Der Drucker weiß Bescheid
Über Informationen, die ordnungsgemäß zugestellt wurden und trotzdem niemanden erreicht haben
Denkraum
Reihe: Gesellschaftliche Lesbarkeit
Einführung
Organisationen produzieren erstaunliche Mengen an Information. Es gibt Strategien, Leitbilder, Kennzahlen, Befragungen, Schulungen, Prozessbeschreibungen, Veränderungsprogramme und gelegentlich eine PowerPoint-Präsentation mit einem Pfeil, der sehr entschlossen nach rechts oben zeigt.
Die spannendere Frage beginnt allerdings eine Ebene später: Was davon erreicht Menschen tatsächlich — und was wird daraus? Denn zwischen einer Information, die vorhanden ist, und einer Information, die verstanden, erinnert und irgendwann handlungswirksam wird, liegt ein ziemlich großer Raum. Dasselbe gilt in die andere Richtung: Zwischen dem, was Menschen innerhalb einer Organisation erleben, und dem, was schließlich als Kennzahl, Problem oder Entscheidungsgrundlage sichtbar wird, passiert erstaunlich viel.
Dieser Text handelt von diesem Zwischenraum.
Von Informationen, die ordnungsgemäß zugestellt wurden und trotzdem nirgendwo angekommen sind. Von Problemen, die möglicherweise erst dadurch entstehen, dass wir ihnen den falschen Namen geben. Von Mitarbeitenden, die sich ausgesprochen vernünftig an Strukturen anpassen und anschließend dafür verantwortlich gemacht werden. Und von der Frage, was passiert, wenn zunehmend auch generative KI daran beteiligt ist, organisationale Wirklichkeit für uns lesbar zu machen.
Und natürlich von Sabine.
Sabine findet ihren Vorgang nicht.
Das wird noch wichtig.
—
In einem Unternehmen wird ein neuer Prozess eingeführt.
Es gibt eine Präsentation dazu. Eine wirklich gute Präsentation sogar. Die Ausgangslage wird erklärt, der neue Prozess wird erklärt, die Vorteile werden erklärt, die nächsten Schritte werden erklärt. Am Ende gibt es noch eine Folie mit einem Zeitstrahl, mehreren Kästchen und einem Pfeil, der sehr entschlossen nach rechts zeigt.
Der Pfeil weiß, wo es hingeht.
Das ist schon mal schön.
Anschließend wird die Präsentation verschickt. Zusätzlich gibt es eine E-Mail. Die Führungskräfte wurden vorab informiert. Im Intranet liegt eine FAQ. Zwei Wochen später findet ein Workshop statt, in dem alle offenen Fragen geklärt werden sollen.
Sechs Wochen später benutzt ein erheblicher Teil der Belegschaft weiterhin den alten Prozess.
Das ist ungünstig.
Also trifft man sich.
„Wir müssen besser kommunizieren“, sagt jemand.
Alle nicken.
Und irgendwo im Unternehmen öffnet ein Mitarbeiter zum 47. Mal eine Excel-Datei, von der ihm bereits in vier verschiedenen Kommunikationsformaten mitgeteilt wurde, dass sie nicht mehr existieren soll.
Die Excel-Datei nimmt das gelassen.
Sie hat Transformationen kommen und gehen sehen.
Der Mensch als überraschendes Zwischenprodukt
Es gibt eine Vorstellung von Information, die ausgesprochen attraktiv ist.
Jemand weiß etwas. Er sagt es einem anderen Menschen. Anschließend wissen es beide.
Im Prinzip ein hervorragendes System.
A weiß etwas → A sagt es B → B weiß es jetzt auch.
Fertig.
Wenn Menschen etwas kooperativer wären, könnten wir vermutlich sehr viele Probleme auf diese Weise lösen.
Leider haben sie zwischen „Information erhalten“ und „etwas damit anfangen können“ eine vollkommen unverhältnismäßige Menge Innenleben eingebaut.
Dort befinden sich unter anderem Aufmerksamkeit, Erfahrung, Vorwissen, Erwartungen, Bedeutung, Selbstbild, Erinnerung, Vertrauen, Unsicherheit und die gelegentlich durchaus berechtigte Frage:
Was genau soll ich jetzt eigentlich damit machen?
Deshalb kann ein Mensch eine Information gelesen haben, ohne sie für relevant zu halten.
Er kann sie für relevant halten, ohne ihre Bedeutung für sich zu erkennen. Er kann sie verstehen und trotzdem nicht wissen, was daraus folgt.
