求的愿景。

例如，对于像服装行业协会这样的组织来说，构建一套企业架构（Enterprise Architecture, EA）是完全可行的。通过设计一个统一的数据架构，该协会可以整合物料、库存和价格信息等关键数据资源，实现全行业的仓储及市场行情共享。这不仅有助于提升行业内的协作效率，还能增强对市场变化的响应速度。

具体到实施步骤，企业架构的建立通常分为以下三个阶段：

1. 顶层设计与规划：首先需要明确共同的目标和愿景，例如提高行业透明度、优化供应链管理或增强市场竞争力。在此基础上，制定详细的战略规划，确保所有参与方对目标达成一致，并获得必要的支持和资源。

2. 架构设计与开发：基于顶层设计，接下来是具体的设计工作。这包括定义数据标准、流程规范和技术框架，以确保不同企业之间的系统能够无缝对接。此外，还需要考虑安全性和隐私保护，确保数据共享的安全可靠。

3. 实施与持续改进：最后一步是将设计方案付诸实践，逐步推行新的架构，并根据反馈不断调整优化。同时，建立长效机制，保证架构能够随着行业发展和技术进步而持续演进。

Open Group作为国际性标准组织，在这一过程中扮演了重要角色，它倡导并推动了企业架构领域的最佳实践和标准制定，为各行各业提供了宝贵的指导和支持。

步骤

第一步：做评估。

这一过程可以类比为医生看病，旨在深入诊断组织当前的业务能力、数据能力、应用能力、技术能力、治理能力和队伍能力等方面存在的问题。通过评估，我们可以明确现状与目标之间的差距，为后续的设计和改进提供依据。

评估方法：纵横学视角

借鉴古代“纵横学”的思想，评估可以从横向和纵向两个维度进行：

1. 横向评估（端到端贯通）：

   • 强调闭环管理：检查各个业务阶段是否形成了完整的闭环，确保从需求收集、设计开发、部署实施到反馈优化的每个环节都无缝衔接。
   • 跨部门协作：评估不同部门之间的工作流程是否顺畅，是否存在信息孤岛或沟通障碍，确保各阶段之间的协同运作。

2. 纵向评估（层级协同）：

   • 多层级联动：审视组织内部不同层级（如战略层、管理层、操作层）之间的协同和联动机制，确保高层决策能够有效传递并落实到基层，同时基层的问题和反馈也能及时上传。
   • 一致性与灵活性：评估各层级之间的政策、流程和技术标准是否一致，同时考察其应对变化的灵活性和适应性。

第二步：绘蓝图

在为企业绘制能力蓝图的过程中，能力规划是核心环节。这一过程不仅涉及识别和评估现有能力，还包括为未来设定明确的方向和目标。通常，我们会将这些能力描述为企业架构模型，涵盖多个关键领域：

• 业务架构：定义企业的业务战略、组织结构、业务流程和职能。
• 应用架构：确定支持业务流程的应用系统及其交互方式。
• 数据架构：管理数据的收集、存储、处理和传播，确保数据的一致性和准确性。
• 技术架构：选择和配置支撑应用和技术基础设施的技术组件。
• 安全架构：保障信息和系统的安全性，防止未授权访问和攻击。
• 服务架构：设计和管理提供给内部或外部客户的服务。
• 通信架构：确保有效的信息传递和技术连接。

强调业务导向

在绘制蓝图时，必须始终强调所有能力最终都是为了增强业务能力。这意味着每个能力的发展和优化都应紧密围绕如何更好地支持和提升核心业务活动展开。例如，改进数据架构可以提高决策质量，优化应用架构能提升运营效率，强化安全架构则保护业务连续性。

第三步：强管控

在能力发展的道路上，强管控尤为重要。这意味着要通过强有力的治理机制来指导和监督能力的建设与发展。具体来说，以领导力为抓手的治理管控至关重要：

1. 领导力驱动：高层领导应积极参与并引领能力规划和实施，确保其与企业战略保持一致。
2. 明确责任分工：建立清晰的责任分配机制，确保每个部门和个人都清楚自己的角色和任务。
3. 持续监控与评估：定期审查能力发展进展，及时调整策略，确保目标的实现。
4. 促进文化变革：推动组织内部的文化转型，使员工认识到能力提升对业务成功的重要性。

