管理方法论：1. 从工程师到技术管理——角色转变

概念

管理者

管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非管理者。

特点：

1. 帮助他人工作，实质是通过协调他人工作，取得业绩。
2. 对组织负责，也就是对相关的角色（股东、老板、客户、员工等）负责。

参考：百度百科中管理者的定义  https://baike.baidu.com/item/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85/5359277

上面的概念中的“组织”，也可以用“团队”来表示。

团队

团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

特点：

1. 由基层员工和管理者共同构成。
2. 知识和技能，要有一定关联性、互补性，大家可以互相协作。
3. 要有共同的目标。
4. 共同承担责任。（上面概念中未提到）
5. 有共同的工作规范、工作方法。（上面概念中未提到）

参考：百度百科对团队的定义  https://baike.baidu.com/item/%E5%9B%A2%E9%98%9F/5384828

如何衡量一个管理者的业绩，是要看他负责的团队的业绩，而不是他个人的产出。

定位

作为管理者，要有明确的职责定位，你和你的团队负责什么业务，范围是怎么样的，你要有什么产出？……

如果是刚组建的新团队，人员较少，自己也要干活，才能把业务支撑住。

团队人多了，如果还是以自己干活为主，就会导致其他成员的事儿太少，闲得出奇，自己每天忙得团团转。要尽量减少自己的直接参与，让下属明确职责范围，给下属授权，帮助他们成长，整个团队的工作效率才能越来越高。

从一线工程师被提拔为管理者，很多人都不太适应，他们往往非常擅长用技术解决实际问题，但不太擅长带领团队去解决问题。

1. 未进入角色。
2. 思维和行为惯性。
3. 缺乏成就感。
   具体技术工作能非常直观地显现出效果，但帮助其他人成长再去拿到结果，相对较慢。
   很多管理者喜欢自己上手，不给下属机会，这样来得快，但长期来看，一个人的能力是有限的，只有团队成长了，才能有更多产出。
4. 要求的能力不一样，觉得自己不称职。
5. 对成本和代价没法衡量，不敢做决策。
6. 害怕承担。

转变

1. 明确自己的角色，不断自我确认和肯定。
2. 削弱个人业绩的占比，想办法通过管理，依靠团队成员的努力，提升业绩。
3. 培养骨干，释放自己的精力。
   关注团队中优秀的、高潜力的骨干员工，给他们更多授权和指导，通过他们来间接管理其他成员。
4. 各司其职，有条不紊。
   技术和业务很重要，但要在团队的事务安排清楚后，再去补充自己的技术知识和解决业务问题，并帮助团队技能提升到更高的水平。
   不要让自己陷入无尽的具体事务，如果骨干也没有做到职责清晰、目标明确，整个团队都会处于混乱状态。
   在团队中要多强调大家的协作，以及共同的努力，不要让自己成为流程的瓶颈，这样会降低整个团队的运转效率。
5. 敢于承担责任，敢于做决策，并且思考和执行过程要足够成熟稳重，让团队成员更加信任和尊重自己。
6. 关注现状，描绘未来。
   作为一个管理者，既要关注当下，也要花时间思考未来业务的发展，团队的能力如何匹配业务的变化，在这个变化过程中，如何能扛得住惊涛骇浪式的突变危机，也能保证业务目标的成功达成？
   在业务发展的过程中，如何能帮助团队成员也获得个人的提升？等等。