📌 ¿Es el todo mayor que la suma de sus partes?
🔗 Texto original de la parte 1 de 3 en inglés: Does the whole add more than the sum of its parts?
En el sector del cambio social, la demanda por un impacto mayor y trazable está en todas partes. En el fondo, está la esperanza de que las intervenciones y agentes de cambio, colectivamente, logren más que la suma de sus partes. Hay muchas formas de nombrar esta tendencia. En el espacio de Monitoreo y Evaluación (M&E), esta preocupación se refleja en el nuevo criterio de evaluación del DAC-OCDE: coherencia.
El problema es que hay muchos más supuestos que evidencias sobre estos efectos aditivos, incluso en programas que involucran múltiples organizaciones y contextos (como en el campo de la Transparencia, Rendición de Cuentas y Participación). Además, los sistemas de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (MEL) muchas veces tienen un punto ciego respecto a la coherencia. Rara vez están diseñados para decirnos si, cómo, por qué y bajo qué condiciones las partes juntas (la causa) producen MÁS de lo que lograrían por separado (el efecto).
Hay pocos ejemplos documentados de organizaciones que realmente rastreen este tipo de cambio (ver por ejemplo aquí). Tampoco hay muchas guías que digan explícitamente qué deberíamos hacer diferente para rastrear contribuciones a efectos aditivos (ver guía SI, experiencias de la Alianza Global para Social Accountability GPSA o la herramienta CLA de USAID).
En esta primera entrega, presento el nuevo criterio de evaluación de la OCDE: coherencia. En los siguientes posts, compartiré cuatro lecciones prácticas que aprendí experimentando junto a colegas en diferentes proyectos, organizaciones y regiones sobre cómo ajustar nuestra practica de MEL para saber si 1 + 1 = 3.
¿Qué es coherencia?
Según la OCDE, la coherencia trata de cómo una intervención o portafolio se articula con otros dentro de un país, sector u organización. Es clave frente a problemas complejos, donde ninguna intervención aislada puede generar el cambio esperado.
Ya se ve en evaluaciones de proyectos de USAID que preguntan si las zonas de superposición entre proyectos generan sinergias o redundancias. Pensemos en iniciativas que buscan incentivar que los sectores dentro de una organización integren su trabajo para generar efectos aditivos e interdependientes. El giro anunciado por Oxfam GB hacia el Monitoreo y Evaluación de portafolios, y la búsqueda continua del PNUD por enfocarse en portafolios en lugar de intervenciones aisladas o colecciones de proyectos, son ejemplos claros. Todos estos esfuerzos emplean lenguajes distintos para expresar su preocupación por la coherencia interna.
En cuanto a la coherencia externa, es sobre cómo una intervención se relaciona con lo que hacen otros actores. Por ejemplo, el Inclusive Data Charter pregunta en unos Términos de Referencia: “¿Cómo puede el IDC complementar mejor otras iniciativas externas y encajar dentro de las agendas de sus organizaciones aliadas?”.
Ahora piensa en esfuerzos por mejorar la coordinación entre donantes en un país o sector a través del diálogo o fondos conjuntos; iniciativas para integrar mejor las intervenciones lideradas por el gobierno, el sector privado y la sociedad civil (o diferentes partes de cada uno, como periodistas, activistas y centros de pensamiento — por ejemplo, aquí y aquí); entre distintos niveles de gobierno o, más en general, todos esos llamados ambiciosos a trabajar por un cambio sistémico. Hay demasiados ejemplos como para vincularlos todos en una sola entrada, pero conozco pocos que cuenten con una metodología explícita y hallazgos que pongan a prueba sus afirmaciones.
Coherencia como resultado relacional
La coherencia — y, en general, el trabajo con portafolios y el cambio sistémico — exige priorizar resultados relacionales por encima de otros, especialmente cuando los recursos son escasos y la capacidad de atención limitada. Son aquellos resultados que una parte no podría haber logrado sin la interacción con otra. Puedo dar algunos ejemplos para ilustrar el punto. Sé que los resultados relacionales no son comunes en los sistemas de MEL. Piensa en un resultado a nivel organizacional con efectos a largo plazo: personal dispuesto a ir más allá colaborando entre sí e integrando programas que antes trabajaban de forma fragmentada, para abordar un problema multisectorial — porque obtienen satisfacción personal al colaborar y aprender con otros. O piensa en un alto funcionario nacional que se da cuenta de que puede aprovechar las lecciones de un diálogo entre una comunidad y funcionarios locales para resolver un problema en un sistema de prestación de servicios. Esos resultados son relacionales porque no habrían existido sin las relaciones — muchas veces invisibles — y la confianza asociada que les permitió emerger.
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Las personas en el centro de estos resultados relacionales entienden de qué se trata. Recientemente apoyé un proceso de coproducción de un estándar de contratación abierta en el estado de Santa Catarina, en Brasil — una iniciativa orgánica que surgió del dolor de un burócrata local y terminó involucrando a una amplia red de múltiples actores (material disponible solo en portugués). Durante una reunión de pausa y reflexión para cerrar la primera fase, un funcionario de otra ciudad comentó: “Soy del área de tecnología, pero (construir este estándar) se trató totalmente de relaciones.” Ya he escrito anteriormente sobre resultados relacionales y espero escribir más sobre lo que he aprendido desde entonces — cuando tenga un poco más de tiempo ;-). Por ahora, si solo puedes monitorear y evaluar unos pocos resultados en una iniciativa con ambiciones sistémicas, considera priorizar los relacionales.
