结构化分析

信很多职场人士都遇到这些的困扰：遇到问题时无法下手；处理复杂问题时或经常陷入思维困境，或思维过于活跃难以把控；分析问题时浮于表面，无法洞察本质；得出的结论信服力低，提出的方案总被否定；汇报/沟通时语无伦次、颠三倒四；一直在低水平重复，无法实现突破和成长；不被上级信任，工作被多方掣肘等等。

之所以出现这些困扰，根源就在于不具备“结构化分析解决问题”的能力。结构化分析解决问题是一种系统性的方法，它依赖于一定的框架、流程、方法和模型有条不紊地解决问题，而不是天马行空地解决问题。

其最大的好处就是能够以一种有序和可控的方式处理复杂、混乱和模糊的问题，将其变得清晰、有序、简单，避免思维陷入无尽的混乱之中，减少无效和重复的尝试，降低不确定性，提高解决问题的效率和成功率。

可以说，结构化分析解决问题是一种通用的底层能力，有了它，职场人士就能触类旁通，就具备了无穷放...

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信很多职场人士都遇到这些的困扰：遇到问题时无法下手；处理复杂问题时或经常陷入思维困境，或思维过于活跃难以把控；分析问题时浮于表面，无法洞察本质；得出的结论信服力低，提出的方案总被否定；汇报/沟通时语无伦次、颠三倒四；一直在低水平重复，无法实现突破和成长；不被上级信任，工作被多方掣肘等等。

之所以出现这些困扰，根源就在于不具备“结构化分析解决问题”的能力。结构化分析解决问题是一种系统性的方法，它依赖于一定的框架、流程、方法和模型有条不紊地解决问题，而不是天马行空地解决问题。

其最大的好处就是能够以一种有序和可控的方式处理复杂、混乱和模糊的问题，将其变得清晰、有序、简单，避免思维陷入无尽的混乱之中，减少无效和重复的尝试，降低不确定性，提高解决问题的效率和成功率。

可以说，结构化分析解决问题是一种通用的底层能力，有了它，职场人士就能触类旁通，就具备了无穷放大去解决大部分问题的能力。

因此，本书将利用9个章节，详细介绍如何结构化分析解决问题。

第0章以麦肯锡、丰田和福特分析问题的经典方法开篇，引出笔者认为的七步流程：即定义问题、拆解问题、深度分析问题挖掘原因、得出结论提出解决方案、汇报/沟通、复盘改进、打造完美闭环。这7个流程浓缩成7个字，就是：“定、拆、挖、合、说、盘、闭”。商业和职场里80%以上的问题，都可以通过这“七字流程”得以解决。

第1章介绍第一个流程——定，即结构化定义问题。主要帮职场人士解决无法界定问题、无法将模糊问题清晰化的困扰。因此，本章重点介绍如何通过层层升维，将思考拉升到高维度，弄清楚问题的本质，定义出真正的问题。

第2章介绍第二个流程——拆，即结构化拆解问题。主要帮职场人士解决思路混乱、无法清晰梳理问题的困扰。因此，本章重点介绍如何通过层层降维，将复杂的、不确定的商业问题拆解成简单的、确定的、可管理的子问题。

第3章介绍第三个流程——挖，即深度分析问题、挖掘原因。主要帮职场人士解决浮于表面、无法洞察本质的困扰。因此，本章重点介绍如何通过垂直思维，深入问题的核心，挖掘出问题的本质原因。

第4章介绍第四个流程——合，即聚合和收敛前期拆解的问题和分析的结果，得出统一的结论，提出解决方案。主要解决职场人士不敢下结论、无法下结论、方案总被否定的困扰。因此，本章重点介绍如何使用聚合思维，将拆开的问题组合起来，将放出去的思维收敛回来，化零为整，形成统一的、深度的中心结论。

第5章介绍第五个流程——说，即通过结构化汇报/沟通，说服和影响他人。主要解决职场人士不会汇报、害怕汇报的困扰。因此，本章重点介绍汇报/沟通的7个关键要素：如何让汇报目的更清晰，让汇报内容更浅显易懂，让结论更坚固可信，让会前准备更充分，让现场汇报更胸有成竹，让话术更通俗易懂，让后续跟进更顺畅。