我们做的是企业变革，因为我们定义的是企业的未来，所以我们企业架构，它的输入是指我们评估的结果，它的输出是转换到企业变革发展的道路上。中间，这些架构作为蓝图和愿景，我们经常说我们应当先做一个顶层设计。这个时候是指我们应当有一个总体的蓝图，强管控体现在哪里呢？各位体现在是指我们信息职能部门会变成一个考核部门，管理部门它代表了企业领导力。这里边意味着信息部门在这个过程中它将呈现出是一个管理职能，不再是一个服务职能的。因为它代表的是创新，代表是转型。在各业务门分工协同的道路上来讲，信息部门是一个裁判角色，而不再是一个球员角色了。

每个企业在其发展过程中都会遇到独特的能力短板，因此企业架构的设计和实施不应简单模仿其他企业，而是要针对自身的具体情况进行定制化设计。以能力为中心进行评估的重要性在于，它能帮助企业精准识别并解决这些关键短板，从而实现有针对性的创新和提升。

企业架构四层联动模型

1. 战略层

定义：战略层是企业架构的基础，它明确了企业的长期发展方向和目标。这一层次关注的是企业希望在未来达成的愿景、使命以及核心价值观。

2. 能力层

定义：能力层聚焦于企业需要具备哪些关键能力来支撑其战略目标的实现。这些能力可以是业务能力（如市场营销、客户服务）、技术能力（如数据分析、云计算）或组织能力（如领导力、团队协作）。

3. 架构层

定义：架构层是将企业的能力转化为具体的技术和业务结构的过程。它涵盖了业务架构、应用架构、数据架构和技术架构等多个方面，确保信息系统的构建符合企业的战略和能力需求。

4. 行动层

定义：行动层是将架构设计转化为实际操作的过程。它强调通过强有力的治理机制和执行措施，确保蓝图能够落地并产生预期效果。

我们需要在行动上按照企业家去开展。所以在这个四层联动过程中，我们做评估，绘蓝图，强管控。我们要跟能力打交道，我们强管控管的是行动。我们做评估，评估他的能力，出来的就是我们规蓝图的架构。所以当一个企业内外部环境发生变化，导致我们战略落地所需能力的组合有所波动的时候，我们就需要开展一次顶层设计推动企业架构，这就是企业架构的行为。

为什么要顶层设计？

企业架构不仅是一个结果和未来蓝图的描绘与定义，更是一个产出物，它通过顶层设计来实现。在当前数据赋能成为最鲜明信息化需求的时代背景下，如何将数据从资源转化为资本，是企业架构设计中的一个关键挑战。

1. 企业架构作为结果

定义：企业架构（Enterprise Architecture, EA）是一个全面的框架，用于描述企业的未来状态，包括业务流程、应用系统、数据管理和技术基础设施等各个方面。它不仅是对未来蓝图的描绘，也是一个具体的产出物，指导企业的转型和发展。

作用：确保企业的各个部分协同工作，支持战略目标的实现，并为信息化建设提供明确的方向。

2. 顶层设计的重要性

行为：顶层设计是指站在企业整体战略的高度，规划和设计企业架构的过程。这不仅仅是简单的技术选择或系统集成，而是对企业未来发展方向的全局性思考。

关键活动：

• 战略对齐：确保顶层设计紧密围绕企业的长期战略目标。
• 能力评估：识别现有能力和短板，确定需要增强或引入的新能力。
• 创新塑造：推动关键能力短板的突破，促进创新。

3. 数据赋能的需求

在新时期，数据赋能已经成为最显著的信息化需求之一。企业不再仅仅满足于拥有大量的数据资源，而是希望将这些数据转化为有价值的资产，进一步提升企业的竞争力。

数据资源到数据资本的转变

• 数据资源：以往信息化建设中积累的大量数据库和信息库，虽然丰富但尚未充分挖掘其潜在价值。
• 数据资本：随着企业发展，数据逐渐从单纯的资源转变为一种战略性资本，能够为企业创造直接的价值和竞争优势。

