Manuel Castells
Poder não é quem está no topo do organograma. É quem está mais conectado na rede. Castells enunciou isso em 1996. Amazon, Google e Meta confirmaram depois.
A ascensão da sociedade em redes
Artigo 18 de 21 da série “Governança como Versionamento”.
O que você vai encontrar aqui?
Este artigo mostra que poder não é quem está no topo do organograma: é quem está mais conectado na rede. Essa descoberta transforma a forma de ler um sistema de versionamento coletivo. Contribuição visível, histórico rastreável e posição na rede de revisões são as novas formas de influência, com ou sem cargo. O risco simétrico também está aqui: uma rede pode excluir sem que ninguém planeje excluir, apenas pelo design invisível de quem a construiu.
1. Onde tudo começa
Barcelona, 1966. Manuel Castells tem 24 anos e acaba de ser expulso da Espanha pelo regime de Franco. O crime? Participar de uma greve de estudantes. Ele foge para Paris sem dinheiro, sem emprego, sem plano. Consegue bolsa, faz doutorado em sociologia, e passa os anos seguintes tentando entender uma pergunta que não sai da cabeça: por que o poder às vezes está onde parece estar e às vezes some, invisível, para algum lugar que ninguém consegue apontar?
Três décadas depois, em Berkeley, Califórnia, ele finalmente tem a resposta. E ela está no lugar mais óbvio e mais ignorado ao mesmo tempo: na estrutura das conexões.
É 1996. A internet comercial tem apenas dois anos de vida pública. A maioria dos acadêmicos ainda acha que é uma curiosidade passageira, coisa de jovens entusiastas. Castells, sentado no coração do Vale do Silício, vê outra coisa. Vê que não é sobre tecnologia. Nunca foi. É sobre como o poder muda de mãos quando a forma de conectar pessoas muda de forma.
Ele publica o primeiro volume de uma trilogia que vai somar mais de 1.500 páginas: “A Ascensão da Sociedade em Rede”. O argumento central cabe numa frase: a unidade básica de organização social não é mais o indivíduo, a família, a empresa ou o Estado. É a rede.
Parece óbvio hoje. Em 1996, era radical. Quase ninguém entendia o que isso significava de verdade, nem as consequências que viria a ter.
2. Contexto histórico
Castells escreve num momento de transição que ninguém sabe bem nomear. A Guerra Fria acabou em 1991. Mas as velhas estruturas industriais estão em crise: fábricas fechando, empregos sumindo, sindicatos perdendo força. Ao mesmo tempo, empresas sem ativos físicos aparecem na Califórnia, valem bilhões e ninguém sabe bem o que produzem.
A teoria social dominante ainda usa categorias do século XIX: classes, Estados, hierarquias. Funciona para 1900. Não funciona para o que está nascendo. Castells percebe que precisamos de uma categoria nova. A principal delas é a rede.
3. A ideia central
Antes de Castells, a pergunta sobre poder era: quem está no topo? Rei, CEO, presidente, diretor-geral. Poder descia de cima para baixo. Organograma era a constituição real de qualquer instituição.
Castells virou essa pergunta de cabeça para baixo. A pergunta correta não é quem está no topo. É: quem está mais conectado?
Pense numa cidade antes e depois do metrô. Antes, o bairro mais poderoso era o que ficava mais perto do centro. Depois, o mais poderoso é o que tem mais linhas passando. O centro pode até mudar de lugar, porque o poder agora depende da posição na rede, não do endereço no mapa.
O mesmo acontece com organizações. Em hierarquia, poder é posição: no topo, você manda. Em rede, poder é centralidade: quanto mais conexões você tem, mais informação passa por você, mais influência você exerce, sem precisar dar uma ordem sequer.
Isso tem três consequências com as quais Castells trabalha com cuidado.
Primeiro: quem está fora da rede simplesmente não existe para o sistema. Não é marginalizado, não é oprimido, não é explorado. É invisível. Como se não estivesse lá. Essa é uma forma nova de exclusão, mais silenciosa e mais permanente que as anteriores.
