La innovación no comienza con las ideas
Comienza cuando la estrategia decide qué problema vale la pena resolver y dónde asignar los recursos escasos de la organización.
Durante años hemos repetido que innovar consiste en generar ideas. Organizamos sesiones de creatividad, hackatones, buzones de sugerencias y laboratorios de innovación con la esperanza de que, entre cientos de propuestas, aparezca la próxima gran oportunidad.
Sin embargo, la mayoría de esas iniciativas producen exactamente eso: muchas ideas… y muy poca innovación.
No porque las personas carezcan de creatividad. Todo lo contrario. Las organizaciones están llenas de talento. El problema es que la creatividad, por sí sola, no tiene dirección. Puede producir cientos de soluciones brillantes para problemas que nunca debieron resolverse.
La innovación no comienza cuando aparece una buena idea. Comienza mucho antes: cuando la estrategia define qué problema vale la pena resolver.
Esa diferencia parece sutil, pero cambia por completo la manera en que una organización debe gestionar la innovación.
El gran malentendido
Cuando una empresa decide “innovar”, la primera pregunta suele ser:
¿Qué ideas tenemos?
Es una pregunta lógica, pero equivocada.
Las organizaciones más innovadoras no empiezan buscando ideas. Empiezan comprendiendo el contexto competitivo, las necesidades de sus clientes, las tendencias tecnológicas y las capacidades que necesitarán desarrollar para seguir siendo relevantes.
Primero comprenden, después deciden el rumbo y sólo entonces generan ideas alineadas con un propósito concreto.
La secuencia importa porque una idea nunca es un fin en sí misma. Es simplemente una posible respuesta a una pregunta estratégica.
Si la pregunta es incorrecta, incluso la mejor respuesta pierde valor.
En mi experiencia, la primera formulación de un reto estratégico casi nunca corresponde al problema real. Generalmente es un síntoma, una solución disfrazada o la visión parcial de alguno de los actores involucrados. Sólo cuando la organización investiga, escucha a sus clientes y profundiza en el contexto descubre cuál es el verdadero problema que debe resolver.
La estrategia produce las preguntas correctas
Michael Porter lleva décadas insistiendo en que la estrategia consiste en decidir dónde competir y cómo construir una ventaja competitiva sostenible.
Esa definición suele asociarse con mercados, posicionamiento o participación de mercado. Sin embargo, tiene una consecuencia menos evidente y mucho más poderosa: la estrategia también determina dónde debemos innovar.
La estrategia existe para asignar recursos escasos. Capital, talento, tiempo y atención directiva nunca son infinitos. Innovar también consume esos recursos.
Cada proyecto aprobado implica dejar de invertir en otros. Éste es el verdadero costo de oportunidad de la innovación.
Por eso, antes de preguntarse qué ideas desarrollar, una organización necesita decidir qué problemas estratégicos merecen recibir esos recursos.
La estrategia no sólo establece prioridades; también protege a la empresa de dispersarse persiguiendo oportunidades atractivas, pero incapaces de construir una ventaja competitiva sostenible.
Ésta es, quizá, una de las responsabilidades más importantes de un CEO: decidir dónde asignará los recursos escasos de la organización para maximizar el valor que será capaz de crear en el futuro.
Cuando existe esa claridad estratégica, la conversación cambia.
La organización deja de preguntar: ¿Qué podríamos hacer?
Y comienza a preguntar: ¿Qué necesitamos resolver para ejecutar nuestra estrategia?
La creatividad deja entonces de explorar posibilidades infinitas y empieza a concentrarse en aquellas que realmente pueden generar valor.
La estrategia no limita la innovación, la enfoca.
Las ideas sin contexto son ruido
Hace unas semanas leía uno de los principios del framework de Spin-offs Corporativos publicado por José Antonio de Miguel ( @yoemprendo):
“Estrategia antes que ideas. Toda iniciativa debe partir de la comprensión profunda del escenario estratégico de la empresa. Las ideas sin contexto estratégico son ruido.”
Comparto plenamente esa afirmación. Resume uno de los errores más frecuentes que observo en organizaciones de todos los tamaños.
Muchas empresas invierten enormes cantidades de tiempo generando ideas sin haber construido primero un entendimiento profundo de su entorno competitivo.
