在企业的发展进程中，常常会出现这样的情况：技术出众的人员被提拔到管理岗位。但实际上，技术水平高和具备管理才能，这两者之间并没有太大的关联性。
很多从技术岗转到管理岗的人，心里都特别看重手头的事。他们既想在曾经让自己风光无限的技术领域继续拔尖儿，又盼着能把管理工作做得风生水起。一碰到困难，总是冲在最前面。只要自己懂的问题，通常就会亲自上手去解决，在这个过程中，既能收获成就感，还能树立自己的威望。不过，这也带来了一个常见的现象：技术出身的管理者很容易沉迷在技术细节里，大把的时间都花在钻研新技术或者攻克技术难题上。
“跟你说怎么干，还不如我自己干来得快”，这话技术专家型的管理者常常挂在嘴边。特别是看到团队里有人工作没达到自己的预期，而这工作又正好是自己的老本行时，更是忍不住要亲自下场。第一次 “我来”，第二次还是 “我来”…… 不知不觉，就把本属于团队成员的工作责任都背到了自己身上。
这些管理者得清楚，衡量管理工作有没有成效，关键看的是团队的整体绩效，而不是自己具体做了多少事。团队做出的成绩，那就是管理者的成绩；反过来，团队要是出了岔子，管理者也得担责。管理者的重点应该放在 “做正确的事儿” 上，不像技术人员，主要是 “把事儿做正确”。
说起技术专家型管理者，他们以前可都是技术领域的行家。不少人能当上管理者，就是因为他们在某项技术上特别厉害，技术水平那是相当高，当初也是凭借出色的技术，才获得了管理职位。
让技术专家来做管理，确实有不少明显的优势。他们对本专业技术门儿清，一般不会在技术上犯低级错误。而且还能给下属的专业工作提供指导，跟团队里大多是专业出身的成员沟通起来也比较容易，能在他们当中树立起威信。
可话说回来，这些优势背后也藏着风险。懂得专业技术工作，不见得就是他们最大的优点，搞不好还会变成最大的弱点。以前他们只需要把自己那摊技术工作做好就行，现在当了管理者，突然要面对各种各样的工作，很多非本专业的工作他们并不懂。更麻烦的是，他们习惯用技术人员的思维去处理团队管理问题，没意识到技术工作和管理工作在本质上有很大的不同。
把技术优秀的专家提拔成管理者，往往会带来两个严重的后果。一方面，公司少了一个特别厉害的技术专家；另一方面，又多了一个不怎么称职的管理者。
从技术专家晋升为管理者的人，刚开始的时候，常常会碰到一堆问题，得经历一段痛苦的转变期。下面咱们就来仔细说说这些常见的问题。
首先是角色定位错误，过于关注技术。他们还是习惯像以前做技术工作那样，一门心思扑在技术细节上，却忽略了管理者的主要职责是带领团队、规划方向，而不是亲自去解决具体的技术难题。
其次是只见树木、不见森林，只关注局部而非整体。做技术的时候，可能只需要把自己负责的那部分工作做好就行。但当了管理者，就得有全局观，要考虑整个团队的目标和利益，不能只盯着自己熟悉的那一小块儿。
还有就是刻舟求剑，用静态的眼光看待技术之外的事情。在技术领域，很多知识和方法相对比较固定，但管理工作涉及的人、事、环境都在不断变化，不能用一成不变的思维去应对。
另外，他们不愿意放下身段，排斥非正式沟通。在技术团队里，大家可能更习惯正式的工作交流，但在管理中，很多时候通过非正式的沟通，比如一起吃个饭、聊聊天，能更好地了解团队成员的想法和需求，增强团队凝聚力。
过于依赖正式权力，缺乏政治敏感性也是个问题。管理者不能只靠职位赋予的权力去指挥下属，还得懂得在团队中平衡各方利益，敏锐地察觉到团队中的潜在问题和矛盾。
他们往往黑白分明，秉持绝对的对错观念，也就是一元论。但在管理工作中，很多事情并不是非黑即白的，需要综合考虑各种因素，找到最合适的解决方案。
缺少权衡、妥协、忍让，表现得过于理想主义或完美主义。管理工作中，不可能事事都尽善尽美，有时候需要在不同的目标和利益之间做出权衡和妥协，才能推动团队向前发展。
还有就是藐视人情世故，忽视社会学范畴中常理高于一切的现实。在团队里，人际关系、文化氛围等这些看似无形的东西，对团队的效率和凝聚力有着重要的影响，不能不当回事儿。
最后就是缺乏领导艺术。管理不仅仅是下达命令，还需要激励团队成员、培养人才、协调关系等一系列的领导技巧，这些对于技术出身的管理者来说，可能都需要重新学习和掌握。
技术背景的管理者一定要时刻牢记：能走上管理岗位，你掌握的技术确实起到了关键作用。但走上这个岗位之后，想要稳稳地保住管理职位，甚至有机会再往上晋升，靠的可不是技术有多牛，而是管理能力够强。反过来，如果哪天你从管理岗位上下来了，也不是因为技术水平不行，而是管理能力没达到要求。所以，技术专家型管理者要想在管理岗位上干出成绩，就必须尽快完成从技术思维到管理思维的转变，不断提升自己的管理能力，才能带领团队走向成功。
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