El saco gris sobre la silla vacía
Las empresas retiran el control horario y los jefes se quedan a solas con la pregunta que el reloj les ahorraba
En un taller del centro de Asunción del Paraguay, un técnico sujeta con una pinza el resorte de un reloj de fichar cuyo tambor lleva cuarenta años estampando la hora sobre cartulinas. Hace tres décadas los encargos llegaban por decenas desde fábricas, comercios y oficinas públicas, y ahora recibe uno o dos por mes, casi siempre de una cooperativa, una escuela rural o un aserradero que conserva el aparato por costumbre. Al terminar el ajuste desliza una tarjeta de prueba, el golpe seco deja impresas las nueve y diez de la mañana en la columna de entrada, y la cartulina muestra a su lado la columna de salida con un espacio en blanco, sin renglón alguno para lo ocurrido entre una marca y la otra.
Ese hueco entre las dos marcas tuvo sentido durante casi un siglo. El reloj de fichar se difundió en las fábricas de finales del siglo XIX, cuando el salario se pagaba por hora y el ritmo lo imponían el telar, la prensa o la cinta, de manera que el operario que llegaba tarde dejaba una máquina detenida y una línea incompleta. En ese régimen las horas cumplidas guardaban una proporción estable con las piezas terminadas, y contar las primeras bastaba para conocer las segundas. La asistencia funcionaba como medida del aporte porque este dependía de estar junto a la máquina.
Las empresas de servicios heredaron el instrumento sin heredar la proporción. Un analista de crédito que pasa ocho horas frente a su pantalla puede emitir doce dictámenes o dos, según la calidad de los expedientes, el criterio que aplique, las interrupciones que sufra y la jornada en que un solo caso exigió tres horas de reflexión y diez minutos de redacción. La labor intelectual carece de una cinta transportadora que imponga su ritmo, y desde el pasillo un cuerpo sentado ante un monitor luce igual cuando produce que cuando espera. Aun así, las compañías siguieron evaluando por horas cumplidas, y los jefes siguieron recorriendo los pisos para ver quién estaba.
El vacío entre asistencia y aporte se llenó de teatro. En una aseguradora cualquiera del microcentro, quien salía a las cinco dejaba el saco gris colgado en el respaldo de la silla con la credencial prendida de la solapa, y el gerente que hacía su ronda a las siete, bajo los fluorescentes del piso, encontraba la prenda en su sitio y daba por hecho que su dueño había ido a la fotocopiadora. Quien se quedaba hasta las ocho ganaba fama de comprometido, quien redactaba correos a medianoche programaba el envío para que la hora quedara a la vista, y el almuerzo frente al teclado se convirtió en prueba de seriedad.
En el teletrabajo el saco pasó a la pantalla. El punto verde junto al nombre en la plataforma de mensajería se volvió la nueva prenda sobre la silla, y en las tiendas en línea se consiguen por pocos dólares dispositivos que desplazan el cursor cada treinta segundos para sostener ese verde mientras el empleado hace mandados. Del otro lado, algunas gerencias instalaron programas que capturan la imagen del monitor a intervalos y cuentan las pulsaciones del teclado, y los empleados respondieron con software que simula pulsaciones. Directivos y empleados invierten así horas en un duelo cuyo único producto es más actividad aparente.
La distancia entre lo que creen los directivos y lo que declaran los empleados quedó cifrada en 2022 por una encuesta de Microsoft a veinte mil personas en once países. El ochenta y siete por ciento de los empleados dijo ser productivo, mientras el ochenta y cinco por ciento de los líderes admitió que el formato híbrido le dificultaba confiar en que su equipo lo fuera. La empresa bautizó ese desajuste como paranoia de productividad, nombre que describe con exactitud a un jefe que, al perder de vista los escritorios, se queda sin el único dato que usaba para juzgar a su gente.
Un experimento sometió luego a examen la intuición de que el cuerpo en la oficina sostiene el rendimiento. Una empresa china de viajes en línea con sede en Shanghái asignó al azar a unos mil seiscientos empleados a un esquema de tres días en el edificio y dos en casa durante seis meses, y comparó su desempeño con el de quienes mantuvieron la semana completa en la oficina. Las evaluaciones y los ascensos resultaron equivalentes en ambos grupos, y las renuncias descendieron cerca de un tercio entre quienes pasaron parte de la semana en su hogar. El estudio se publicó en Nature en 2024.
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Los datos convivieron con órdenes de signo contrario. Desde 2023 varias de las mayores corporaciones del mundo exigieron el regreso a las oficinas, y Amazon reclama desde enero de 2025 cinco días semanales a su personal corporativo. Detrás de esos memorandos hay motivos que sus autores defienden con seriedad, entre ellos la formación de los recién llegados, la cultura compartida y contratos de alquiler firmados a diez años, y la orden de presentarse cinco días convierte otra vez la asistencia en la unidad de cuenta.
