二模–解题–101-150

文章目录

• • • 101、 [单选] 在项目执行阶段，项目经理意识到项目干系人一直延迟答复敏感性电子邮件。项目经理应该怎么做？
    • 102、 [单选] 在编制项目章程用于批准时，项目经理发现有两名干系人对关键可交付成果的期望有冲突。若要解决期望冲突问题并完成项目章程，项目经理应该首先做什么？
  • ？到底是先发起人干活，还是项目经理先干活，结果都不是，而是调整干系人参与计划
  • • 103、 [单选] 一个项目是为了开发一个新产品，在该项目开始几周后，当地社区煽动破坏项目工作。项目经理应该做什么？
  • 14.敏捷--创建敏捷环境--通才型专家--团队构成--敏捷团队是跨职能的，不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为T型人才。这意味着这些团队成员在具备一项擅长的专业化技能的同时，还拥有多种技能的工作经验，而不是单一的专业化。
  • • 104、 [单选] 一位敏捷教练被要求为即将到来的敏捷项目团队建立团队。管理层希望利用公司现有的人才，而不要使用外部资源。敏捷教练联系人力资源部门，在公司内部网站上为未来的团队成员发布招聘广告。敏捷教练在广告中提出的以下哪项工作要求是最好的？
  • 9.资源管理--规划资源管理--团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括（但不限于）：团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。
  • • 105、 [单选] 在团队会议期间，项目经理不能保持项目团队的注意力，团队成员不断查看电子邮件，并讨论不相关的话题，发生这种问题的原因是什么？
    • 106、 [单选] 物业管理团队通知他们的现有办公大楼已经达到其容量。项目经理已经开始为新项目招募资源，包括外包提供商和一些外部承包商。项目经理应考虑下列哪一项？
    • 107、 [单选] 一个使用多个供应商的项目估计将在两年内完成。在第一年结束时，发现存在重大预算超支。项目经理意识到必须将项目重新拉回控制，因此签发一项变更请求。若要支持这项变更请求，项目经理应该做什么？
  • 5.范围管理--规划范围管理→收集需求→定义范围→创建WBS→确认范围→控制范围
  • • 108、 [单选] 制定项目范围说明书之后，团队已准备好继续进行其他项目活动。项目团队要项目经理为下一个项目会议的活动和成果提供指导。项目经理接下来应该怎么做？
  • 14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。--指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。--重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。--优先级的问题，应该听PO的。--是否变更，由PO决定。
  • • 109、 [单选] 当项目发起人找到Scrum主管，要求在当前的冲刺中立即开发一个新的、紧急的、潜在的复杂的强制性法规遵循相关的需求时，Scrum团队正处于冲刺的中途。发起人强调，如果需求没有实现，整个项目可能会被取消。Scrum主管的最佳回应是什么？
  • 8.质量管理--管理质量--审计--每次审计都对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
  • • 110、 [单选] 项目已完成并获得客户批准，IT部门计划对项目进行不定期审计。项目经理应该怎么做？
    • 111、 [单选] 你向项目出资人提供了项目的成本估算，他对估算不满意，因为他认为价格太高了。他要你削减项目估算的15%，你该怎么做？
    • 112、 [单选] 在新建水处理厂的建设过程中，政府对处理厂制定了更为严格的质量要求。项目经理接下来应该做什么？
  • 14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。
  • • 113、 [单选] 项目经理制定了一个全面的项目管理计划，包括完全详细的WBS和详细的项目进度计划。尽管做了这些努力，但项目仍然落后于计划，因为变更控制委员会（CCB）无法处理大量变更，即使其中大部分已经被产品负责人批准了。项目经理的最佳行动方案是什么？
    • 114、 [单选] 一个大型复杂项目的项目经理了解到，一位关键干系人反对在项目后期批准的变更，项目经理不愿冒犯这位干系人，但也不希望延迟该项目。项目经理应该做什么？
