Problema de times grandes
Continuando um pouco o papo sobre coesão do artigo passado…
Por que uma pessoa gestora iria quer aumentar o time (merge de 3 times que já existem) e tornar ainda mais confuso os propósitos dessa galera?! Tem certas coisas que eu não consigo entender… ou melhor, até consigo, mas o argumento não se sustenta. Vamos por parte.
Se as chances de um time ter alto desempenho cresce à medida que ele apresenta uma maior coesão, e (como descrevi no post anterior) para isso ele precisa ter propósito claro e pessoas engajadas, ao aumentar o número de pessoas, você torna o sistema ainda “mais complexo”, adicionando-lhe outras variáveis. Um dos fatores que mais impacta a coesão do time é a capacidade desse time de se comunicar e se mover como uma unidade. Ao adicionar novos membros, criamos novos “caminhos” para a informação trafegar. Alguns, inclusive, podem ser desnecessários. A função abaixo [J. Richard Hackman] descreve como o número de links entre os membros de um grupo cresce muito rápido à medida que novos integrantes são adicionados.
Além do custo de coordenação e todos os problemas relacionados a isto, no livro “Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos”, Taleb defende que “o aumento do número de pessoas em determinada comunidade altera a qualidade do relacionamento entre as partes”. Sendo assim, a falta de um contato social mais próximo torna o relacionamento entre as partes frio, distante e meramente baseado em “números, planilhas, estatísticas, e teorias”. Pensando na dificuldade de manter esses times coesos, Jeff Bezos uma vez comentou que para alimentar um time duas pizzas grandes deveriam ser necessárias, ou seja, um time deveria ser formado por 5 a 8 pessoas. (não estou afirmando aqui que esse é um fator suficiente, mas importante quando falamos em times de alta performance resolvendo problemas complexos).
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Então o que estaria por trás desse desejo? Por que a pessoa me pediu isso? Ideias??
Depois de conversar com a pessoa e pensar (com uma caneca de um café), entendi o racional. Para ela, um grupo grande com várias habilidades complementares e que fosse capaz de se organizar seria capaz de entregar pedidos que chegam de 4 áreas de negócio com maior eficiência. O problema é que esse argumento é uma falácia.
Como vimos anteriormente, um grupo grande tem maior dificuldade para ser coeso (comunicar-se eficiente e efetivamente). Pegando como referência o modelo de formação de times proposto por Tuckman, onde um grupo passaria por estágios para alcançar um alto desempenho (forming, storming, norming e performing), um grupo grande e muito heterogêneo encontraria barreiras para passar dos estágios de forming/storming, pois não alcançaria o grau de coesão suficiente para estreitar os relacionamentos entre as pessoas.
No modelo proposto, não haveria também uma centralização na organização dos pedidos, ou seja, como um grupo grande (e com baixa coesão) seria capaz de se auto-organizar para refinar e ordenar o backlog, e entregar aquilo que de fato fizesse sentido. Um único Product Owner pra essa galera toda também poderia ser inviável, pois provavelmente ele ou ela se tornaria um gargalo o fluxo.
O que você faria na minha posição? Enxerga mais algum ponto que deixamos passar por aqui? Estamos nesse momento trabalhando numa visão alterativa e que melhor se enquadre a realidade e aos objetivos do negócio.
