研发主管的烦恼：选择KPI还是选择OKR？

公司的绩效考核一直采用KPI的方式，各个部门，各个层级的人员都需要制定KPI。但是CEO有一些想法，想要改变一下研发部门的绩效考核方法，于是将这项工作交由CTO和HR主管先去了解一下Jackson的想法。

CTO和HR主管找Jackson准备一起谈谈关于研发部门绩效考核的事情，Jackson提前做了一些功课，准备变革一下绩效考核的方式。最近Jackson的朋友还有团队中的Team Leader都在谈论OKR是如何如何成功，KPI是多么多么不好……，这让Jackson陷入了迷茫，到底是选择KPI还是选择OKR？

Jackson还是认真的做了一些功课……

何为OKR？

OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的基本方法

制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想提高团队的开发效率，从而提高交付及时率”，而是要提出诸如“让团队的平均开发速率提高15%”或者“交付及时率达到97%以上”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

OKR的基本要求

• 最多5个O，每个O最多4个KRs。
• 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
• 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
• 一页写完最好，两页是最大限值了。
• OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到