4. 数据资产管理的关键步骤

为了实现从数据资源到数据资本的转变，企业需要进行有效的数据资产管理。以下是几个关键步骤：

4.1 数据治理

• 政策制定：建立完善的数据治理政策，确保数据的质量、安全性和合规性。
• 责任分配：明确各部门和个人在数据管理中的职责，确保数据管理的有效执行。

4.2 数据标准化

• 统一标准：制定统一的数据标准和规范，确保数据的一致性和可比性。
• 元数据管理：建立元数据管理系统，记录数据的来源、结构和使用情况，方便数据的追踪和管理。

4.3 数据分析与利用

• 高级分析工具：引入先进的数据分析工具和技术，如大数据分析、人工智能和机器学习，以挖掘数据的深层价值。
• 业务洞察：通过数据分析生成有价值的业务洞察，支持决策制定和战略调整。

4.4 数据共享与协作

• 内部共享：建立内部数据共享平台，促进跨部门的数据交流和协作。
• 外部合作：探索与外部合作伙伴的数据共享机制，拓展数据的应用场景和价值。

4.5 数据安全保障

• 安全措施：实施严格的数据安全措施，保护敏感数据不被泄露或滥用。
• 隐私保护：遵守相关法律法规，确保数据处理符合隐私保护要求。

5. 顶层设计推动数据资本化

通过顶层设计，企业可以系统地规划和实施数据资产管理策略，确保数据资源能够有效转化为数据资本。这不仅提升了企业的信息化水平，还增强了其市场竞争力和创新能力。每个人希望获得完整、真实、及时、有效的数据视图，都来源于全球数据资产的一个赋能。所以在我们企业它的数据积累从数据资源迈向数据资产，在迈向数据资本的道路上，我们离不开顶层设计。

以我们使用者为中心构建一舱两所是我们数据赋能，最终解决我们数据跟人的关系，解决数据服务于人。在这个时期，顶层设计就需要整体上考量，如何把这些赋能的数据能力建设出来。我们现在是信息化越建越多，也叫功能多性能慢。数据积累对于我们来讲越来越分散。我们所创造大数据被迫叫五维多样化，分散，价值密度有待考究。

目的

我们做企业架构的人就是把我们如何进行数据赋能规划为一系列的数据流。面向领导者，面向每一个人，面向每一个客户，规划数据聚合的数据流。然后形成企业架构之后，带动数据流的建设，从而形成一系列的数据能力。这是咱们搞EA搞企业架构，搞顶层。

传统现状做什么？

传统只做到了数据治理，有很多人跟我谈数据治理，我们主数据管理电商平台建起来了，我说有啥用？他说不知道，反正数据清洗过存进去了，所有数据设备、物料、人员统一身份编码上了户口了。那么我们融合才是创新的本质，但不能融入业务流中的，这个数据是没有价值的，必须推动数据反哺业务。所以数据治理就是我们说盲目的行动举措。

我们为什么要治理？

是为了给数据清洗加一个西装，还是为了培育什么？可以说企业架构是为了培育数据流，数据治理是为了构建新型数据库。别管你主数据还是什么样的这两者的本质在于一个是为了求精，一个是为了启动数据赋能，是为了融入业务流中推动数据应用，是为了培育数据流的数据治理，老式的数据治理还是为了培育新版数据库的，也就是我说的数据资产全局静态统一，数据资产我能命名统一、规范统一、格式统一、描述统一、来源统一的一个数据库。我们全网有固定个库，是为了它顶多再加上一个界面来展现，做一些数据呈现了了。这就是数据治理我们如何反哺业务。说人话，就是把静态数据存入到表中，然后在页面上展示。

数字化转型->顶层设计

所以在我们这个时期，伴随着企业的信息化，在数据成效方面越来越问题严峻的同时，推动企业数字化，开展顶层设计，实现数据融合、数据共享、数据赋能，就到了我们一个必要而实施的开展的一个关键事情。其实本质上来讲，我们持续开展顶层设计才是成功之举。兼而进之，循环之无端，方可胜无穷。

然而，不是做一次顶层设计我们就能解决问题，我们要拥有的是顶层设计的能力。好多客户就跟我讲，主要是咱们这次做完企业架构之后，我们后面该怎么做。我说咱们一块儿推动能力建设。第一个咱们做业务梳理，第二咱做数据梳理，第三咱们将两种能力合二为一，变成数据驱动的新型业务能力。所以说我们来看课文顶层设计是一系列工作的开始，而且我们内外部环境又在在不断的变化。这个顶层设计作为我们常态的工作，一个架构能力或者顶层设计能力，这才是真正的出路真正的出路。