Segundo: redes são mais rápidas, mais adaptáveis e mais resilientes que hierarquias. Hierarquia é eficiente quando o ambiente é previsível. Rede é superior quando o ambiente muda o tempo todo. Por isso movimentos sociais sem liderança central sobrevivem à repressão: corte uma cabeça, a rede se reorganiza. Por isso empresas em rede inovam mais rápido que burocracias.
Terceiro, e mais importante: o poder em rede não é exercido por comando, mas por arquitetura. Quem projeta a rede define o que é possível, o que é fácil, o que é bloqueado, sem que apareça em nenhum manual.
4. Desdobramentos
Espaço de fluxos: o poder que não mora em nenhum lugar.
Castells cunha um conceito que parece técnico, mas é perturbador: espaço de fluxos.
A maioria de nós vive no espaço de lugares. Moramos em bairros, trabalhamos em prédios específicos, votamos em cidades. Nossa vida tem endereço.
O poder, cada vez mais, opera no espaço de fluxos. Capital financeiro move-se entre continentes em milissegundos. Empresa registrada nas Ilhas Cayman, servidores na Irlanda, operações no Brasil, fundadores na Califórnia, clientes em toda parte. Onde ela existe? Em nenhum lugar fixo. Existem nos fluxos entre esses pontos.
Isso cria um problema político que ainda não resolvemos. Políticos eleitos controlam territórios. O poder que afeta a vida das pessoas opera em fluxos que ignoram fronteiras. O resultado é aquele desconforto familiar: a sensação de que votar muda menos do que devia.
Castells não está reclamando. Está descrevendo uma mudança estrutural. Mas descrever com precisão é o primeiro passo para lidar com isso.
O poder de programar: quem escreve as regras da rede
Castells identifica três formas de poder em rede. A mais importante, e a mais invisível, é o poder de programar: quem define as regras de funcionamento da rede controla o que é possível fazer nela.
Não é censura. É design.
Facebook não proíbe você de postar. Mas o algoritmo decide quem vê o que você postou. Se não distribuir, é como se você não tivesse postado. O poder não está na proibição: está na arquitetura da visibilidade.
Google não apaga sites. Mas o ranking decide se alguém vai encontrar. Página 10 é invisibilidade.
Castells descreveu isso em 1996, antes das redes sociais existirem. Estava enunciando um princípio geral: em rede, quem escreve o protocolo tem poder político, sem eleição, sem prestação de contas. Lessig, no artigo anterior, mostrou que código é lei. Castells completa: rede é poder.
5. Legado histórico
A trilogia de Castells vendeu mais de um milhão de cópias e foi traduzida para 23 idiomas. O legado mais concreto, porém, está no que o mundo confirmou depois.
A Primavera Árabe, em 2011, derrubou ditaduras de décadas com movimentos sem liderança central. Castells analisou o fenômeno em “Redes de Indignação e Esperança” (2012): a forma da organização importava tanto quanto o conteúdo das demandas. Os protestos de 2013 no Brasil repetiram o padrão: convocados sem hierarquia formal, amplificados por redes.
Amazon, Google e Meta confirmaram a previsão central: o poder do século XXI pertence a quem controla as plataformas onde a vida econômica e social acontece.
6. Contradições e limitações
Castells tem ponto cego importante: tende a ver a rede como estrutura que pode ser usada para o bem ou para o mal. Mas redes não são neutras. Elas são projetadas por alguém, em algum contexto, com certos interesses. O design da rede já é uma escolha política.
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Além disso, a análise de Castells é fundamentalmente descritiva. Ele é extraordinariamente preciso ao diagnosticar o que está acontecendo. Mas, sobre o que fazer, as respostas ficam vagas. “Redesenhar as instituições” é conselho que não resolve o problema de quem tem poder para redesenhá-las e por qual processo.
Isso nos ensina que até as melhores análises estruturais precisam ser complementadas por análise de agência: quem são as pessoas concretas que podem mudar algo, e como elas constroem poder para isso?
7. A tradução para versionamento
Objeção legítima antes de continuar: “Se poder em rede pertence a quem está mais conectado, então um sistema de versionamento coletivo vai naturalmente concentrar influência nos participantes mais ativos, reproduzindo uma nova hierarquia informal. Como isso é diferente de ter um chefe?” A resposta está na visibilidade: numa hierarquia tradicional, influência vem do cargo e não precisa ser demonstrada. Num repositório aberto, a influência vem do histórico público de contribuições, revisões e discussões, que qualquer participante pode verificar, contestar e eventualmente superar. Não elimina desigualdade de participação, mas a torna auditável.
