知识工作的类别

说得更清楚一些：对有些知识工作来说，工作绩效就是指质量。以研究实验室为例，数量就不比质量来得重要。如果发明出一种新药，每年可创造五亿美元的销售额，还能在市场维持十年的主导地位，它的成效比起发明二十种别家也能做、年销售额只有两三千万美元的药要好得太多。对基本政策或策略性决定来说，也一样是质重于量。但这个原则也适用于一些没这么突出的工作，好比说医生的诊断、包装设计或杂志编辑等等。

另外还有许多知识工作的绩效，讲究的是「质量并重」。像百货公司卖场售货员的绩效就是一例。「顾客满意」是一种质的陈述，要界定并不容易，但却和可计算的销售数量同样重要。就建筑设计来看，绩效大都取决于质量。至于工匠的工作，质和量都重要。同样的，对工程师、证券公司业务代表、医疗技术专家、银行分行经理、新闻记者、护士、汽车保险理赔人员，乃至大多数知识工作者来说，绩效应该质量并重。因此，为了提高这类工作的生产力，就必须在质和量上齐头并进。

最后，还有不少工作像在寿险公司死亡理赔的文书处理，医院中的铺床等跟生产和运输工作的绩效评量方式是一样的。对这类工作来说，质量是外在的一种条件和限制，而非本身的绩效。因此，质量标准并须设定在过程之中。不过，一旦建立后，这类工作的绩效就大都由数量来界定，好比说：每分钟可依指定方式铺好多少病床。虽然这类工作并不涉及生产和运输实物，但实际上却可算是「生产工作」。

因此，要增加知识工作的生产力，就必须先思考特定工作所属的绩效类别。唯有如此，我们才能知道特定知识工作的生产力意义何在。

与知识工作者合作

除了界定工作、专心工作、界定绩效之外，要提高知识工作的生产力，还很多可做的事。由质量主导绩效的工作，我们还不知道该怎样分析流程，所以只能问：「怎样做才能奏效？」对于绩效质量并重的工作来说，我们就必须做两件事：除了想想怎样做才能奏效，同时也要对流程和操作进行逐步分析。至于以量为主的生产工作，我们则需要界定质量标准，把标准设定于流程中，但生产力的实质改善，则须透过相当传统的工业工程作法才能达成。也就是说，必须透过任务分析，把个别简单的操作组合起来，成为完整的工作。

不过，上述的三项步骤本身就可大幅提升知识工作的生产力或者可以说是一段期间内生产力所能提高的极限。不过，要持续提高生产力，就必须反复采用这些步骤，或许每隔三到五年重复一次，尤其是在工作或组织有所改变时，更要这么做。根据我们的经验，由此所提升的知识工作生产力，并不亚于把工业工程、科学管理或人际关系等方法应用到生产、运输工作上所提升的生产力。换句话说，凭借这些步骤，就应该能给我们带来知识工作的「生产力革命」。

不过还得符合一个条件：我们必须跟知识工作者合作，才能提高他们的生产力。这是二次世界大战后，我们从如何提升生产和运输工作生产力所学到的教训。至于我们的目标，就是让所有的知识工作者都为生产力和绩效负起责任，无分他们的阶级、工作难度或技能高低。

泰勒常受人批评，他在进行研究时，从未向作为研究对象的工人询问过意见，只是告诉他们该怎么做。梅尧的作风也是如此。但好像也没有数据显示，佛洛伊德曾问过病人认为自己的问题在哪里。马克斯或列宁也从没想过要询问群众的意见。一次与二次大战中的高阶司令官，在武器、制服或伙食方面，也从没想到要征询低阶军官或前线士兵的意见（美国直到越战时才有这种作法）。泰勒只不过是和他同时代的人一样，相信专家的智慧。他认为工人和经理人都是「笨牛」。四十年后，梅尧虽然高度推崇经理人，但却认为工人「不成熟」和「适应不良」，必须接受心理学家的专业指导。

然而，当二次大战爆发，我们别无选择余地，必须向工人请教。工厂既没有工程师，也没有心理学家和领班，这些人都上前线打仗去了。当我们询问工人时，才相当惊讶地发现，工人既不是笨牛，也没有不成熟或适应不良。他们对自己的工作知道的可不少，像是工作的逻辑和律动、运用的工具、该达到的质量等等。询问工人就是开始走上改善生产力和质量之途。起初，只有少数企业接受这种新主张，IBM可能是头一家，而且直到相当长的时间后，才有第二家企业开始跟进。

到了一九五○年代末期和一九六○年代初期，日本企业也开始仿效。在此稍早，日本企业曾试图恢复工厂在战前的中央集权，结果因导致血腥的罢工和暴动而告终。现在，虽然采取这些作法的企业尚不算非常普遍，但至少一般人都已接受，工作者对于自己工作的知识，乃是全盘改善生产力、质量和绩效的起点。

就生产和运输工作来说，与负责的工作者合作只能算是最佳的作法，毕竟，泰勒就是告诉工人该怎么做，结果成效也不错。但就知识工作来说，与负责的工作者合作却是唯一的作法，其它方法都行不通。