第6章介绍了第六个流程——盘，即结构化复盘改进。主要帮职场人士解决不会复盘、无法实现突破和成长的困扰。因此，本章重点介绍如何用4个步骤8个工具开展企业经营复盘，以及如何用6个步骤8个工具开展个人复盘。

第7章介绍了第七个流程——闭，即打造完美闭环，为解决问题画上完美的句号，迎接崭新的开始。主要解决职场人士不被上级信任、无法实现螺旋式上升的困扰。因此，本章重点介绍如何实现一次问题的闭环，如何从解决一个问题的闭环扩展到其他问题的闭环，形成闭环的循环，实现螺旋式上升成长。

第8章是本书的结语部分。结构化分析解决问题依赖于“知识”“模型框架”“思维”三个要素和能力，即解决问题=知识+思维+模型框架。要想成为解决问题的高手，就要刻意练习和积蓄这三种能力。因此，本章重点介绍如何培养思维体系，如何构建知识体系，以及如何调用搭建模型框架。

第0章 开篇——结构化分析解决问题的流程 1
0.1 咨询派和实战派的四大经典方法 2
0.1.1 麦肯锡的空-雨-伞模型 2
0.1.1.1 只有“空”，没有“雨”和“伞” 4
0.1.1.2 只有“雨”，没有“空”和“伞” 4
0.1.1.3 只有“伞”，没有“空”和“雨” 5
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第0章 开篇——结构化分析解决问题的流程 1
0.1 咨询派和实战派的四大经典方法 2
0.1.1 麦肯锡的空-雨-伞模型 2
0.1.1.1 只有“空”，没有“雨”和“伞” 4
0.1.1.2 只有“雨”，没有“空”和“伞” 4
0.1.1.3 只有“伞”，没有“空”和“雨” 5
0.1.2 麦肯锡的“七步成诗法” 5
0.1.3 丰田的“八步分析法” 7
0.1.4 福特的8D分析法 11
0.1.5 四大经典方法对比 15
0.2 七步学会结构化分析解决问题 17
0.2.1 工作中常遇到的七类问题和困扰 17
0.2.2 什么是结构化分析解决问题 19
0.2.3 结构化分析解决问题的七步 20
0.2.3.1 定：结构化定义问题 21
0.2.3.2 拆：结构化拆解问题 22
0.2.3.3 挖：深度分析问题，挖掘原因 22
0.2.3.4 合：得出结论，提出解决方案 23
0.2.3.5 说：结构化汇报/沟通 23
0.2.3.6 盘：结构化复盘改进 23
0.2.3.7 闭：打造*美闭环 24
0.3 两大案例解析结构化分析解决问题 24
0.3.1 【案例1】医生为患者看病，如何结构化诊断 24
0.3.2 【案例2】W公司收入异常下降，如何结构化分析 26
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*1章 步骤一——定：结构化定义问题 29
1.1 *危险的事是“提出错误的问题”，而非“给出错误的答案” 30
1.1.1 为什么要定义问题 30
1.1.2 什么是问题 32
1.2 三步定义问题 34
1.2.1 分析现状和期望，初步定义问题 34
1.2.1.1 【案例1】体重问题 34
1.2.1.2 【案例2】收入问题 35
1.2.2 识别初步定义的问题到底是不是问题 35
1.2.2.1 利用矩阵图判断到底是不是问题 35
1.2.2.2 【判断失误案例1】实际没问题，却判断有问题 35
1.2.2.3 【判断失误案例2】实际有问题，却判断没有问题 36
1.2.3 确定问题的本质到底是什么 37
1.3 三个视角重新审视问题 38
1.3.1 问题是谁提出的 38
1.3.2 问题该由谁解决 39
1.3.3 问题真的需要解决吗 40
1.3.3.1 解决问题有意义和价值吗 40
1.3.3.2 解决问题会带来一连串不良反应吗 40
1.3.3.3 别人真的想解决这个问题吗 41
1.4 三类问题要花80%的精力去解决 42
1.4.1 三类问题的定义 42
1.4.1.1 恢复原状型问题 42
1.4.1.2 追求理想型问题 42
1.4.1.3 预防风险型问题 43
1.4.2 三类问题的识别 43
1.4.3 三类问题的重要度和紧急度 44
1.4.4 三类问题的处理策略和技巧 45
1.4.4.1 恢复原状型问题的处理策略 45
1.4.4.2 追求理想型问题的处理策略 46
1.4.4.3 预防风险型问题的处理策略 47
1.5 每个人都要培养定义问题的能力 48
1.5.1 为什么大多数人对定义问题漠不关心 48