Castells nunca usou Git. Mas, se tivesse, teria encontrado a melhor implementação prática de tudo que teorizou.
O conceito transversal que Castells ilumina nesta série é topologia como poder: a ideia de que a posição de cada participante na rede de contribuições, revisões e aprovações é, ela mesma, uma forma de influência política. Não há um passo único do protocolo que capture isso, porque a topologia emerge do conjunto: cada commit, cada review, cada aprovação ou rejeição constrói ou desfaz a posição de um participante na rede.
Poder como trajetória verificável, não como cargo. Num repositório, quem abre mais issues, quem revisa com mais consistência, quem propõe merges que são aprovados: esse é o histórico público de contribuição. Não é um título que alguém concede. É uma trajetória que qualquer pessoa pode ler, comparar e questionar. A influência existe, mas está exposta.
Exclusão invisível como risco de design. Repositório aberto não é o mesmo que repositório acessível. Se a documentação está só em inglês, se o processo de contribuição exige familiaridade técnica que a maioria não tem, se as discussões acontecem num jargão que exclui, a abertura formal é ilusória. A rede existe. Mas parte das pessoas está fora dela, invisível para o sistema, sem que ninguém tenha planejado isso.
O poder de programar as regras do próprio repositório. Quem define as permissões, quem configura o que um review precisa ter para ser válido, quem decide a estrutura de categorias e marcos de progresso: essa pessoa está exercendo o poder mais importante do sistema. Não por comando, por arquitetura. Por isso o processo de definir as regras da rede precisa ele mesmo seguir as regras que defende: abertura, registro e revisão coletiva.
Vigilância: um sistema de governança aberta pode se fechar sem que ninguém perceba, apenas pelo acúmulo de decisões de arquitetura que vão estreitando quem consegue participar. Não é censura. É design. E design invisível é o design mais perigoso.
Uma limitação que o versionamento não resolve sozinho: o protocolo pressupõe boa-fé de quem configura a topologia inicial do sistema: as permissões, os papéis, os critérios de aprovação. Nada impede que alguém construa uma rede formalmente aberta, mas estruturalmente concentrada, em que os nós centrais pertencem a um grupo restrito e os demais participantes existem na periferia sem influência real. O que o histórico aberto oferece é a possibilidade de auditar essa concentração e nomeá-la. Visibilidade não resolve o problema, mas é condição para que ele possa ser resolvido.
8. Implicação prática
OpenStreetMap no Brasil: quando a rede revela o que o mapa esconde
O OpenStreetMap (OSM) é um mapa mundial construído por voluntários, sem empresa controladora, sem hierarquia formal de produção. Qualquer pessoa com acesso à internet pode cadastrar uma rua, corrigir o nome de uma praça, marcar um hospital. O resultado pertence a todos, sob licença aberta. Em 2024, o projeto tinha mais de dez milhões de colaboradores registrados no mundo, e o mapa gerado era usado por organizações humanitárias, pesquisadores e empresas de logística em dezenas de países.
No Brasil, o padrão de contribuição ilustra com precisão a tese de Castells sobre exclusão invisível. Bairros de alta renda em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília estavam mapeados com detalhe comparável ao de cidades europeias: ruas, estabelecimentos, calçadas, até lixeiras. Periferias da mesma cidade, favelas e municípios do interior apareciam como manchas brancas ou com informações de décadas atrás. Não porque alguém proibiu o mapeamento dessas regiões. Mas porque a rede de contribuidores era topologicamente concentrada: quem tinha tempo, dispositivo e familiaridade técnica para contribuir vivia predominantemente em centros urbanos de renda mais alta.
A exclusão não era intencional. Era arquitetural. A rede estava aberta. Mas a distribuição de quem conseguia entrar nela reproduzia as desigualdades do mundo físico.