架构主要工作

这块的工作来讲，主要是从形象比喻来讲，做评估绘蓝图，强管控。首先我们做评估有如勘察地形一样，宏观上我们要看规划，微观上我们要看系统。内部要做调研，外部要做对标。我经常给他称之为做评估必须是总看细胞内视外场宏观、微观，内部外部，也就是结构化做评估。

宏观和微观

以前的能力规划怎么样？整个规划中的短板还有哪些能力仍然重要但没达成，我要传承呢？另外有没有能力跑偏，能力规划出问题的地方，推而不广，用而不透这种能力建设。比如说我们统建核心系统ERP推的过程当中，他统一的管理创新，还有我们业务推动一系列相关能力是蕴含在ERP当建设当中的。这些能力有没有真正落地，问题在哪里？这是宏观。

微观是系统后评估一般的一个信息统，传承着某种管理创新和业务推动的能力建设。要么是适应一个管理制度，要么是推某种新型业务。那么这种业务推动和管理创新，我们系统所承载的能力又如何？这是微观来看微观。

调研

从内部来看，我们典型做调研，我们很难把企业所有方方面面，妇女工会等都去调研，对吧？但是我们往往会抓住组织部门相关部门、信息部门、电信二级单位及其一些典型的一些我们基层单位去做，所以叫典型做调研。调研的目的是看我们目前的能力效应如何，毕竟他们是使用者，对不对？对于当前能力成效，我们内部用户体系是如何评价的？对于新时期我们业务能力的这种诉求又有哪些？

对标

在我们先进单位一般是什么？同业和异业。同业我们有哪些整个先进的，我数二他数一，你自然去对标人家在数一的道路上是推动了什么新型业务能力的先生，你要去做能力的对比，能力的对标，去做能力的差距分析，找出来你要弥补什么。

能力

能力主要是什么呢？学习一下能力建设的模式。因为你为没必要直接做类比，跟你的业务形态不一样，形成也不一样。比如说你去做一个政策性的一个保险的，你去银行去做一下调研，你学什么？

学能力建设的路径，他是怎么做能力建设的？为什么把我们这个一些新的一些业务能力，比如说新的客户服务，达到的是什么呢？能够为客户创造高品质服务价，同时是企业规模性增长这种客户服务能力，我们能不能？我们现在讲求产品推动客户，人家强调让客户找产品，为客户找产品，这个是我们在能力的建设的路径上有什么可借鉴之处，然后下一步绘蓝图。

那么我们会把把业务能力先定下来，万般能力皆优，对吧？业务能定下来叫业务架构师，业务能力的规划叫业务架构，使用架构的方式来描述，这个方式是什么呢？后面咱们详细解释。但你记住用架构思维描述业务能力，他对于新型企业竞争力有直接的帮助作用。企业竞争力也就在于为客户创新上有直接帮助作用和间接帮助作用，而且是最为关键的。这时候我们会把每一个能力项，用架构思维进行规划。然后当他定了之后，我们会关注两大能力。一个是数据共享能力，一个是应用集成能力。

这个应用集成能力、数据共享能力，这两个能力是左右手，一个是老式的IT推动系统，硬系统对业务能力的支撑。一个是应用架构强调IT数据，将强调地理数据如何来共享，系统系统如何功能支撑。如果说我这个业务能力需要构建用信息化进行端到端覆盖，这是我们要塑造什么架构？我们要实现数据创新，数据共享的数据的这个动能的释放，培育新动能，让数据赋能。我们要规划什么架构，具体的数据架构对不对？然后这两者合二为一，支撑我们新型业务能力的塑造。

落地集成

然后再往下落应用集成，数据共享，它就需要走一种平台化的模式。建造模式。比如说数据共享，我们用区块链的模式，OK区块链平台，我们用老式数据仓库模式，数据仓库平台，我们用大数据BI的模式，这时候是BI平台等等，一系列的平台体系叫一体化平台，它的规划叫技术架构技术，架构就是为了规划我们应用和数据两种赋能业务能力建设过程中的平台体系。规划的平台体。今后技术架构明确之后，我们会出一系列的平台工程指导我们去建设，然后应用架构会出一系列的系统开发项目，数据架构会出一系列的数据治理项目。然后业务架构会出一些业务流程建设的项目。

流程建设、系统建设、数据治理、平台建设这四类项目要落地，对不对？要落地的话，就到了施工实施一系列的技术平台系列、流程建设系列、系统建设系列、数据治理系列。这些系列要纳入到架构指导之下，我们毕竟要照着图纸做施工，对不对？各位，这就是我们所需要的强管控，所以做评估灰蓝图强管控就是咱们做企业架构的三部曲。