Er kann genau wissen, was daraus folgt, und feststellen, dass er die entsprechende Entscheidung überhaupt nicht treffen darf.
Und manchmal kann er alles verstanden haben und am Dienstagmorgen trotzdem die alte Excel-Datei öffnen.
Das ist kein kleiner Unterschied.
Denn sobald eine Organisation davon ausgeht, dass Information bereits Wirkung ist, beginnt sie an einer merkwürdigen Stelle zu messen.
E-Mail versendet.
Workshop durchgeführt.
Schulung absolviert.
Teilnahmequote 87 Prozent.
Informationsveranstaltung: erfolgreich.
Der Mensch wurde fachgerecht mit Wissen beschossen.
Was danach mit ihm passiert, fällt zunächst in einen anderen Zuständigkeitsbereich.
Sabine zieht nicht mit
Nennen wir eine Mitarbeiterin Sabine.
Sabine ist praktisch, weil sie nicht existiert und deshalb gerade sehr viel für uns aushalten kann.
Sabine benutzt also den neuen Prozess nicht.
Das fällt auf.
Nach einiger Zeit entsteht für dieses Verhalten ein Begriff:
Akzeptanzproblem.
Das ist ein wichtiger Moment.
Denn ab jetzt hat die Organisation kein unbekanntes Phänomen mehr.
Sie hat ein Akzeptanzproblem.
Das ist erheblich angenehmer. Unbekannte Phänomene sind schwer zu bearbeiten. Akzeptanzprobleme kann man in PowerPoint schreiben.
Also wird untersucht, wie sich die Akzeptanz steigern lässt.
Vielleicht gibt es eine Befragung.
Vielleicht einen Workshop.
Vielleicht zusätzliche Kommunikation.
Vielleicht ein Schulungsangebot.
Nach acht Wochen existieren 36 Seiten über Akzeptanz.
Sabine benutzt weiterhin den alten Prozess.
Irgendwann fragt sie jemand:
„Sabine, warum machst du das eigentlich so?“
Sabine sagt:
„Weil ich im neuen System meinen Vorgang nicht wiederfinde.“
Und damit sterben 36 Seiten Akzeptanzproblem einen überraschend schnellen Tod. 🪦
Das Interessante daran ist weniger Sabine.
Das Interessante ist der Begriff.
Denn „Akzeptanzproblem“ war bereits eine Interpretation.
Er hat nicht nur beschrieben, was die Organisation gesehen hat. Er hat mitbestimmt, wonach anschließend gesucht wurde.
Vielleicht hatte Sabine nie ein Problem mit Akzeptanz.
Vielleicht hatte sie ein Problem mit einem Vorgang.
Das klingt lächerlich klein.
Für die Organisation ist es riesig.
Denn die Diagnose entscheidet darüber, was sie als Nächstes tut.
Organisationen haben Suchscheinwerfer
Das gilt auch für andere Wörter.
Widerstand.
Eigenverantwortung.
Veränderungsmüdigkeit.
Kommunikationsproblem.
Motivationsproblem.
Kompetenzlücke.
All diese Begriffe können sehr reale Dinge bezeichnen. Und sobald sie im Raum stehen, passiert zusätzlich etwas:
Aufmerksamkeit organisiert sich um sie herum.
Wer nach Widerstand sucht, findet Hinweise auf Widerstand.
Wer nach Motivation fragt, sieht Motivation.
Wer ein Kommunikationsproblem diagnostiziert, wird ziemlich wahrscheinlich Kommunikation bearbeiten.
Das ist vernünftig.
Und genau darin liegt die kleine Falle.
Denn Sprache funktioniert ein bisschen wie ein Suchscheinwerfer. Sie macht einen Ausschnitt der Wirklichkeit heller.
Nur hat ein Suchscheinwerfer keine Meinung dazu, was währenddessen im Dunkeln steht.
Nehmen wir einen beliebten Satz:
„Die Mitarbeitenden müssen mehr Eigenverantwortung übernehmen.“
Kann stimmen.
Also schauen wir auf die Mitarbeitenden.
Wie entscheiden sie?
Wie selbstständig handeln sie?
Wie gehen sie mit Fehlern um?
Wie viel Initiative zeigen sie?
Man kann sehr lange dort hinschauen.
Oder man stellt irgendwann eine andere Frage:
Welche Entscheidungen dürfen diese Menschen eigentlich selbst treffen?
Und plötzlich sieht die Landschaft anders aus.