1.5.2 普通员工尤其要刻意培养定义问题的能力 49
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*2章 步骤二——拆：结构化拆解问题 51
2.1 升维定义问题，降维拆解问题 52
2.1.1 升维思考，定义问题 52
2.1.2 降维思考，拆解问题 53
2.2 遵循MECE原则进行拆解 54
2.2.1 什么是MECE原则 54
2.2.2 如何使用MECE原则 55
2.2.3 【案例】W酒店拆解细分人群 56
2.2.4 【案例】X健康管理平台拆解细分人群 56
2.3 利用三棵逻辑树进行拆解 57
2.3.1 【案例】利用What树估算调音师数量 57
2.3.2 【案例】利用Why树剖析酒店入住率下降的原因 59
2.3.3 【案例】利用How树提升商业分析能力 61
2.4 使用五种方法进行拆解 63
2.4.1 流程法 63
2.4.1.1 按行业价值链拆解 63
2.4.1.2 按企业价值链拆解 64
2.4.1.3 按业务运营链拆解 64
2.4.2 公式法 65
2.4.2.1 用公式法拆解收入 65
2.4.2.2 用公式法拆解收益率 67
2.4.3 要素法 68
2.4.4 逻辑法 68
2.4.5 模型法 69
2.4.5.1 【案例1】用5W2H分析法组织会议 70
2.4.5.2 【案例2】用5W2H分析法做新产品上市规划 71
2.5 借助四个步骤确定优先级 72
2.5.1 拆解，分模块，分环节 75
2.5.2 选择，排除不重要的环节 75
2.5.3 分配，确定每个环节的时间 76
2.5.4 统筹，明确先后顺序 77
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第3章 步骤三——挖：深度分析问题，挖掘原因 80
3.1 通晓冰山模型，识别表象和本质 80
3.1.1 胜任力冰山模型 81
3.1.2 挖掘原因的冰山模型：表象原因和本质原因 82
3.1.3 【案例】表象是组织问题，本质却是战略问题 83
3.2 培养Why型思维，凡事先问明白再行动 84
3.2.1 What型思维和Why型思维的区别 85
3.2.2 【案例】数据分析师用What和Why型思维取数 86
3.2.2.1 What型思维分析师取数 86
3.2.2.2 Why型思维分析师取数 86
3.2.3 空间思考：向上问Why，向下问How 87
3.2.4 时间思考：向将来问Why，向过去问Why 90
3.3 利用假设验证法，快速挖掘关键原因 91
3.3.1 什么是假设，什么是验证 91
3.3.2 对比假设驱动的分析和非假设驱动的分析 93
3.3.3 如何开展假设验证 95
3.3.4 【案例】用假设验证法分析订单明细数据 96
3.3.4.1 非假设驱动数据分析 96
3.3.4.2 假设驱动数据分析 96
3.3.5 使用头脑风暴法大胆假设 99
3.3.6 借助五条路径小心验证 101
3.3.6.1 搜索引擎搜索：获取基础信息 102
3.3.6.2 专业垂直网站搜索：获取时效和深度信息 103
3.3.6.3 读书：获取思路和框架 104
3.3.6.4 实地调查体验：获取一手真实信息 105
3.3.6.5 正确问人：获取一手高价值信息 106
3.4 运用鱼骨图法，全面识别可能原因 107
3.4.1 如何开展鱼骨图分析 108
3.4.2 【案例】用鱼骨图分析客单价下降的原因 108
3.5 使用5Why分析法，深入挖掘本质原因 109
3.5.1 如何开展5Why分析 110
3.5.2 【案例1】用5Why分析机器停止的原因 111
3.5.3 【案例2】用5Why分析长胖的原因 112
3.6 组合多种方法，全视角分析问题 114
3.6.1 5Why+5W2H组合，深度挖掘原因，重新定义问题 114
3.6.2 【案例】老板不知道员工想什么做什么，如何解决 115
3.6.3 5W2H+鱼骨图+5Why组合，一站式解决问题 116
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第4章 步骤四——合：得出结论，提出解决方案 118
4.1 五步得出结论 118
4.1.1 金字塔原理 118
4.1.2 正金字塔和倒金字塔 120
4.1.3 五步得出结论的具体过程 121