El resultado es predecible. Obtienen decenas de iniciativas interesantes, pero pocas relevantes. Confunden actividad con avance. Creatividad con innovación.
Los grandes referentes empiezan por el problema, no por la idea
Lo interesante es que esta lógica aparece, con distintos lenguajes, en prácticamente todos los grandes referentes contemporáneos de innovación.
Steve Blank revolucionó el emprendimiento al afirmar que las startups no existen para ejecutar un modelo de negocio, sino para descubrirlo. Su metodología de Customer Development comienza formulando hipótesis sobre el cliente y sus problemas, no imaginando soluciones.
Ash Maurya, con Running Lean, insiste en validar primero el problema antes que el producto. Una solución brillante para un problema irrelevante sigue siendo una mala inversión.
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Tim Brown, desde IDEO, explica que el Design Thinking comienza desarrollando empatía con las personas para comprender profundamente sus necesidades antes de proponer alternativas.
Las organizaciones ambidiestras descritas por Charles O’Reilly y Michael Tushman también parten de una decisión estratégica: identificar qué oportunidades justifican destinar recursos de exploración sin comprometer el negocio actual.
Cada metodología utiliza un lenguaje distinto, pero todas siguen la misma secuencia.
Comprender, decidir el rumbo y en tercer lugar crear.
Innovar es ejecutar la estrategia
Aquí encuentro uno de los errores más comunes en las organizaciones.
Muchas administran la innovación como una función independiente.
Crean un laboratorio o un área de innovación, nombran un director de innovación.
Organizan concursos de ideas, pero terminan innovando alrededor de la estrategia, en lugar de innovar para ejecutarla.
La innovación no debería ser un departamento, debería ser uno de los principales mecanismos mediante los cuales la estrategia se convierte en realidad.
Las ideas no son el objetivo, son el medio. La verdadera innovación consiste en transformar decisiones estratégicas en nuevas fuentes de valor para la organización.
El verdadero trabajo del CEO
Muchos directores generales sienten que deben inspirar a la organización para producir más ideas.
Quizá ésa no sea su principal responsabilidad.
Su verdadero trabajo consiste en construir la claridad estratégica suficiente para que toda la organización sepa qué problemas merecen su talento, su tiempo y su creatividad.
No necesita ser quien tenga las mejores ideas.
Necesita ser quien formule las mejores preguntas.
Porque las organizaciones rara vez fracasan por falta de talento.
Fracasan porque distribuyen ese talento en demasiadas direcciones al mismo tiempo.
La estrategia actúa como un mecanismo de enfoque colectivo. Decide qué dejar de hacer, qué oportunidades ignorar y cuáles merecen la mayor parte de la atención, el capital y el esfuerzo de la organización.
Sólo entonces la creatividad puede convertirse en una ventaja competitiva.
Innovar con intención
Quizá por eso la innovación no deba medirse por el número de ideas generadas, sino por la cantidad de problemas estratégicos que logra resolver.
Una empresa puede producir cien ideas extraordinarias y no cambiar su posición competitiva.
Otra puede desarrollar una sola iniciativa, perfectamente alineada con su estrategia, y transformar por completo su futuro.
La diferencia nunca estuvo en la creatividad.
Estuvo en la capacidad de convertir esa creatividad en una ventaja competitiva.
La creatividad es extraordinaria encontrando respuestas.
Pero la innovación comienza formulando preguntas mejores.
¿Qué necesidad del cliente permanece insatisfecha?
¿Qué fricción aún no hemos eliminado?
¿Qué trabajo intenta realizar nuestro cliente y nadie está resolviendo adecuadamente?
Las respuestas surgirán después.
Las preguntas son las que orientan la innovación.
En un entorno donde la inteligencia artificial puede generar cientos de ideas en cuestión de segundos, la creatividad dejará de ser el recurso más escaso.
Lo verdaderamente escaso seguirá siendo la capacidad de decidir cuáles de esas ideas merecen convertirse en proyectos, cuáles deben recibir capital, cuáles desarrollarán nuevas capacidades y cuáles podrán construir una ventaja competitiva sostenible.
Ésa es la esencia de la estrategia.
Y también la esencia de la innovación.
Las organizaciones no compiten por tener más ideas. Compiten por asignar mejor sus recursos. La innovación es una de las decisiones más importantes de esa asignación.
Jorge Peralta
@japeraltag
