干货满满，看完整个人都变清爽了

作者大前研一是闻名世界的企业战略大家，曾在麦肯锡公司工作了23年，他提供咨询服务的对象包括索尼、欧姆龙、GE、IBM等跨国大公司，积累了丰富的经营和管理经验。而且只凭借自己的努力，仅用3年时间就成为了麦肯锡公司收费最高的管理咨询顾问，被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，被誉为“日本战略之父”。

本书是大前研一第一本专门讨论创业的书，书中内容来自他九年来在创业者商学院的授课讲义。一般创业者的著作比较偏重创业过程及创业后的管理，大前研一的重点则着重在创意的思考。看大前研一的书或文章经常会觉得这个人怎么会有这么多点子、这么奇特的想法，在本书中，我们将得到答案，因为他随时随地都在思考。

他从书中开头就提出要把思考作为一种习惯，用每天搭电车的30分钟看广告，如果不加思考的话广告扫一眼就忘了，可是加以思考自己会怎么拍摄广告的话，就会发现一些广告做的真的非常糟糕，通过这种方式来培养自己思考的能力。

接着他提出21世纪创业需要一种发现“看不见的东西”的能力，其实就是想象力。他在一片杂草从看到了在那建起购物中心后人群熙熙攘攘的画面，可他把开购物中心的主意告诉某跨国公司的分公司经理时，被果断拒绝。可这不能说明有想象力就能创业成功，所以他又举了一个例子，迪士尼乐园之父沃特·迪士尼在挑选地址的时候，为了让乐园能全年运行，他最终选择把乐园建在“弗罗里达沼泽地”——一片鳄鱼栖息的湿地。几乎所有人都反对，甚至有人说：“在那种只住着鳄鱼的地方，即便修建游乐园又能怎样？难不成是想和鳄鱼一起玩吗？”可沃顿在看到广阔沼泽地的瞬间，就已经预见到了从世界各地而来的人们在园中快乐游玩的景象。于此相对，大部分人看见的就只是沼泽地而已。结果弗罗里达的游乐园每年为迪士尼提供了大量的利润额，这正说明了选址没问题。

只有想象力还不够，还要有执行的战略和杀手锏。如果没有杀手锏，就仅是创意层面上的创业计划，从商业角度讲，成功的可能性几乎为零。简而言之，所谓“理念”，是指它本身就必须是“充分必要条件”。作为充分必要条件，很显然应该不是指光靠创意就会顺利发展。它是不可或缺的创业计划，这一计划具有以下特征：首先必须有别人无法模仿的地方，还必须能在扣除成本后对所付出的劳动保持财务上的收支平衡，也就是说，这必须是一个能获得利润的创业计划。

很简单的一个评判标准，你会不会被同水平的竞争者用降价的方式击垮？如果会，说明你没有杀手锏。这里必须提一下“优衣库化”，优衣库采用的是生产销售一体化，免去了固定费和广告宣传费的同时，还能够减去中间商差价，所以5000亿日元的销量能赚700亿日元的净利润。但普通的生产销售一体化做不到这一点，就算做到了这一点也无法用降价手段击垮优衣库。如一件fleece夹克衫，由于库卖1900日元就能净赚380日元。但是如果拿到商场等地方去卖的话，即使售价为4000日元，优衣库也只能赚80日元而已。有些品牌的衣服有时候可能会比优衣库的便宜，但那只不过是商家“拆了东墙补西墙”，拿从别处赚取的利润补在这个洞里而已，实际上大部分情形是“哑巴吃黄连”。所以说，凭借“优衣库化”这个杀手锏，其他商家在经营模式上根本无法与优衣库匹敌。优衣库是日本的一个成功案例。

很容易发现市场上的其他一些公司独一无二的杀手锏，如思科公司的杀手锏是VSC（Virtual Single Company，虚拟独立公司），使用“思科在连接”系统通过互联网接受70%~80%的订单量。当路由器等产品出现问题时，思科公司并不是立即派遣维修人员，而是通过电脑检查，诊断问题症结并使用程序修复损坏的地方，所以这家公司虽然发展速度极快但是并没有出现偏差。

而为什么叫虚拟独立公司呢？这是因为思科公司通过电脑与120家为思科生产产品的合作公司联系，生产思科产品的并不是思科公司。甚至思科电脑的出场检验工作都由合作公司负责。思科公司提供的产品从接受订单到给客户发货整个过程，连个零部件都没到过思科公司。但是在顾客看来，接受订单以及发货都是思科公司。所以说，它是一家独立公司但同时也是虚拟的，这一切都是透过ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划：是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理）来形成的。可以说在这一点上，思科是全世界做得最彻底的一家公司。