4.2 逻辑铁三角验证结论的坚固性 122
4.2.1 什么是逻辑铁三角 122
4.2.2 逻辑铁三角的三要素 123
4.2.3 用Why So和So What验证链接关系 124
4.2.4 逻辑铁三角的倒塌时刻 125
4.3 四大类型的结论 126
4.3.1 原因型解决方案 126
4.3.2 纯粹型解决方案 127
4.3.3 是否可行型结论 127
4.3.4 优先级型结论 127
4.4 九种方法推导结论 128
4.4.1 演绎法基础 128
4.4.2 【演绎法案例】分析师提升用户购买转化率 129
4.4.3 归纳法基础 130
4.4.4 【归纳法案例】库存管理经理预测销售和库存 132
4.4.5 顺序法基础 132
4.4.6 【顺序法案例】运营人员制定补量策略 133
4.4.7 决策矩阵法基础 134
4.4.8 【决策矩阵法案例】酒店经理提升入住率 135
4.4.9 关键要素评估法基础 137
4.4.10 【关键要素评估法案例】求职者是否接受抛来的offer 137
4.4.11 排序法基础 138
4.4.12 【排序法案例】产品经理评估产品功能优先级 139
4.4.13 矩阵法基础 143
4.4.14 【矩阵法案例】产品经理评估需求功能优先级 147
4.5 发散和聚合，一放一收，收放自如地思考 152
4.5.1 发散思维，放出去 153
4.5.2 聚合思维，收回来 154
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第5章 步骤五——说：结构化汇报/沟通 156
5.1 汇报/沟通的标准化和结构化 156
5.1.1 为什么和下属沟通时上级很不耐烦 157
5.1.2 为什么汇报/沟通需要结构化 159
5.1.3 结构化汇报/沟通的七个要素 159
5.2 汇报/沟通要素一：让目的更清晰——管理期望，明确任务 160
5.2.1 明确交付的结果和内容 161
5.2.2 明确交付质量 163
5.2.3 明确交付时间和优先级 164
5.3 汇报/沟通要素二：让内容更浅显易懂——深度思考，浅显汇报 165
5.3.1 分析思考和汇报/沟通是两套不同的逻辑 165
5.3.2 四种类型的汇报者，做深入浅出型 167
5.4 汇报/沟通要素三：让结论更坚固可信——组织观点，创建论据 168
5.4.1 多用客观事实，而非主观判断 169
5.4.1.1 客观事实和主观判断的区别 169
5.4.1.2 【案例】向上级汇报ChatGPT的发展情况 170
5.4.2 定量数据和定性资料相互佐证 171
5.4.2.1 定量数据和定性资料的区别 171
5.4.2.2 【案例】向上级汇报竞争对手的销售额正在快速增长 171
5.4.3 一手资料和二手资料结合使用 172
5.4.3.1 一手资料和二手资料的区别 172
5.4.3.2 【案例】向上级汇报产品销售火爆的情况 172
5.4.4 用金字塔原理组织汇报顺序 173
5.4.5 【案例】调研团队汇报出海H国的情况 175
5.5 汇报/沟通要素四：让准备更充分——列好三张事项清单 179
5.5.1 人员清单 179
5.5.2 资料清单 180
5.5.3 提问清单 181
5.6 汇报/沟通要素五：让汇报更胸有成竹——使用五种汇报策略 181
5.6.1 向上级汇报：开门见山，用ASC模型 182
5.6.2 与下级沟通：抛出问题，用QSCA模型 183
5.6.3 跨部门沟通：突出矛盾和利益，用CSA模型和RIDE模型 184
5.6.3.1 突出矛盾：用CSA模型 184
5.6.3.2 强调利益：用RIDE模型 184
5.6.4 与客户沟通：刺激欲望，用SCQA模型和FABE模型 185
5.6.4.1 标准式：用SCQA模型 185
5.6.4.2 强调利益：用FABE模型 185
5.6.5 与面试企业沟通：展示价值，用STAR模型 187
5.7 汇报/沟通要素六：让语言更通俗易懂——掌握四种话术技巧 188
5.7.1 避免使用专业术语，学会做“翻译官” 188
5.7.2 避免单纯说数字 189
5.7.3 多用比喻和类比 190
5.7.4 避免使用缩写 193
5.8 汇报/沟通要素七：让后续跟进更顺畅——学会五种处理方法 194
5.8.1 四种方法，应对提问和答疑 194
5.8.2 一个清单，记好To do事项 196