顶层设计

顶层设计是指当一个组织的目标明确了，我去为目标去塑造企业架构。这里面的前提条件是目标你自己要明确。如果目标你自己不明确，这事儿就属于预备阶段的问题了。预备阶段问题说大夫要看病，说你要看啥病，我自己也不知道。那你挂号没也没挂号，大夫不敢接招我，对不对？万一男科给妇科治疗，那就会问题的。所以目标一定要明确，需要做到这个事，心要去明确。

如何明确

那么这个明确怎么办呢？他说找你一个企业的领导层管理层，用管理层的共识去定义这个事儿的目标。你先记下来，用管理层的共识去定义这事儿的目标。如果不是管理层的人，很容易受他的职能变迁，发生调整。要用供需一致，上下同欲，则生可与之生，可与之死，我有为也。

管理层同意的目标说白了是什么呢？有一些可能要做的事，大概目标清楚了，上班子会议、上公司总经理办公会、上总裁办公会、上党委办公会、上党组办公会议，会议上通过了这事，目标有了，就这么去服务，然后我再去做事情。所以告诉你这才叫做顶层设计。也就是说是管理层要对目标负责，理解吗？各位这就是管理层对目标负责。

即便有目标，相关业务能力的主责部门和分管领导认不认呢？人家问你没当大哥好久了，或者就没有当过大哥。一些成本中心，一些服务中心。你现在说白了当这种引导者，推动搞能力建设，你老几？信息部门拍着胸脯说，的确我们没有办法去替代我们企业的管理层去定义能力建设的目标。

我们顶层设计形成了一套企业架构，用来做什么？做两件事情，一个用来引导，一个用来控制。引导谁？引导业务能力建设者、主责部门、相关部门、下属单位去推动和搞好能力建设。

我们再来看控制是什么呢？是指我们的信息化的管理职能要进行塑造，变成一个控制部门，能够评估和考量能力建设的道路上的曲折与弯路。否则能力建设跑偏了。我觉得原来企业的架构不好，我就自己搞了，或者我就不搞了，推而不动而乏力怎么办？谁对这件事情负责？

对于宏观全局一系列业务能力能作为一个这样的控制角色都不行。往往是跳出业务系列，独立在某种职能当中作为一个控制部门，去带领业务能力建设去做一下评估和考量。而这个就是我们新型的叫信息管理部。在第三部门上。任何单一某种业务能力，我都替代不了其他业务能力。所以我们往往在顶层设计上推崇一些基本的原则，叫分工协同、统一架构、统一管控。

过程

顶层设计前提有两个作用，一个前提我们到底推出什么能力建设作为目标要明确，找不出来也得找。这个顶层设计从一个项目角度来讲，那么他该如何开展呢？那么你来看考虑那个目标必须明确的话，加了一个预备阶段，再加上后面那三个就变成什么？一个前置三个阶段好吗？各位，一个前置三个阶段，预备阶段定共识，什么共识？能力建设的共识。

实际上来讲可以做一下关键业务口的访谈，关键领导的访谈。访谈完了基本就吃准了，认为大家共识了，才能够出台召开启动会，说清你怎么开展做企业架构，才能开这个企业家启动会。比如说我们一个企业能力就这四个属性，源头、点清票子、看清风险，能够理清物资就这四个。这个时候在我们能力目标定了之后，我们就开始做评估，现在能力有啥毛病，对不对？现在能力是长还是短？削弱化在哪里？我们该如何去增强我们业务能力？我们这些能力当能力我们评估明确之后，就基本上知道他有啥病，然后去开方。开方就是用企业架构进行塑造。首先我们能力会描述为这个业务架构，然后会从应用数据技术三大视角来进行能力对应的一个视角一个塑造。

总结

我们做企业架构，会开展一系列的业务工程、应用工程、数据工程、平台工程，这些任务需要强管控。你不能跑偏，跑偏我就白规划了。因为我这个架构所代表能力规划，是实现能力优化价值最大化的一个最小的成本的策略。你要是随便跑偏了，那我这儿所追求能力建设、降本增效、提质转型这条道路那白扯了。所以我这是控得住。然后是做评估、绘蓝图、强管控，作为四个阶段的基本路线。