Coherencia ≠ armonización
Según el DAC de la OCDE, la coherencia PUEDE incluir complementariedad, armonización y coordinación con otros actores. Sin embargo, considero particularmente importante subrayar que la coherencia NO REQUIERE armonización de metas, intereses y/o estrategias — es decir, no implica que todo deba ser igual o formar parte de un mismo plan de acción formal. Más bien, debemos preguntarnos y reflexionar: ¿hasta qué punto se espera (o se incentiva) que las partes estén totalmente alineadas? ¿Es suficiente un 70% de alineación para obtener los beneficios de avanzar en la misma dirección y aprovechar la diversidad del grupo?
La coherencia a veces se confunde con armonización, pero no debería ser así. Los actores pueden generar sinergias positivas y aportar valor sin duplicar esfuerzos, incluso — y en algunos casos especialmente — cuando dividen el trabajo y articulan sus intervenciones/portafolios de manera flexible, aprovechando sus ventajas comparativas. En muchos casos, acordar no estar de acuerdo en los detalles es parte fundamental de construir interacciones positivas donde sea posible — algo que la investigación y evaluación sobre coproducción y gobernanza colaborativa ya han destacado. Ese tipo de “acuerdo” implica reconocer la legítimidad de distintas perspectivas dentro de un sistema, así como la incertidumbre sobre cómo definir un problema complejo y actuar sobre él. En el lenguaje de MEL, esto equivale a reconocer que cuando el contexto y los caminos causales interactúan, necesitamos un enfoque que permita probar múltiples caminos hacia el mismo resultado — o sea, estamos en el mundo de la equifinalidad (o causalidad conjuntural múltiple). Sospecho que esto tiene más en común con muchas de las metodologías centradas en la emergencia de lo que los discursos, el lenguaje y el marketing de cada grupo sugieren.
En el ámbito del desarrollo, como en muchos otros, las perspectivas de los donantes (y sus asesores expertos, como investigadores y revisores) han tenido durante mucho tiempo el poder — o la hegemonía — de definir qué “debería sumar”. Algunas organizaciones están impulsando un cambio radical para confiar en que las comunidades y beneficiarios sean las voces dominantes. Ese ajuste de rumbo es sin duda necesario. Al mismo tiempo, eliminar a los donantes y asesores de la ecuación puede hacer aún más invisible su papel, en lugar de poner de manifiesto su poder en el sistema. En mi experiencia, financiadores (y quienes rinden cuentas ante ellos), implementadores y comunidades tienen esferas de influencia distintas, toman decisiones diferentes y requieren sistemas de MEL que respondan a esa diversidad. Tal vez, en lugar de un cambio en blanco o negro, debamos explorar acuerdos mediados que reconozcan tanto las relaciones como la naturaleza sistémica de las interacciones. La diversidad y las asimetrías en tipos de conocimiento, recursos, poder, perspectivas y niveles de acción son parte del sistema en el que todos interactúan — y así seguirá siendo para muchos en el futuro previsible.
Este espacio que permite y valora la diversidad, mientras fomenta el alineamiento y las sinergias, es donde reside el potencial para el aprendizaje social y la acción colectiva. La clave está en reflexionar sobre en qué condiciones la armonización será beneficiosa, y cuándo otros caminos hacia la coherencia — como la coordinación flexible o los intercambios de información — serán más productivos en términos de sinergias positivas. Los profesionales de MEL deben evitar eliminar el espacio para el aprendizaje social en la búsqueda de una armonización ilusoria — sobre todo porque esta búsqueda puede producir interacciones negativas de las que deberíamos aprender.
¿Puedes pensar en todo el tiempo perdido tratando de lograr un consenso inalcanzable con aliados parciales, afinando hasta la última coma, en lugar de probar, aprender en conjunto, corregir el rumbo y volver a intentar? En mi experiencia trabajando con MEL en portafolios globales, esa esperanza de consenso total es mi primera señal de alerta sobre si un grupo podrá aprovechar una ventana de oportunidad, negociar un nuevo acuerdo adaptativo — o dejarla pasar. Facilitar proactivamente acuerdos suficientemente buenos — con conciencia del poder — es clave, y requiere habilidades, análisis de economía política y expectativas realistas que deben ser valoradas.
¿Y ahora?
En los siguientes posts de la serie, comparto cuatro lecciones prácticas sobre cómo ajustar MEL para efectos aditivos:
- Priorizar: ¿Qué partes deberían sumar ahora?
- Articular cómo y bajo qué condiciones 1 + 1 = 3 — legitimando el pensamiento cualitativo
- Hacer bricolaje con insumos diversos para sacar lo mejor de lo que hay
- Tomarse el tiempo en serio — incluyendo la adaptación a través de ciclos de proyecto
