我在大厂做干部管理（二） 99.5%人才内生密码

99.5%的干部都是内部培养，不管什么时候扩业务，组织调整，永远都有人可用。这是我们做了二十年储备干部机制，拿到的结果。

结合这几年的经历，现在企业为什么缺人，本质上是储备机制没有做好。动不动就外招，直接往外挖人，看起来解决了燃眉之急，其实埋了三个大坑。

1、外招薪资往往高于现有人员，直接拉高用人成本。

2、内部的人看不到上升空间，挫伤积极性。

3、我以5年的数据告诉你，外招成活率并不高。

储备干部机制难做吗？

从方法论上来说，一点都不复杂。只要把这几个节点走通，人才池直接盘活。

一、哪些岗位做储备机制？

资源永远有限，一开始切忌所有条线所有岗位铺开。所有岗位一起铺，最后大概率做不成。

优先业务序列岗位，比如科技制造业优先研发、销售、制造；快速消费品行业先抓营销、生产类岗位。这些岗位直接关系业务增长，先把核心管理岗的储备做起来，收益最快。

职能岗位比如人力资源、财务等，等你把业务岗跑通、有多余资源了再做也不迟。

我们公司从 2009 年开始做储备队伍。主做两条线，销售和生产制造，基中高层全链条管理岗位，十几年做得很稳。

二、全流程拆解：选拔—入池—培养—出池

（一）储备人才标准化选拔：

1、把好选拔关。不管是DDI,EZ.还是国内的北森等，都是围绕这五个维度做选拔：

基础画像：包含学历、年龄、司龄等硬性指标。虽为基础指标，企业组织变革时期，人才结构优化时期，可通过年龄，学历门槛优化人才标准。

绩效，过往绩效表现或关键绩效成果，大部分企业都有现成的数据。

能力、潜力：有工具就用专业测评出结果。没资源也没关系，用隔级评审、述职答辩、现场综合评审这几个低成本方法，也能把潜力判断个八九不离十。

2、选拔程序

选拔程序推行隔级选拔制度，避免俄罗斯套娃的情形。

所有通过选拔的人，直接进入储备人才池，就完成入池了。

（二）入池之后：用721法则做系统化培养

以721学校法则搭建分层培养体系：70% 岗位实战历练、20% 导师带教与跨部门交流、10% 标准化课堂培训。

可以选择在现有职位体系培养，也可以专门设置储备岗位培养。

重点讲轮岗培养制度，要培养目标岗位的能力，核心是让候选人提前拿到关键经验，轮岗就是获取经验最快的方式，搭配专门的管理培训，成长速度比只上课快太多。

（三）最后一步：出池的三个关键原则

1、有岗位空缺，不养闲人，也不提前占位。

2、按岗位难度匹配人选。通常来说，优先让储备人员上任复杂度低一些的岗位。如果空缺的岗位整体复杂度比较高，别直接让新人上——阵亡率真的会很高。这种情况可以先把资深管理者调去补空缺，再把新人接到原来的位置，通过轮动平稳过渡，这样人才这盘棋就盘活了。

3、扶上马送一程：人调到新岗位不算完，跟进三个月至半年的动态，帮他顺利衔接，才算是真的出池成功。

做了十几年干部管理最深的感受就是：人才储备是企业能稳定扩张的基本功。今天不储备，明天缺人了只能病急乱投医，到处挖人还填不上坑；提前把池子建起来，真要扩业务、走新人的时候，永远有人可用。

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