重新定义PMO——聚焦企业转型新范式

本文内容章节：

1、传统项目管理办公室（PMO）有哪些发展困境？

1.1 定位不清，无法承上，难以启下

1.2 生搬硬套的繁冗流程让业务部门的工作雪上加霜

1.3 缺乏数据和工具支持，孤掌难鸣

2、PMO如何破局——成功的企业转型组织应具有哪些核心价值?

2.1 战略抓手

2.2 用最简单的流程，实现最高效的管理

2.3 人才智库

2.4 知识共享中心

2.5 文化转型的引领者

2.6 转型能力中心

3、九大步骤，助力传统PMO转型成为真正的TMO

3.1 拆解战略目标，规划以价值为导向的转型蓝图，并充分协同其他集团内部的转型计划

3.2 明确项目治理架构及各方权责

3.3 建立以价值驱动的考核体系

3.4 重塑项目进入与退出闸门体系，优化项目预算管理

3.5 精简项目过程，有聚焦性地管理内容

3.6 拥抱数字化解决方案，优化转型管理及协作效率

3.7 建立人才档案，形成动态的管理和人才发展体系

3.8 建立知识平台与能力发展体系

3.9 倡导变革思维，宣贯转型文化

4、结语

在新常态的背景之下，伴随着颠覆性技术、消费者行为、可持续性挑战，企业的转型目标也在不断升级。如何将变革对齐长期战略目标，克服变革能力孤岛并真正地拥抱变革，是不断挑战企业的课题。

1、传统项目管理办公室（PMO）有哪些发展困境？

随着商业环境的瞬息万变，项目管理不断面临着各种挑战。在多年的探索之下，PMO已经发展出了较为成熟的工作体系。传统PMO的目标是“保证项目完成”，他们负责制定项目管理流程规则、跟踪进度，以及为项目交付团队提供各种培训支持，是企业项目管理的监督和支持者。

但在传统的工作模式下，PMO鲜少触及到企业战略目标。从数据来看，随着时间的推移，PMO第一年的失败率为25%，第二年的失败率为50%，第三年的失败率为75%。i 安永团队认为，PMO主要面临如下三个尴尬情景：

1.1定位不清，无法承上，难以启下

达不到管理层对项目的期望——由于对战略和管理层目标没有清晰的认知，PMO难以对众多项目进行合理的整合和优先级排序，导致最后交付了很多项目，却依然没有达到管理层的初衷和预期价值。

难以和业务部门有效配合——PMO并非业务一线人员，往往无法与业务人员语言相通，在管理业务部门项目交付时，PMO只能泛泛地进度跟踪，一旦出现项目风险或问题，由于对业务不熟悉，提出的解决方案隔靴搔痒，导致业务部门开始质疑PMO的价值。

1.2生搬硬套的繁冗流程让业务部门的工作雪上加霜

PMO的一大职责是建立流程标准，推动企业高效、有序、规范地管理项目。对于项目管理，国内外各种先进方法论早已遍地开花，然而世界上没有完美的流程规范，只有最适合企业的。PMO创建的标准如果不适应组织文化，只是一味地生搬硬套、激进推行，效果只会适得其反。大家在忙碌地交付之余，还要花费大量时间应付无用的流程，必定怨声载道，加剧PMO与业务部门的矛盾，为PMO的资源调配和日常工作增添了阻力。

1.3缺乏数据和工具支持，孤掌难鸣

PMO想要跳出单一项目，高效管理多个项目集，必须对所有项目运营数据了然于心。各方信息口径不一致、汇报滞后、数据片面不准确，往往是另一个令PMO头疼的痛点。由于这些数据涉及的部门极多、要求也不尽然相同，在没有工具打通并支撑全景数据收集分析的情况下，PMO将难以准确考核项目效率、识别项目风险和问题。

2、PMO如何破局——成功的企业转型组织应具有哪些核心价值?

随着企业转型方向不断升级，作为转型推动的主体部门，PMO的组织定位也不应该仅仅局限于项目过程监督，而是成为转型办公室Transformation Management Office(TMO)——企业真正的转型引擎。安永团队认为，未来PMO的价值主要体现在以下六点:

2.1战略抓手

未来的TMO从集团转型规划阶段起便充分参与，对集团战略进行细致拆分；并以此为起点进行项目规划，保证单一项目价值与集团战略目标对齐，同时通过对项目的战略价值分析排序，进行利益最大化的预算和资源分配；最终在项目交付过程中，以战略指标为导向，进行过程绩效监控。

2.2用最简单的流程，实现最高效的管理

区别于传统的PMO，TMO旨在打破部门协作关系的高墙，化繁为简，建立最适合企业文化的项目管理规范。同时，拉通战略指标评测和底层项目数据收集，构建实时数据监控驾驶舱，对项目过程中的风吹草动进行及时预警。

2.3人才智库

未来的TMO肩负了整合资源、精益培养和调兵遣将的责任，为企业建立完整的跨部门项目管理人才库（包括项目经理库和项目交付人才库），并通过匹配能力模型和人才项目经验，实现对人员的灵活匹配，保证人才的有的放矢。

2.4知识共享中心

传统PMO的一大职责是对企业进行项目管理方法论的培训，与之相比，TMO职责升级，除了传统方法论的培训以外，还负责系统性整合项目产出，研究各类项目成功失败实际案例，沉淀并总结出企业所需的优秀方法论，如业务分析、工具方法、客户体验设计等方案，帮助后续项目灵活迭代，小步快跑。

