20100227-002-OPM3的组成

20100227-002-OPM3的组成

一、OPM3模型的基本构成有以下要素：

1、"最佳实践"（Best Practices）：
组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法。

2、能力组成（the constituent Capabilities）：
能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。

3、路径（pathways）：
识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。

4、可见的结果（observable Outcomes）：
这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。

5、主要绩效指标（Key Performance Indicators）：
能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。

6、模型的范畴（model context）：
包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级

二、OPM3开发小组付出了巨大的努力。

到目前为止，OPM3已经确定了600多个最佳实践，3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。

三、OPM3模型的特点
1、现实可信的：

该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。
2、实用的：

该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。
3、容易使用：

具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。
4、稳固有效的：

对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。
5、准确的：

该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。
6、着重于基准测定和绩效提高：

绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。
7、表明了“原因和结果”：

该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。

四、OPM3的用法
对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，

OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。

运用OPM3的步骤如下：

1、研究标准
第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。

这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。

2、评估组织现状
这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。

为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。

通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。

从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。

3、决定改进重点
OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。

这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。

一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，

这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。

4、决定改进的路径
一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，

他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，

以便将当前的成熟度梯级提高一步。

5、评价当前能力
在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能力。

这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。

该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。

6、编制改进计划
以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。

组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，

就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。

这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。

7、执行改进计划
这一步是组织真正实施变革的步骤。

一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，

也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。

8、重复过程
完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；

或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。