  • 14.敏捷--敏捷团队的衡量结果--项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。每次速度恒定，说明团队能力稳定，建议将进度基准调节为与速度一致。
  • • 115、 [单选] 为了利用早期的收入，一个项目团队正在逐步地生产可交付成果。该项目趋向于满足所有的基准。然而，项目经理已经确定团队的速度在相同的时间段内，在SPI为0.83的前5次冲刺中，速度每次都是50个故事点。项目经理应该如何回应团队的表现？
  • 日志更新问题
  • • 116、 [单选] 在项目施工阶段，供应商处发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周，项目经理已识别到延迟的风险并包含在计划当中，发生这个事件之后，项目经理首先应该怎么做？
  • 7.成本管理--制定预算--工具与技术--应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；财务原则；资金需求和来源。
  • • 117、 [单选] 项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目预算低于类似项目的预算，项目经理应该怎么做？
    • 118、 [单选] 一位新团队成员在一个月前加入团队，并接受了资源管理计划中规定的必要培训，这位新团队成员无法按时完成分配的任务，从而影响到团队绩效。项目经理下一步应该怎么做？
  • 5.范围管理--变更管理--瀑布型变更（一次交付、尽量限制、确定性需求 ＞风险储备）--一个中心，两个基本点--一个中心：计划 = 执行--两个基本点：1.内部变更先分析：分析原因、影响、解决方案。2.外部变更先沟通：了解需求，正式提出，核对信息。
  • • 119、 [单选] 在一个项目接近完成时，客户请求增加在已批准项目范围以外的额外功能。客户表示如果没有该功能，将不会提供项目验收。项目经理下一步应该做什么？
    • 120、 [单选] 一位项目团队成员在完成分配的任务时遇到困难。在一个团队会议上，项目经理确定团队中还有其他成员在类似任务方面拥有更多经验。项目经理应该怎么做？
  • ！团建不是万能的
  • • 121、 [单选] 项目团队中一些经验丰富的成员抱怨项目经理。这些高级项目团队成员觉得项目经理在事无巨细地管理他们，阻碍他们完成工作。当项目经理意识到这些问题时，应该怎么做？
  • 14.敏捷--组织考虑因素--组织文化--评估文化--商业环境部分要求支持组织变革的第一点是评估组织文化。
  • • 122、 [单选] 项目经理正在使用预测性项目管理方法处理多个建筑建设项目。组织内部的高级领导正在促进将更敏捷的实践包含到当前的项目方法中。项目发起人现在希望这些项目能够使用更敏捷的方法。强制在项目中使用任何敏捷方法之前，项目经理应该先做什么？
    • 123、 [单选] 一位项目经理已经接管了一个现有的项目，根据前任项目经理的说法，该项目已经步入正轨并在预算范围内，但是，干系人对最近的进度报告不满意，因为指标显示项目被推迟，成本高于预期。项目经理应该怎么做？
    • 124、 [单选] 项目经理正在进行一个使用混合方法的项目。可交付成果的一个关键输入是另一个使用敏捷方法项目的结果。项目经理下一步应该做什么？
    • 125、 [单选] 在一次绩效考核后，一个团队成员找到项目经理，要求得到反馈。项目经理认为这个团队成员虽然有一两次工作迟到，但做事积极，而且一般都能按时完成工作。该团队成员对没有得到更好的年度绩效评价表示沮丧。项目经理应该怎么做才能避免成员出现挫折感？
  • 日志更新问题
  • • 126、 [单选] 在一个大项目的执行阶段中期，一个不熟悉项目的新干系人加入了董事会，影响了项目的决策。这种变化正在影响项目的进度。项目经理应该先做些什么？
  • 14.敏捷--实践--迭代和增量如何帮助交付工作产品--迭代可以帮助团队为交付和多种反馈创建一个节奏。团队会为交付和反馈创建增量。交付的第一部分是一次演示。团队会收到关于产品的外观和运行方式的反馈。团队成员回顾如何检查和调整有关过程以取得成功。演示或评审是敏捷项目流程的必要组成部分。为团队的交付节奏安排适当的演示。--持续的用户测试和反馈是最有效的调整方式，其涉及用户的具体需求，并将它们逐步集成到产品发布中。