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第6章 步骤六——盘：结构化复盘改进 197
6.1 复盘能带来什么 198
6.1.1 复盘的双重属性：总结+规划 198
6.1.2 复盘的作用 199
6.1.3 复盘常见的问题 199
6.1.4 复盘的类型 200
6.2 结构化开展企业经营复盘 200
6.2.1 利用四个步骤和八个工具开展经营复盘 201
6.2.2 回顾目标：目标实际对比图 202
6.2.3 评估结果：高光低光盘点图 203
6.2.4 分析原因：假设验证法+鱼骨图法+5Why分析法 204
6.2.5 规划未来：目标图+路径图+策略图 204
6.2.5.1 关键目标图 205
6.2.5.2 目标实现路径图 206
6.2.5.3 目标实现策略图 207
6.3 结构化开展个人复盘 208
6.3.1 利用六个步骤和八个工具开展个人复盘 208
6.3.2 复盘和评价过去：个人目标复盘表+KISS复盘图 209
6.3.2.1 个人目标复盘表 209
6.3.2.2 KISS复盘图 211
6.3.3 制订未来规划：个人目标规划表+曼陀罗九宫格 211
6.3.3.1 个人目标规划表 211
6.3.3.2 曼陀罗九宫格 213
6.3.4 设定榜样激励自己：标杆人物画布 214
6.3.5 规划时间节点：事项进度表 215
6.3.6 区分事情的轻重缓急：艾森豪威尔矩阵 217
6.3.7 落实每日行动不拖延：1-3-5每日待办清单 218
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第7章 步骤七——闭：打造*美闭环 220
7.1 不同场景的闭环 221
7.1.1 商业分析的闭环 221
7.1.2 学习的闭环 222
7.1.3 业务的闭环 223
7.1.4 质量管理的闭环 224
7.1.5 闭环=闭合+循环 225
7.2 【案例】如何完成上级交付的工作 226
7.2.1 闭环做法 226
7.2.2 非闭环做法 227
7.3 如何打造闭环 228
7.3.1 有始有终，以终为始 228
7.3.2 重视过程，凡事分阶段，向阶段要结果 228
7.3.3 主动沟通，反馈结果，凡事有交代，事事有回音 229
7.3.4 吸收别人的反馈，持续优化，实现循环式成长 230
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第8章 结语——培养结构化能力，成为解决问题的高手 231
8.1 构建知识体系，打造知识库 233
8.1.1 知识采集：二八原理，快速采集高质量信息 235
8.1.2 知识采集：四七原理，控制采集的信息量，适可而止 238
8.1.3 知识记录：康奈尔笔记，及时总结和提炼知识 239
8.1.4 知识结构化：分门别类，架起解决问题的知识结构 241
8.1.4.1 流程类知识：快速行动 243
8.1.4.2 框架类知识：搭建框架 243
8.1.4.3 事实类知识：理解问题 244
8.1.4.4 元认知知识：掌控思维 244
8.1.5 知识体系化：融会贯通，织成知识体系的大网 245
8.1.6 知识商业化：打造产品，寻找PMF，用知识创造价值 247
8.2 调用和提炼模型框架，构建模型框架库 249
8.2.1 调用已有的模型框架 250
8.2.2 【案例】分析师调用模型框架研究四家公司的竞争环境 252
8.2.3 提炼新的模型框架 255
8.3 培养思维体系，建立思维库 257
8.3.1 全局和局部思维 258
8.3.1.1 什么是全局和局部思维 258
8.3.1.2 【案例1】做PPT的全局和局部思维 258
8.3.1.3 【案例2】做决策的全局和局部思维 259
8.3.1.4 如何处理全局与局部的关系 260
8.3.2 自上而下和自下而上思维 261
8.3.3 因果和相关思维 264
8.3.4 概率和预测思维 266
8.3.4.1 概率思维 266
8.3.4.2 贝叶斯定理 266
8.3.4.3 【案例】利用贝叶斯定理预测购买概率，调整商品价格 267
8.3.5 系统思维 269
8.3.5.1 什么是系统思维 269
8.3.5.2 【案例】使用系统思维分析结果的结果 270
后记 27
· · · · · · (收起)