彼得德鲁克《卓有成效的管理者》——阅读摘要

本书是由作者于上个世纪的1966年撰写和发表的，至今天仍对提高我们的工作水平、组织管理水平有重要的参考意义。

序言

本书提出了所有管理者努力的正确方向，这至少包括了以下几重含义。
1. 管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。在德鲁克看来，人是不应该有权力的，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权，也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。
2. 尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。
3. 在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者。因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负担起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权，否则就成为德鲁克坚决反对的强权。
4. 除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？我们必须努力学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。

德鲁克著述的现实意义表现在：
1. 对功能社会重要性的信念
2. 对人的关注
3. 对绩效的关注
4. 对自我管理的关注
5. 基于实践的、跨学科的、终身的学习观念

德鲁克回答在诸多事项中有哪三门功课是最重要的，是当今商学院应该教给明日之管理者的：
1. 第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
2. 第二课，也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应该开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
3. 最后一课，是必须修习基本的素养。这包括业务方面和管理方面，这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。

管理工作在很大是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。

卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。

第1章 卓有成效是可以学会的

为什么需要卓有成效的管理者

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。谁是管理者在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求卓有成效。

管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。

• 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
• 管理者往往被迫忙于“日常动作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
• 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个”组织“之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
• 最后，管理者身处一个组织的”内部“，受到组织的局限。但是在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。

上面所说的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了，如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

对有效性的认识

我们当然可以在各方面作用能力特别强的人，知识特别丰富的人，但是这两类人才毕竟难以找到。事实上根据我们人类以往的经验，容易找到的人肯定不会是全才。我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗

大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。学习习惯就非得反复地实践不可。

下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1. 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而为成果而工作。他们接到一项工作，会首先自问：”别人期望我做出什么成果？“
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做。
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在”不同意见讨论“的基础上做出的判断，而绝不会是”一致意见“的产物。

第2章 掌握自己的时间

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将”可自由运用的时间“，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：

• 记录时间；
• 管理时间；
• 统一安排时间。

有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而在我们称之为”工作成就“的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
时间也是最特殊的一项资源，租不到、雇不到，也买不到，不能以任何其他手段来获得。
时间的供给，丝毫没有弹性，而且永远是最短缺的。
时间也完全没有替代品。

对这项最特殊、无可代替的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他他最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

大多数人都不善于管理自己的时间。如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的。

所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

时间对管理者的压力
即使是只想获得最低程度的有效性，管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的