Vielleicht trägt jemand Verantwortung für ein Ergebnis, kann Prioritäten aber kaum verändern. Vielleicht soll jemand flexibel reagieren, braucht für Abweichungen jedoch drei Freigaben. Vielleicht wird Selbstständigkeit erwartet, während zentrale Entscheidungen mehrere Hierarchieebenen entfernt getroffen werden.
Dann fehlt womöglich gar keine Verantwortung.
Dann sind Verantwortung und Entscheidungsmacht nur an unterschiedlichen Orten untergebracht worden.
Das lässt sich organisatorisch durchaus machen.
Es fühlt sich für den Menschen irgendwann ungefähr so an:
Ich hafte. Ich steuere nur leider nichts.
Und aus einem vermeintlichen Motivationsproblem ist innerhalb einer einzigen Frage ein Strukturproblem geworden.
Niemand musste dafür umorganisiert werden.
Noch nicht einmal ein Workshop war nötig.
Wir haben nur woanders hingesehen.
Das ist ein bisschen ärgerlich
Denn Organisationen investieren sehr viel Energie in Lösungen.
Projekte werden aufgesetzt. Prozesse verändert. Schulungen entwickelt. Rollen definiert. Workshops durchgeführt. Führungskräfte begleitet. Software angeschafft. Arbeitsgruppen gegründet.
Und manchmal liegt die entscheidende Veränderung vor all dem.
In der Frage:
Was glauben wir eigentlich gerade, was hier passiert?
Das ist weniger spektakulär als Transformation.
Es gibt dafür selten Kick-offs.
Niemand bekommt einen Hoodie.
Aber es entscheidet darüber, worauf die ganze folgende Aktivität gerichtet wird.
Eine Organisation kann ein falsch gelesenes Problem hervorragend bearbeiten.
Sehr professionell sogar.
Mit Budget.
Mit Projektleitung.
Mit Statusbericht.
Mit Jour fixe.
Mit einem gemeinsamen Teams-Kanal.
Nach sechs Monaten hat das falsch gelesene Problem dann eine Governance-Struktur.
Das Problem ist inzwischen hervorragend organisiert.
Nur leider immer noch da.
Menschen lesen Organisationen übrigens auch
Die Sache funktioniert in beide Richtungen.
Während eine Organisation versucht, ihre Mitarbeitenden zu verstehen, versuchen Mitarbeitende permanent, die Organisation zu verstehen.
Sie lesen keine Organisationstheorie.
Sie lesen den Dienstag.
Wer darf hier entscheiden?
Was passiert, wenn ich einen Fehler mache?
Welche Fragen sind willkommen?
Welche besser nicht?
Was bedeutet „Eigenverantwortung“ hier wirklich?
Was geschieht, wenn ich sage, dass etwas nicht funktioniert?
Welche Priorität gilt, wenn offiziell fünf Prioritäten gelten?
Was zählt stärker: das, was in der Präsentation steht, oder das, wofür mein Vorgesetzter am Ende tatsächlich Anerkennung verteilt?
Organisationen besitzen erstaunlich viele Texte über ihre Kultur.
Menschen besitzen zusätzlich den Vorteil, in ihr zu arbeiten.
Das kann zu Abweichungen führen.
Auf der Website steht möglicherweise:
Wir fördern selbstständiges Denken.
Am Mittwoch schlägt jemand etwas Eigenständiges vor.
Donnerstag ist Ruhe.
Auch das ist Information.
Menschen lernen Organisationen deshalb nicht nur durch das, was Organisationen ihnen erklären.
Sie lernen sie durch Wiederholung.
Durch Reaktionen.
Durch Konsequenzen.
Durch das, was möglich ist.
Durch das, was sich lohnt.
Durch das, was regelmäßig passiert.
Irgendwann muss niemand mehr erklären, wie eine Organisation funktioniert.
Die Menschen wissen es.
Das ist organisationales Lernen in einer Form, die in keinem Lernmanagementsystem auftaucht.
Und gelegentlich wäre es ausgesprochen hilfreich zu wissen, was genau da eigentlich gelernt wurde.
Die Organisation weiß ebenfalls nur, was sie lesen kann
Umgekehrt steht eine Organisation vor einem ziemlich unfairen Problem.
Sie besteht aus Menschen, kann aber unmöglich gleichzeitig wissen, was in allen Menschen vorgeht.
Das wäre organisatorisch schwierig und zwischenmenschlich vermutlich ein Albtraum.
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Also verdichtet sie.
Sie sieht Kennzahlen.
Fehlzeiten.
Fluktuation.
Zielerreichung.
Befragungen.
Beschwerden.
