Bloß kein Saalmikrofon!
Bei Bosch in Salzgitter redet die Belegschaft mit, sie plant Ausbildungskonzepte, organisiert Arbeitsabläufe und verhindert sogar betriebsbedingte Kündigungen. Vor wenigen Jahren war das noch ganz anders. Wie haben sie das geschafft?
Es ist eine Frage des richtigen Moments und der richtigen Mischung. Automotoren laufen dann rund, wenn der Mix aus Benzin und Sauerstoff stimmt, wenn die Hardware tut, was die Software ihr sagt, in allen Bruchteilen einer Sekunde. Dieses Zusammenspiel ist Hochtechnologie, die die Belegschaft bei Bosch in Salzgitter als ihre Kernkompetenz beschreibt: Die Leiterplattenbestückung in der Elektrotechnik, die die Einspritzung des Treibstoffs in die Zylinder regelt. 1500 Mitarbeiter arbeiten hier zu diesen Fragen der Mobilität. Es sind Maschinenführer, Facharbeiter, Teamführer, Meister, Sachbearbeiter, Produktionshelfer und viele Weitere mehr.
Die Namen der Berufe bedeuten in Salzgitter mehr, als auf den ersten Blick ersichtlich ist. Wenn Betriebsratschef Achim Brandt die Begriffe verwendet, redet er über die Folgen einer umfassenden Strukturreform, die sein Werk seit 2010 durchlief. Die Arbeit im Werk geht heute auf Ausbildungs- und Schulungskonzepte zurück, die rollenbasiert sind. Der vormals formale Weg der alleinigen Berufsausbildung oder des dualen Studiums reicht nicht mehr. Dafür wandeln sich die Anforderungen der Arbeitswelt inzwischen zu schnell. Der Ansatz Elektrotechniker, Gerätemechaniker und Sachbearbeiter auszubilden, um dann zu schauen, wie sie im Werk eingesetzt werden können, ist Geschichte. Wie so vieles in Salzgitter. Beispielsweise führen Kostensenkungen, die die Werkleitung plant, nicht mehr automatisch zu Einschnitten in der Belegschaft. Die Arbeitszeitmodelle sind konkret auf die Anzahl der Maschinen im Werk bezogen. Und Betriebsversammlungen sind für die Mitarbeiter nicht mehr nur verlängerte Erholungsphasen von der belastenden Arbeit in der Produktion. So war es jahrzehntelang.
Am Anfang ging es um Einsparungen
Die Umwälzungen begannen, wie sie häufig beginnen, mit geplanten Kostensenkungen. Der Bereichsvorstand von Bosch begann die Gespräche mit der Mitteilung, in Salzgitter nicht wettbewerbsfähig zu sein. Der Betriebsrat sah die Gefahr, dass allein über die Senkung der Lohnkosten die Attraktivität des Werks gesteigert werden sollte. Doch hätte man die Vorteile der Niedrigkostenstandorte — Fördermittel von Bund und Land, Erschließungskosten zum Nulltarif und manche Steuerbefreiungen — allein durch Lohnkostenprogramme aufwiegen können? Achim Brandt sah das nicht so und legte gemeinsam mit dem Betriebsrat, unterstützt von der IG Metall vor Ort und in Zusammenarbeit mit dem Bereichsvorstand ein Gegenkonzept vor. Für Bosch war das 2010 bereits das dritte Standortkonzept in Salzgitter, es wurde das längste.
Fünf Jahre später schaute die Belegschaft zurück und startete ein Experiment. Der Betriebsrat und die Leitung des Vertrauenskörpers veranstalteten dafür die erste beteiligungsorientierte Betriebsversammlung. Der Vorschlag und „kreative Denkanstöße“ dazu kamen von Stefan Marx und Markus Büchting vom Projekt Beteiligung der IG Metall in Frankfurt, sagt Achim Brandt. Der Einladung folgte das halbe Werk, 800 Mitarbeiter. Sie saßen nicht mehr in Stuhlreihen, sondern in kleinen Kreisen zu acht zusammen und sie blickten nicht bloß nach vorn auf die Bühne, sondern auf die Tische zwischen ihnen. Tatsächlich waren es gar keine Tische, sondern Metaplanwände, die sie auf den Knien balancierten — um auf ihnen schreiben zu können. Die Vorträge des Betriebsrats und die Aussprache mit der Werkleitung rückten in der Tagesordnung nach hinten. Vorgezogen wurden die Ideen der Mitarbeiter und der Dialog unter ihnen. „Was waren die Sonnenseiten und die Schattenseiten der vergangenen fünf Jahre?“ Achim Brandt und die hinzugezogenen Berater von „Frischer Wind“ begannen mit dieser Frage, zu der sich jeder äußern konnte und sollte.
