产品经理：销售-研发关节的润滑油

在新产品导入阶段，有一个普遍的矛盾：研发与销售之间的关系。

我们都知道，企业中最基本的两种角色是生产和销售，而不同的职责分工，看似不同其实都能归类到这两个基本角色中去。作为核心生产人员，研发人员和销售人员之间在新产品导入期间，却常常陷入一种死结。那就是销售人员的行为一般是“订单导向”的，因为只有落实订单，才能落实公司给自己的业绩任务，也就才能落实自己的个人收入。这不仅人之本性，无可厚非，而且还是企业设立销售人员的根本目的。从研发人员而言，追逐最新技术是天性，这不仅关系到企业如何保持技术先进性，也关系到研发人员自身的职业发展诉求。

但是在这些种种的无可厚非和根本目的之下，对于前景不明朗的新产品，却往往导致关注不够的现象。销售人员只要觉得在一年内（或者某个公司规定的绩效考核周期内）看不到潜在的收入，就会果断将自己注意力转移到别的机会上。但是失去了销售层面支持的产品研发，却可能因为失去了和潜在客户交流的机会，从而无法获得对真实需求的洞察和用户对产品的有效反馈，也就间接导致最终产品的成熟度无法达到一个能适应目标市场的程度。而一个不够成熟的产品，又反过来给销售人员的“放弃”态度做了注脚，也就是说，销售因此有了更充足的理由漠视新产品。另一方面，研发人员处于对新技术（有时也是老技术）的信仰，也可能盲目超前（或者坚守过时的东西），导致产品功能配置不切实际，忽视销售带回的信息，真的做出了一个完全不对路子的东西。

这种可怕的正反馈一旦激荡起来，那新产品也就死定了。相信大家一定很熟悉这样的场景：新产品刚决定立项上马的时候，大家都很兴奋，摩拳擦掌地准备大干一番。但是到了产品第一个可投放的版本出来，噩梦才刚刚开始：销售埋怨研发做的东西不好，研发埋怨销售没有及时带回有深度的市场反馈。甚至到最后，两个部门反目成仇，完全没有了一开始时候的惺惺相惜和互相鼓励，新产品也就很可能半路夭折了。然后呢？同样的场景不断在同行的各企业内发生，指导突然有一个企业竟然真的做成了。然后那些失败的企业都说：行业周期不对，切入时机太早……

这个矛盾就像一台发动机内部各部件之间一定有摩擦力一样。这个矛盾处理得好还是不好，关系到公司新产品的发展道路是顺利还不顺利。社会分工必然导致不同角色的目标取向而不同，这种不同也正是专业人员的专业性的根本原因。不同专业团队就像一架机器里的不同的零件，以关节、铰链、齿轮等方式连接在一起。连接在一起的零件之间一定有摩擦力，也就一定要用润滑油。而少数声称不用润滑油的机器，一定是材料本身就具有自润滑性的。带有“自润滑”特性团队可遇不可求，这就是指那种不论销售还是研发，都是具有全面思维的行业专家式的人才，至少各自的部门领导人如此，而且共同的领导人给他们工作考核模式也要特别的合适。这种情况，一般只有企业的第一代创业团队才有可能具备。

这个润滑油是什么？就是产品经理，以及其所代表的产品管理理念。

传统领域的产品经理或者执行这种角色的主管，一般必须是行业专家，所以从业经验较长和高学历者较为占优势。否则很难具有足够的能力和视野平衡销售和研发之间的关系、平衡长期和短期的利益。这一点也直接导致了另一个有趣的现象：传统领域的创业者或企业高管往往是浸淫多年的行业专家。

工科专业的学生在做论文的时候，之所以要论证应用前景和现有技术，从而再论证自己所计划的研究方向的必要性和可行性，就是在培养这种行业专家式的产品经理思维。这其实也是一个合格的工程师的基本素质，是清华大学和蓝翔技校的区别。这种所谓的产品经理的定义，其实来自原始的对工程师的定义，但是随着职业分工的进一步细化，工程师们越来越像高级技工了，而那种综合技术与人文的综合技能，留给了一个最近十几年才出现的角色：产品经理。但是可惜的是，很多小朋友们未必能理解这其中的原因，只想随便混混赶紧毕业去做技工一样的工作赚钱养家。这一点在软件行业尤甚，因为编程本身就特别具有迷惑性，难以区分工程师和技工。当然，如果我们留心一下就不难发现：如果主管给你分配任务的时候要细化到连具体实现算法都要讲解的，则如果你不是个实习生，就基本上还仅仅处于技工层次。

那么为什么我们却看到互联网行业产品经理普遍年轻，甚至是刚毕业不久的新手呢？这主要是因为互联网产品具有自扩散性，销售这个角色相对弱化，甚至于在多边平台类产品中对产品的某类用户（常为免费用户或者自助服务用户）完全不需要销售，只需要用观察能力进行市场调研。因此销售-研发这对关节的两个部件有主从关系，也就不会因为意见相左互相牵制。互联网业务还有个特点是试错成本较低，产品经理和研发团队可以随时直接获得用户反馈而调整。在这种相对极端的市场特点下，产品经理的工作方法可能比经验更重要——特别是某些新生的互联网产品本身就没什么既往经验可谈，在这种情况下，年轻人常有的开放心态和不断尝试的精力，也许是更关键的自身资源。

所以说，销售和研发之间的这个矛盾本是常态，并不可怕，也有其应对的机制和手段。而真正可怕的是，整个团队是否意识到了这一点，从而正视它，并寻找解决的最佳途径。当然，这个“最佳途径”，可能也只能是局部的、只能适用于部分产品的部分发展阶段。这种“局部最优”的特点，也导致了产品管理是一个持续工作，没有一劳永逸可言。

不过人间处处有矛盾，产品经理和研发之间，也有说不清的恩怨情仇，甚至，某些企业中出现销售和研发联手鄙视产品经理的现象：那个即不会编程又不见客户的人……凭什么在这里指手画脚？