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通用电器的创始人不是托马斯·爱迪生，而是JP摩根。他把几家竞争对手合并在了一起，因为电气技术的发展需要更庞大的规模，更需要大量的资本。爱迪生的老公司财务状况堪忧，这位伟大的发明家别无选择，只能眼睁睁的看着他的公司被收购。 除了在通用电气第一届董事会中担任挂名的领导之外，他没有担任过任何其他职务。公司在对外宣传时经常打着爱迪生的名号，但他只在公司董事会短暂的任过职。在通用电气成立几年后，爱迪生为了给其困窘的采矿实验筹集资金，出售了手里的通用电气股份，因而未能从该公司的快速增长中获利。 杰克·韦尔奇在执掌通用电气的20年里监督了近千宗收购案，相当于每月完成约四宗交易，涉及的交易额超过了1300亿美元。 杰克·韦尔奇最伟大的创新就是对金融业务的重视，就像他广为人知的对管理培训和效率的重视一样，这改变了公司的结构和命运。到了1985年，源自金融服务部门的利润占通用电气年利润的1/6。韦尔奇刚上任时，该部门的利润约占通用电气总利润的7%。 早在20世纪80年代中期，通用电气的贷款业务规模就已经与美国最大的金融服务公司不相上下了。 在鼎盛时期，通用电气金融部门创造的利润占通用电器总利润的一半以上，这家美国最著名的工业公司已经变成了美国规模最大、最神秘莫测的银行。 杰克·韦尔奇在20世纪80年代裁掉了10万多名员工，占通用电器全部员工的1/4。他还将数以万计的工作岗位转移到了海外，那里没有工会，劳动力也很便宜。 两位竞争CEO的失败者很快找到了其他工作，Bob Nardelli成为了Home Depot的CEO，James McNerney则去了3M公司担任CEO。 金融服务公司的秘密武器——由于被视为一家工业公司而不是一家银行，它获得了一流的信用评级，这使它能以低廉的成本获得借款——可能处于危险的境地。 通用电器拥有世界上最出色的喷气发动机，这些发动机的售价可能让公司损失100万美元。可是，在大约10年或更长的时间后，当对这些发动机进行二次或三次维修时，公司当初非常高的设计、制造、销售和安装发动机的费用就值得了。这样它们就像动力涡轮机一样，源源不断的产生纯利润。但这种策略不适合洗衣机业务。 在通用电气金融服务公司的工作实质上是运营一支强大的对冲基金。良好的声誉和对品牌永恒的尊重是通用电气金融服务公司成功的关键，这种吸引力一旦失去了，再恢复就难了。 从2007年初到2008年9月，通用电器以37.5美元的平均价格回购了180多亿美元的股票，股票数量高达50万股，但现在，为了筹集122亿美元的资金，它将以每股22.25美元的价格向市场出售55万股股票。以低的多的价格向市场出售股票消耗掉的资金比它从巴菲特那里获得的资金的两倍还要多。这是它对股票市场的一次灾难性的利用。 在政治家的竞选和公司的竞争活动中，候选人或公司不是靠最优秀的品质或产品取胜的，他们是靠最简单的故事及清晰的讲述取胜的。创作一个简单的故事，多次讲述，重复再重复。 2014年年初，通用电器成功地将部分消费金融业务剥离，并成立了同步金融服务公司。

终极责任人还是伊梅尔特，他是董事长，领导的董事会。毫无疑问，在他任期内，通用电气的规模和复杂性呈指数级增长，这使它变得难以管理，甚至无法管理。