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Der Dialog brachte die Beschäftigten auf Ballhöhe
Statt am häufig gemiedenen Saalmikrofon zu allen zu sprechen, diskutierte die Belegschaft ihre Fragen untereinander. Für den Betriebsrat war es ein Weg, die Belegschaft in den Dialog zu führen, in dem später auch kniffligere Themen behandelt werden sollten: die Linienbesetzung, die Definition neuer Aufgaben und Anforderungen, Diskussionen über die Technologie und die Produktgruppen, die Arbeitsorganisation und Arbeitsabläufe — die Themenbreite des fünfzigseitigen Standortkonzepts. Im Sommer 2016 veranstaltete der Betriebsrat die vierte Betriebsversammlung in dieser Form. Achim Brandt hat im ersten Jahr beobachtet, dass die Mitarbeiter sprechfähiger zu den aufgeworfenen Themen wurden und dass die Sensibilität für Veränderungen im Alltag stieg. Beteiligung führte zur Mitgestaltung.
Geholfen hat dabei beispielsweise die Idee, die Kommunikation schon während der Betriebsversammlungen auch jenseits der Wortbeiträge über die Kommunikation per Smartphone laufen zu lassen. Man könnte sagen, es gibt jetzt eine ständige Betriebsversammlung. „Die Beschäftigten sind heute auf Ballhöhe, es gibt inzwischen einen rechtzeitigen Informationsfluss zu den Themen, die in den Betriebsversammlungen gesetzt wurden“, sagt Achim Brandt. Beteiligung bedeutet heute deshalb auch mehr, als nur einen neuen Dialog zwischen Belegschaft und Betriebsrat. In den Gesprächen mit der Werkleitung wurde deutlich, dass auch der zuständige Bereichsvorstand sein Interesse an dem Vorhaben des Betriebsrates bekundet hat. Achim Brandt wurde beispielsweise gebeten, das Vorhaben bei einer Standortbesichtigung dem Bereichsvorstand vorzustellen. Bei den Aktivitäten während einer beteiligungsorientierten Betriebsversammlung, unter anderem einem Markt der Möglichkeiten oder dem World Cafe, übernehmen auch Vertreter der Werkleitung Informationsstände und themenbezogene Moderationen. Achim Brandt kann noch weitere Neuerungen aufzählen.
Betriebliche Übung für Beteiligung und Mitbestimmung
Brachte die Umstrukturierung und die intensivere Beteiligung der Belegschaft die Sicherheit zurück? Ja, sagt er. Die Mitarbeiter wissen heute, was vor sich geht. Und die Werkleitung sieht, dass Kostensenkungen im Hauruck-Verfahren nicht alternativlos sind. Das Standortkonzept in Salzgitter sah auch sozialverträgliche Sozialanpassungsmaßnahmen vor, die beispielsweise rentennahen Jahrgängen die Möglichkeit attraktiver Abfindungen bei selbst gewähltem Vorruhestand bot. Die von der Werkleitung innerhalb von zwei Jahren geplanten betriebsbedingten Kündigungen konnten in dem erweiterten Planungshorizont von fünf Jahren ausgeschlossen werden.
Das Standortkonzept war ein Erfolg, erst recht die beteiligungsorientierte Betriebsversammlung die nun der neue Standard ist. Nur der jüngste Teil der Belegschaft bringt noch einige Herausforderungen mit sich. Die bedarfsorientierte Ausbildung — für Bosch in Salzgitter sind es 22 Berufsanfänger pro Jahr in der Ausbildung und im dualen Studium — ist in Salzgitter Alltag. Aber die Werkleitung leitet daraus keine Ausbildungs- und Beschäftigungsverhältnisse ab, die die Zöglinge aus den prekären Verhältnissen herausholen, die ihnen Perspektive und Sicherheit geben. Daran ändern auch gute Noten nichts. Die Werkleitung lässt sich nicht auf eine Übernahmeverpflichtung ein und die jungen Facharbeiter/innen scheuen verständlicherweise den frühen Konflikt im Jahr der befristeten Übernahme. Dem angewendeten Teilzeit- und Befristungsgesetz stehen also noch ungenutzte Möglichkeiten des Tarifvertrags zum Aufbau und zur Sicherung von Beschäftigung gegenüber.
Bei allen errungenen Erfolgen bleiben also knifflige Aufgaben. Achim Brandts Ansatz für die Jüngeren ist eine Patenfunktion, die die Jungfacharbeiter heranführt an das Erfahrungswissen der rentennahen Jahrgänge im Werk. Schon in den Verhandlungen zum Standortkonzept hat er es detailliert beschrieben, untermauert mit Argumenten zur Demografie. Es ist auch hier eine Frage der Beteiligung, ob demnächst eine weitere Erfolgsgeschichte erzählt werden kann. Die betriebliche Übung zur Mitgestaltung ist heute vorhanden.
