我在碧桂园的1000天

原文摘录   · · · · · ·  ( 全部 )

• “1+3”管理大法 管理目标：一个目标一 •确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。 管理重心：三个中心—职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心，营销策划以项 目利润和现金流为中心。 管 理举措:三项抓手■— 抓工程质量，抓总部服务，抓绩效考核。 管理主线：三级管控—总部精干髙效，区域做实做强，项目责任到人。 “三级”管控法 总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心； 区域是总部职能的延伸、创造市场的中心、对接政府的平台； 区域总裁作为区域的管理中心，负责区域内所有项目资源的配置协调与整合； 项目是完成任务的中心、人才培养的主体和企业形象的窗口。 ~项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本 、安全的管理。其核心目的就是要强化区域层面的管控。让区域从买地开始，主动对接市场，与总部部门做好衔接，努力实现资金快速回笼，实现卓越的个人和团队的利益回报。 “12 3 ”管理法 运 营 中 心 每 1 个月要对区域计划执行情况进行考核； 工程管理中心每2 个月要对项目质量情况进行考核； 财 务 资 金 中 心 每 3 个月要对目标成本进行考核，成 本 中 心 每 3 个 月要对设计变更签证进行考核。 区 域 “1 2 1 2 ”管理法 每 1 个 月 ，需进行资金预算管理检查； 每 2 周 ，需进行进度计划管理检查。 每 1 个 月 ，需进行工程质量检查； 每 2 个 月 ，需进行成本管理检查。 注 ：由集团财务资金中心、运营中心、工程管理中心及成本管理中心联合进行督促、指导和检查。 “成就共享”中 的 “5 6 7 ”法 买地之后，该地块必须做到: 5 个月开盘销售； 6 个月现金回笼； 7 个月达到资金收支平 衡 。 项 目 实 施 “4 5 6 8 ” 法 4 个月卖楼，5 个月... (查看原文)

  独家记忆 4赞 2018-04-09 16:57:29

• 总裁：你怎么看房产这个行业？ 侯先生：我从事房产行业研究这么多年，感觉房产行业顶部已经摸到，机会越来越少，过去的高举高打、大规模拿地的玩法已经过去。以投资人角度来看，捧场房地产的投资人不多。目前，房地产步入红海，要么被别人干死，要么自己把自己干死，行业内部结构正在变化，像万科、中海等公司会进一步崛起，他们会分拆自己的物业管理，OTO等上市，他们根据自己企业内部需要以主业为主，不断孵化新产业；其次，不少房企坚定地剥离他们房产主业，手中留有大把现金，转投别的行业，进行大幅度转型。 赛普咨询2015年8月报告说：为应对白银时代，超过50家的上市房企宣布转型，在转型方式上，各家房企也是脑洞大开，瘦身、分拆、跨界各显神通。转型方向可总结为两种，一种是体内转型深耕地产主业，另一种是跨界转型寻找机会。不管哪一种，对开发商来说都面临着进入新领域，需要付出探索、试错的成本。 从资本市场变迁可以看到产业变迁。如20世纪50年代的美国，当时最好的股票是汽车、航空，那是叫成长股，市盈率100倍；60年代，资本市场热捧钢铁、地产；70年代是石油；80年代是房地产；90年代是计算机；2000年以来是互联网。未来产业变迁一定是资本市场根据喜好先变迁。这是规律。 侯先生接着说，如腾讯、阿里巴巴、苹果。他们的市盈率一开始给的高，是因为他们代表的是新经济产业；可香港现在只给房地产公司的市盈率5～6倍，最好的是中海地产，也就10倍；而内地中小企业，有前景有想象空间的企业，市盈率给了70～80倍，乃至上百倍。这就是差异。 总裁未必接受侯先生的全部观点，他没有明说，而是绕开问题开始阐述自己对房地产行业的看法。他阐述了至少30分钟， 主要观点是说：首先，中国房地产规模现在10万亿元，相信这个市场还是存在的；其次，我们这代人非常相信政府和党组织，相信国家为保持经济增长会采取很多政策。中国是典型的政治经济学的管理方式，到... (查看原文)

  小乔 2 回复 4赞 2018-07-01 00:40:20

> 全部原文摘录