A resposta veio por redesenho da rede, não por decreto. Projetos de mapeamento humanitário, como o Humanitarian OpenStreetMap Team (HOT), criaram ferramentas mais simples de contribuição, treinaram comunidades locais e organizaram mutirões de mapeamento em áreas subrepresentadas. A mudança de arquitetura de participação alterou a topologia da rede. Castells havia descrito o mecanismo trinta anos antes.
Imagine agora isto: uma cooperativa de artesãos tentou criar um repositório compartilhado de modelos e designs. Publicaram o link, escreveram as regras. Três meses depois, dezessete pessoas tinham acesso. Quatro contribuíam. Treze nunca entraram.
O problema: instruções em português técnico, processo que exigia familiaridade com interfaces que nem todos tinham, revisões agendadas num horário que excluía quem trabalhava no turno da tarde. A rede existia. Mas estava programada para excluir, sem que ninguém tivesse planejado isso.
A solução veio pelo redesenho da arquitetura: instruções simples, contribuição por formulário, revisões assíncronas com prazo flexível. Os contribuintes regulares triplicaram em dois meses. Castells já havia descrito o mecanismo. Eles tiveram que descobrir por conta própria.
9. Lições aprendidas
Abertura formal não é abertura real: a rede precisa ser projetada para incluir, não apenas permitir que outros entrem se conseguirem.
Poder em rede é topológico: está na posição e nas conexões, não no cargo. Pode ser mais justo que hierarquia ou pode replicar desigualdades antigas com nova roupagem.
O design da rede é decisão política, especialmente quando parece técnica.
Quem está fora da rede é invisível para o sistema. Essa exclusão é mais difícil de combater porque não deixa rastro de intenção.
Redesenhar a arquitetura de participação é mais eficaz do que publicar regras de inclusão. Regra diz o que deveria acontecer. Arquitetura define o que de fato acontece.
10. Explorando caminhos e conexões
Dezoito artigos concluídos. Cada pensador resolveu um problema e criou outro: Locke deu o consentimento; Popper mostrou que consentimento sem correção de erro não basta; Hayek mostrou que correção exige informação dispersa; Mises mostrou que ordem emerge sem planejador; Shannon mediu a informação; Dawkins mostrou como ideias sobrevivem; Johnson viu a emergência nas regras simples; Weber avisou sobre a jaula; Lippmann sobre as imagens distorcidas; Kahneman sobre os atalhos do cérebro; Wurman sobre o excesso que paralisa; Ostrom sobre os commons; Meadows sobre os loops; Dewey sobre o aprendizado democrático; Surowiecki sobre as multidões que acertam; Benkler sobre os pares que produzem; Lessig sobre o código que governa. Castells fecha o arco: a estrutura da rede é a estrutura do poder.
Mas todo esse sistema, por mais bem projetado que seja, passa por pessoas. E pessoas erram. Não como exceção: como regra.
É 2010. Uma filósofa americana chamada Kathryn Schulz está terminando um livro sobre algo que todo mundo experimenta e ninguém quer admitir. Ela vai mostrar que o problema não é o erro em si. É que estar errado se parece exatamente com estar certo, até o momento em que você descobre que não estava. O artigo 19 começa exatamente aí.
Artigos anteriores, prefácio, introdução e documentação completa estão disponíveis nestes lugares:
https://codeberg.org/openarchy/gitgov
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Referências
- CASTELLS, Manuel. A Era da Informação: Economia, Sociedade e Cultura — Volume I: A Sociedade em Rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999. (Original: The Rise of the Network Society, 1996.)
- CASTELLS, Manuel. Redes de Indignação e Esperança: Movimentos Sociais na Era da Internet. Rio de Janeiro: Zahar, 2013.
- CASTELLS, Manuel. O Poder da Comunicação. São Paulo: Paz e Terra, 2015.
- HUMANITARIAN OPENSTREETMAP TEAM. HOT — Humanitarian OpenStreetMap Team: about. Washington, D.C.: HOT, 2024. Disponível em: https://www.hotosm.org. Acesso em: mar. 2025.
- OPENSTREETMAP FOUNDATION. OpenStreetMap: the free wiki world map. Londres: OSMF, 2024. Disponível em: https://www.openstreetmap.org. Acesso em: mar. 2025.