  • • 127、 [单选] 尽管在质量控制和营销活动上投入了大量资金，但创新产品仍不能满足目标消费者。哪种敏捷实践可以最好地防止这种性质的失败？
  • 14.敏捷--不确定性、风险和生命周期选择--在敏捷场景下，风险应该通过短周期迭代（2-4周）中的仪式和评审产品增量去识别，分析和监控风险，并且通过信息发射源和产品待办事项列表来跟踪和管理风险以及应对措施。
  • • 128、 [单选] 一位项目经理被分配到了一个项目，任务是开发一项全新的突破性技术。鉴于项目的复杂程度，此项目将使用敏捷法进行管理。项目经理应做些什么来确保此项目的风险能得到妥善处理？
  • 14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。
  • • 129、 [单选] 在冲刺计划过程中，产品负责人希望对具有高业务价值的项目进行优先排序。然而，项目团队关心的是技术债务和基础设施的依赖性，以交付预期的价值。项目经理应该如何处理这个问题？
  • 互助互爱
  • • 130、 [单选] 一个高绩效团队成员的绩效在过去一年中得到持续提升，和其他成员拉开差距，但是项目经理不愿意公开承认该团队成员的贡献，因为他担心会打击其他人的积极性。而项目经理同样也很担心如果团队成员得不到应有的奖励，团队成员会离开。项目经理应该怎么做？
  • ×反例14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）--不是出现“合作”就一定选
  • • 131、 [单选] 一个项目经理被分配到一个针对客户的分析项目。项目经理需要确保团队的表现始终领先于预计的交付进度。项目经理在推动项目未来的冲刺周期上应该采取哪些措施？
  • 9.资源管理--控制资源--项目经理应尊重团队成员的个人情况和喜好，在做出任何公开宣布或决定之前，应当先与影响的个人讨论这一问题，了解他们的意愿。
  • • 132、 [单选] 项目发起人和项目经理发现，由于供应商在不同时区的工作造成了产品交付的延迟，现在需要密切监督，直到项目恢复正轨。唯一的选择是重新安置项目团队中的三个关键成员，让他们在国外待上6个月。项目经理接下来应该做什么？
  • 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
  • • 133、 [单选] 在最后一次迭代结束时，客户拒绝可交付物，因为它们没有满足客户的期望。项目经理应该做些什么来防止这种情况发生？
  • 14.敏捷--燃尽图
  • • 134、 [单选] 项目经理在一个正在转向敏捷的组织工作。开发团队推荐使用燃尽图向所有干系人展示项目进展。项目经理应该怎么做，以确保项目整个过程中的有效沟通？
    • 135、 [单选] 项目经理正在评估一个项目，并意识到项目的挣值（EV）表明花费的成本高于交付的价值。然后项目经理发现团队已经添加了不属于需求的小功能。项目经理应该怎么做？
    • 136、 [单选] 在分析每月状态报告的项目时，项目经理注意到进度绩效指数（SPI）为0.75，成本绩效指数（CPI）为1.25。项目经理必须尽快提供第一次项目状态审查，并希望强调项目处于受控状态。项目经理应如何向主要干系人报告项目状态？
  • 4.整合管理--监控项目工作--在预测型生命周期中采用了迭代的方法进行测试，属于混合式生命周期的管理模式。新颁布了法律法规，事业环境因素发生了变化，需要对其分析，用以判断对当前项目实施的影响。
  • • 137、 [单选] 某食品公司正在运用预测型方法开发一种新产品，该产品目前正处于测试阶段，鉴于测试反馈的特点，项目经理已决定采用迭代方法，在其中一个迭代结束时，政府颁布了一部与该产品相关的法规。项目经理接下来该做什么？
    • 138、 [单选] 市场营销团队正在转向在他们的项目中使用混合方法。市场总监不了解混合方法，而项目经理需要总监的支持，因为市场总监是一个关键的干系人。项目经理应该怎么做来获得支持？
  • 易混--常见场景--团队有分歧
  • • 139、 [单选] 一个项目经理被分配到一个全球项目，在规划过程中，来自不同地区的团队成员不同意相互协作。项目经理应该怎么做？
  • 4.整合管理--结束项目或阶段--最终产品、服务或成果移交。项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。
  • • 140、 [单选] 一位项目经理正在领导一个由工料合同（T&M）协议资助的混合项目。项目已经完成，客户接受了产品的交付。一周后，客户要求项目经理修复他们在产品中发现的两个缺陷。项目经理对时间和金钱做出了估算，并要求客户对此进行确认。客户不同意，并坚持认为这项工作应该免费完成，因为这是产品中的一个缺陷。项目经理应该做些什么来防止这种情况发生？
