从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——出路篇

转载自同事L的原创文章，续《从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——问题篇》

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1、咨询顾问走下神台

首先我们不否定咨询顾问在知识管理服务中的价值，至少我们所在公司现在也提供咨询服务给客户，在导入一些先进概念或者成熟的实施模式方面，还是需要有人来总结和整理这方面的信息的。但是我们的立场是更多地把咨询工作定位成为“同班同学”。先不要把自己看成是“导师”，别看我们能把什么“战略分析”、“业务价值”能够讲得头头是道，在客户实际的业务操作层面，我们都是学生，谁都不会比客户自己更清楚业务模式起源和考虑的因素。我们的建议如果不是从客户自己的角度考虑问题，采取改进式的发展策略，就算是再高瞻远瞩也不过是教赵本山跳芭蕾舞。

而且还要提供顾问到信息系统的无缝过渡，我们要求自己的顾问不仅要理解业务，还要和技术部门紧密合作，把知识管理的业务模式设计不仅仅是做到“流程和规范”的层面，还要到达“功能设计”的层面，让顾问的成果能够和实际提供给客户的信息系统结合在一起。我们不要妄想“咨询报告”能有多大的价值，在信息系统层面给用户带来的实际效果远胜于一场成功的顾问成果汇报会。

2、走长期合作的路线

深入行业是一句老话了，但是能做到的实在不多。长期合作让顾问方能够看到客户更多的业务细节，还能够逐步理解各个业务领域的差异性。当然这种长期合作不是没有代价的，如果让顾问长期放在一个企业内泡貌似成本上是难以承受的。我们可以考虑让专门的技术实施团队来跟进这个过程，一方面技术团队相对成本较低，另一方面技术团队可以不断地获得开发项目，维系在企业中的存在。虽然有一定的损耗在里面，但是在企业中的长期存在的确是我们需要重点考虑的问题。

印度大型的外包公司竞争优势不仅仅是价低物美的开发人力资源，还因为他们有一群“白发一族”能够深入了解客户的业务细节，能够从业务分析到技术实现整个过程提供全面的服务，可以认为是一种“自下而上提供服务”的成功模式。

虽然我们不是要把顾问公司变成外包公司，但是顾问服务是否也应该考虑自己“自上而下”在企业中种植自己的种子呢？

3、“部分成功”的例子

举个例子就可以证明以上的观点：XXX的客服中心Call Center里面有没有知识管理？有，就在Call Center系统面向坐席的业务信息目录和BSS的客户端中，绝大部分的产品描述和服务信息都有了，客服代表能够在Call Center的操作界面中快速定位信息（因为交互时间非常短，又没有高分辨率的大显示器，操作界面还需要定制成相应速度快，界面精简的模式），并且能够以标准的口径回应客户的询问。这就是他们还不需要“专门”的知识管理系统的原因。

但是，是不是这样的模式就满足知识管理的要求了？其实不是，在后续的发展中，其实他们还定制了很多与客户数据相关的知识支撑功能，来提升客服代表的服务能力和水平，客服代表看一眼界面就知道你是怎样一个客户，适合推荐什么产品给你，而且应该怎样一句话就讲清楚产品的优势。当然，我们可以认为这已经涉及到CRM领域的能力提升问题了，但是可以看到知识能力对业务能力支撑的概念无所不在，通过大量与营销线条的项目，了解到了大量的客户业务信息，反过来又提升了知识管理在这个领域实施的水平。

(全文完)