2.5文化转型的引领者

面对转型以及其产生的不确定性，不是每个企业都能适应的，在许多传统企业的转型之路上都经历过各部门互相抵触，害怕承担风险的困境。TMO要实现的一大价值，便是从企业DNA上改变企业文化、提升变革意识，以鼓舞人心的沟通方式对员工讲述企业的转型故事，帮助他们预见自己的未来。此外，TMO还将向下保持鼓励且开放，让员工在变革旅程中拥有充分发言权；向上灵活反馈，通过各类激励机制鼓励员工拥抱变革。

2.6转型能力中心

为了应对升级的竞争压力，企业需要具备一系列转型专业能力。而放眼未来，TMO的一大价值是成为转型能力中心，为企业厘清三大问题：企业面临哪些变革场景？需要哪些专业能力？哪些企业人才需要具备这些专业能力？同时，结合能力框架和新的价值主张，挖掘自身需要具备的核心能力，从而进一步成为真正的转型引擎。

3、九大步骤，助力传统PMO转型成为真正的TMO

随着转型方向的不断升级，传统PMO同样需要职能转型。围绕上篇提到的核心价值，安永团队建议，从以下方向开始动作：

3.1拆解战略目标，规划以价值为导向的转型蓝图，并充分协同其他集团内部的转型计划

传统PMO转变其定位、实现其价值的第一步，是充分解读集团战略，重塑和拆解转型目标。在此基础上，一方面匹配现有项目的价值，另一方面梳理未来转型机会点，完成全面的转型蓝图规划。

安永Transformation Realized方法论

3.2明确项目治理架构及各方权责

为了实现转型蓝图，TMO必须定义集团层面项目管理架构，以高效拉通各业务部门。安永团队建议，在集团层面设置由高管组成的转型委员会，有效承担起拉齐战略价值的权责；在该委员会指导下，由TMO为核心，辅以IT负责人的专业技能，建立蓝图管理及项目立项审批小组，铺划数字化转型实施任务；最后，组建转型工作小组，拉通业务领域与项目管理人才，确保项目有序地推进交付。

安永建议行业领先方案

3.3建立以价值驱动的考核体系

TMO应基于明确的项目管理组织权责建立一套有效的考核体系，区分价值和项目过程KPI，采用OKR等公开透明化的绩效管理方式，同时，与财务体系联动，充分打通集团增长与转型项目管理指标，实现真正的价值驱动。

安永建议转型价值监控模型

3.4重塑项目进入与退出闸门体系，优化项目预算管理

一方面，在项目进入与退出体系上，TMO应着重思考如何融合“自下而上”（从部门需求出发，立项后再由PMO进行需求整合）和“自上而下”模式（从集团战略出发落地变革机会点，拆解项目）。

安永服务案例：行业领先项目进入方案

3.5精简项目过程，有聚焦性地管理内容

在以上顶层设计之下，TMO接下来需要建立简明清晰的治理模式和有重点的项目管理流程，可以使业务运行和单个项目在预算内达到更好的效果。换句话说，精细化管理，对不同项目设置不同的管理幅度，辅以简单易用的用户工具与模板。

3.6拥抱数字化解决方案，优化转型管理及协作效率

为了高效管理大量项目，TMO需要利用数字化可视工具控制分析的关键因素，为团队沟通提供“谈判桌”。在可视化数据分析平台上，项目负责人可以通过接受，批准请求等进行平台互动；相关经理也可根据变革目标总体实现程度对项目进度进行评估。根据安永助力其他企业建立平台的经验，其开发过程一般会纳入专业开发人员，商业分析员、人力资源和终端用户组成敏捷团队，实现职责督导、灵活协调及绩效透明化管理。

安永数字化工具T-Hub案例

3.7建立人才档案，形成动态的管理和人才发展体系

团队动员后，TMO将成为整个企业转型能力的孵化器。TMO可以直接通过培训赋能企业，也可以通过与外部机构合作建立企业转型能力，例如项目管理或创新。再升级，TMO应积极构建生态合作伙伴体系和外部专家库，充分利用外部资源，赋能内部人才，实现真正的企业DNA变革。

3.8建立知识平台与能力发展体系

为了持续提升企业变革能力，成熟的TMO需要建立整体知识管理体系。结合企业大学与项目管理数字化平台整合的线上知识库，辅以线下互动型workshop训练营，创造更好的共创氛围；同时，对于培训课程的筛选应避免大谈技术创新而忽略实用性，而是要划分出“小而精”的领域。安永观察，在业务需求分析、供应商选型、风险问题管理、业务流程再造等方面，企业在变革实践中都有较强的培训需求。

3.9倡导变革思维，宣贯转型文化

除了实际深入项目，TMO在培育企业转型文化，助力领导层树立企业转型信念上显得至关重要。在任何企业转型的过程中，组织变革管理都是核心能力之一，一般由TMO负责推动，或由转型治理团队领导层们整合推动。

安永变革管理领先实践

作为撬动转型引擎的第一步，基于价值主张，企业需要对目前的传统PMO和转型办公室进行成熟度评估，并据此进行进一步价值构建和具体运营模型实施。安永团队将从组织定位、职能支撑、项目管理、商业价值和运营模式五个维度，协助企业进行全方位评估，并为后续设计、实施、持续性发展提供专业建议。

安永建议企业转型组织成熟度评估模型示例

4、结语

未来已来，破局者们正在行动。随着疫情带来的新常态，企业变革方向不断变化升级。在未来的商业环境中，安永团队期待协助传统PMO在这一关键时期，找到最适合自己在组织中的定位，成为推动企业变革的引擎，创造无限的可能性。(本文来源：转载安永微信公众号EY_GreaterChina)