  • 易混--常见场景--一个新人加入
  • 14.敏捷--创建敏捷环境--团队构成--混合项目环境，通常是自组织团队，即团队成员自己决定谁做什么，而不是项目经理决定。
  • • 141、 [单选] 在一个混合项目的执行过程中，不得不更换一个开发人员。新资源在质量保证任务上极其胜任，但在开发上却没有太多经验。项目经理该怎么做？
  • 承包商没有经验，是直接要求，还是帮他？我感觉是直接要求
  • 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
  • • 142、 [单选] 一位项目经理最近被分配到一个敏捷项目，发现该项目的承包商没有任何敏捷经验。项目经理该怎么做？
  • 14.敏捷--迭代--故事--评估大小--敏捷团队的衡量结果--计划扑克/估算扑克(Planning Poker)是一种敏捷评估技术--整个团队协作来评估用户故事的相对大小，通过持续多轮的计划扑克，团队可以确保他们对每个故事所需的复杂性和工作量有共同的理解，这有助于为下一次迭代更好地规划和分配工作。
  • • 143、 [单选] 一个项目团队在故事大小不合适的情况下完成了很多次迭代。在一些迭代中，团队对一些故事进行了大小调整，并提前完成了它们。在其他迭代中，团队确定了故事的大小，但无法完成计划的活动。在计划下一个迭代的过程中，团队应该做些什么不同的事情？
  • 14.敏捷--术语表--准备就绪的定义 (DoR) – Definition of Ready (DoR)--它是团队以用户需求为中心的核对单其中包括团队开始工作所需的全部信息。--DoR为每次迭代开发前针对需求梳理或需求输入所设置的质量验收标准。
  • 14.敏捷--方法--代办事项列表
  • • 144、 [单选] 在使用敏捷方法的软件项目中，最近出现了工作超支。在评估情况后，项目经理得出结论，超支是由于产品待办事项列表项不够细化造成的。为了纠正这个问题，项目经理应该怎么做？
  • 易混--常见场景--团队有分歧
  • 9.资源管理--管理团队--工具与技术--冲突管理。对于冲突，要将其分为建设性冲突（正面的）和破坏性冲突（负面的），对于建设性冲突，项目经理要设法推动和促进，而对于破坏性冲突，要在破坏团队稳定关系前进行主动干预。
  • • 145、 [单选] 项目经理在混合项目中扮演Scrum主管的角色，处理团队成员之间的冲突。应该使用什么策略来处理这种冲突？
  • 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
  • • 146、 [单选] 一个项目在12个月前开始，目前处于14次迭代的第12次。团队表现良好，按时完成了所有可交付物。然而，一些团队成员开始抱怨项目的时间太长，在这个关键阶段产生了绩效不佳的风险。作为服务型（仆人式）领导者，项目经理应该做些什么来减少这种风险呢？
  • 5.范围管理--收集需求--工具与技术--原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
  • • 147、 [单选] 在项目的初始阶段，关键的干系人经常要求对项目范围进行变更。项目经理应该做什么来提高干系人的参与度？
  • 易混--常见场景--团队有分歧
  • 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
  • • 148、 [单选] 加入Scrum团队的新成员的行动能力有限。敏捷教练意识到一些团队成员不确定团队的动态将如何变化。敏捷教练应该做什么？
  • 14.敏捷--敏捷型学习--该选项允许团队成员与团队的其他成员分享他们新获得的知识，从而鼓励协作学习环境，它还确保团队的其他成员配备了有效使用新工具所需的知识，这可以为整个项目的成功作出贡献。
  • • 149、 [单选] 一名敏捷团队成员获得了新工具的认证，然而，这名团队成员抱怨团队的其他成员由于缺乏知识而没有使用该工具。服务型领导者应该如何运用情商来利用这种情况使项目受益？
  • 14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。
  • • 150、 [单选] 敏捷团队需要解决技术性、复杂的需求，该需求无法向客户展示可视化交付。产品经理应该提供什么指导来改进需求开发？