HRBP与OD初交锋———组织诊断之“六盒模型”&麦肯锡7s框架

第二阶段：业务解码与战略对齐

第5章：HRBP与OD初交锋———组织诊断之“六盒模型”&麦肯锡7s框架

老王催POD方案，HRD欧阳总没接话，淡淡地说道：“先学看病，再学开药。不懂诊断的HRBP，给业务出的都是馊主意。”

欧阳总推指着《韦斯伯德六盒模型》图说道，“这是组织发展的基础心电图。你要记住，诊断组织健康，就是看这六个盒子有没有‘短路’。”

当然，除了这个留盒模型诊断外，也有不少企业用麦肯锡7s模型进行组织诊断

欧阳总： “很多人以为OD（组织发展）就是画组织架构图，太浅了。真正的OD，是业务的解码器和组织的医生。

你看，组织诊断只是第一步，用六盒模型、麦肯锡7S这些工具，定期看看人效、离职率，找出瓶颈；发现问题后，你得懂组织设计，能根据战略调整架构、管控模式；还得会搭建人才体系，做盘点、建梯队；最后通过组织效能与文化，把氛围拉起来。当然，最重要的是赋能，把工具和方法论教给一线HRBP和业务管理者。”

我拿着六盒模型表格，对照现状疯狂记录数据。

最终欧阳总输出了业务诊断结论及下一步任务

核心壁垒： 目前的架构是基于“产品线”划分的，但老王的诉求是“业绩翻倍”，这意味着必须打穿客户边界，做深客户关系。现在的“产品墙”变成了“部门墙”，导致协作内耗严重。同时，单一的签单奖励机制，导致员工只关心首单，不关心客户长期价值（LTV）。

改进方向： 打破产品壁垒，建立“POD铁三角”（客户导向型组织）。重构奖励机制，增加“客户满意度”和“续费率”的权重。通过机制设计，倒逼团队协作

此次我通过参与从组织诊断的理论学习，到销售部的实地诊断，再到结论的图表化输出，完成了从“HR执行者”向“组织医生”的关键一步。诊断是起点，方案是落地，OD的价值在于让组织变得更健康、更高效，作为HRBP的我又成长了不少。

HRBP与OD初交锋———组织诊断之“六盒模型”&麦肯锡7s框架

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