La tendencia que en 2026 ocupa las agendas de las direcciones de personas nace en medio de esa contradicción. Un número creciente de compañías retira el control horario a sus cargos profesionales y lo reemplaza por acuerdos de cumplimiento con objetivos trimestrales, revisiones semanales y evaluación sobre lo producido. Los mandos medios de esas compañías enfrentan una tarea que el reloj de fichar les ahorraba, y consiste en precisar con exactitud qué quieren recibir de cada persona.
Esa precisión exige mucho más que contar horas. Un gerente comercial que debe escribir en una página qué espera de su analista cada mes descubre con frecuencia que sus expectativas son una mezcla de tareas heredadas, urgencias de la semana pasada y una impresión difusa de que el equipo debería moverse más. La asistencia le permitía aplazar esa definición, porque ante la duda lo tranquilizaba ver el escritorio ocupado. La tarjeta perforada le ahorraba al jefe la pregunta y al empleado la respuesta, y al retirarla queda a la vista que buena parte de las jornadas largas cubría la ausencia de un rumbo definido.
Fijar el objetivo tampoco resuelve el asunto, porque queda por decidir qué se cuenta, y entre lo entregado y lo logrado se abre una distancia que ningún acuerdo cierra de manera limpia. Un equipo de mercadeo puede publicar cuarenta piezas al mes y dejar las ventas sin cambio, y evaluarlo por el número de piezas reproduce la lógica del reloj con otro nombre, la del volumen que se contabiliza con facilidad. Evaluarlo por las ventas lo somete a la economía del país, a la competencia y al precio que fijó otra área, factores que ninguno de sus integrantes controla. Cada acuerdo de desempeño se sitúa en algún punto entre esas dos orillas, y en ninguno de esos puntos hay garantía.
Los indicadores que sustituyen al reloj generan además sus propias distorsiones. En un centro de atención telefónica de un banco, donde la duración media de la llamada define el bono trimestral, los agentes descubren en pocas semanas que dar por terminada la comunicación a los cuatro minutos rinde más que resolver el reclamo en nueve, y el promedio mejora mientras el mismo cliente vuelve a llamar por tercera vez. En un equipo de desarrollo evaluado por casos cerrados, cada problema se fragmenta hasta figurar resuelto en cuatro registros distintos. Toda medida convertida en meta atrae a quienes buscan mejorarla por el camino más corto, y ese camino conduce con frecuencia a un rincón donde el número sube y el propósito original queda sin cumplir.
Existe además un conjunto de tareas que ningún tablero registra. La compañera que dedica una tarde a explicar el sistema al recién llegado, el técnico que revisa por segunda vez un procedimiento que nadie le pidió controlar, el supervisor que percibe el desánimo de un cajero y conversa diez minutos con él, producen un valor que se cobra meses más tarde y en otra planilla. Con la asistencia obligatoria esas labores se veían porque ocurrían a la vista de todos. Con acuerdos individuales de producto, cada persona tiene un motivo para desatenderlas, y las organizaciones que adoptan el esquema sin corregir este punto descubren al cabo de un año que sus empleados cumplen y ninguno enseña a otro.
El registro horario cumplía otra función que rara vez aparece en las presentaciones corporativas, ya que servía a las empresas para vigilar y a los empleados para acotar. La jornada de ocho horas es una conquista de los movimientos obreros, que lograron que el patrón pagara por un tramo definido del día, y el Código del Trabajo paraguayo conserva esa lógica al fijar la jornada diurna en ocho horas diarias y cuarenta y ocho semanales.
Un contrato que paga por horas tiene un techo visible, y quien lo supera reclama un recargo. Un acuerdo que paga por logros carece de techo, porque todo informe admite otra revisión y todo tablero admite otra columna. La tarea medida por su producto se expande hacia la noche, el fin de semana y el teléfono que vibra sobre la mesa durante la cena, sin tarjeta que registre el exceso ni inspector que cuente los minutos.
En una distribuidora mediana de insumos agrícolas, el jefe de logística se sienta cada lunes con cada uno de sus seis coordinadores frente a una hoja con tres compromisos escritos a mano, y el viernes repasan la misma hoja con una marca junto a cada renglón cumplido y una frase junto a cada uno que no lo fue. Ninguno de los seis debe explicar dónde estuvo el martes por la tarde, y el jefe tampoco puede refugiarse en su ronda por el depósito para eludir la conversación sobre lo que esperaba exactamente. Con esa hoja los coordinadores deben mostrar y el jefe debe precisar, y ambos pierden el amparo que daba el cuerpo presente en el galpón.
A las siete y media el piso de la aseguradora queda casi vacío y los fluorescentes se apagan por sectores, desde el fondo hacia los ascensores. El saco gris sigue en el respaldo de su silla, con la credencial prendida de la solapa y la manga izquierda rozando la alfombra, hasta que la última hilera de luces se apaga sobre su escritorio y lo deja a oscuras.