Protokolle.
Nutzungsquoten.
Tickets.
Feedback.
Berichte.
Sie sieht Verhalten.
Das braucht sie.
Eine Organisation mit 3.000 Beschäftigten kann schlecht jeden Morgen fragen:
„Guten Morgen, wie ist heute die Gesamtlage eurer inneren Wirklichkeit? Wir würden gern gegen 10:30 Uhr entscheiden.“
Um 10:30 Uhr hätte man 2.713 Antworten, 184 Rückfragen, einen sehr langen Monolog von Jürgen aus Einkauf und keinerlei Entscheidung.
Verdichtung ist Voraussetzung von Handlungsfähigkeit.
Nur entsteht dabei zwangsläufig ein Problem:
Was eine Organisation von sich weiß, ist niemals identisch mit allem, was in ihr geschieht.
Sie kennt Übersetzungen.
Ein Mensch erlebt etwas.
Er handelt.
Sein Verhalten wird sichtbar.
Das Verhalten bekommt einen Begriff.
Der Begriff landet möglicherweise in einem Bericht.
Der Bericht gelangt zu einer Entscheidung.
Zwischen Erleben und Entscheidung kann eine erstaunlich lange Strecke liegen.
Und an jeder Stelle wird Wirklichkeit ein bisschen kleiner.
Das muss sie.
Sonst passt sie in keinen Bericht.
Die spannende Frage lautet deshalb weniger, ob Organisationen reduzieren.
Die spannendere Frage lautet:
Welche Unterschiede können sie trotz dieser Reduktion noch erkennen?
Information und Orientierung sind zum Beispiel zwei verschiedene Tiere
Man kann informiert sein und orientierungslos.
Das klingt zunächst unfair gegenüber der Information.
Sie hat schließlich alles gegeben.
Sie war vollständig.
Sie hatte sogar Anhänge.
Aber Orientierung braucht mehr.
Ein Mensch muss erkennen können, wo er innerhalb einer Information steht.
Was folgt daraus?
Was verändert sich?
Was bleibt?
Welche Entscheidung ist meine?
Welche nicht?
Welche Möglichkeit entsteht?
Was bedeutet das für meinen nächsten Dienstag um 9:15 Uhr?
Deshalb können hundert Menschen dieselbe Präsentation sehen und mit hundert leicht unterschiedlichen Wirklichkeiten aus dem Raum gehen.
Das ist kein Kommunikationsunfall.
Das ist menschliche Informationsverarbeitung.
Und genau deshalb ist die Frage, wie Wissen anschlussfähig wird, so interessant.
Denn wir haben heute keinen Mangel an Information.
Wir haben teilweise geradezu eine informationelle Überversorgung.
Menschen können innerhalb eines Vormittags mehr lesen, hören, anklicken, speichern, weiterleiten und mit einem kleinen Fähnchen für später markieren, als ein Mensch im Jahr 1986 vermutlich in einem Monat überhaupt zu Gesicht bekam.
Das kleine Fähnchen „für später“ hat inzwischen vermutlich den größten ungelesenen Wissensbestand der Menschheitsgeschichte aufgebaut.
Wir können an Informationen gelangen.
Die viel schwierigere Frage lautet:
Was davon gelangt zu uns?
Genau hier wird Lernen merkwürdig
Manchmal lernt ein Mensch etwas, weil er sich hinsetzt und lernt.
Sehr ordentlich.
Tisch.
Unterlagen.
Konzentration.
Lernen.
Manchmal passiert etwas anderes.
Man versucht, ein konkretes Problem zu verstehen.
Eine Erklärung führt zu einer Frage. Die Frage zu einem Begriff. Der Begriff verbindet sich mit etwas, das man schon kennt. Plötzlich erkennt man ein Muster.
Und Wochen später begegnet einem dieses Muster wieder.
Ach.
Da ist es.
Wissen hat sich an Erfahrung gehängt.
Das ist eine bemerkenswert wirksame Form von Lernen, weil der Mensch währenddessen häufig mit etwas anderem beschäftigt war:
verstehen wollen.
Das klingt nach einem kleinen Unterschied.
Für Organisationen könnte es ein großer sein.
Denn wenn Wissen nur dann als Lernen gilt, wenn ein Lernformat stattfindet, bleibt ein erheblicher Teil dessen unsichtbar, wodurch Menschen tatsächlich kompetenter werden.
Ein Gespräch kann Lernen sein.
Eine gute Frage kann Lernen auslösen.
Ein Begriff kann plötzlich zehn einzelne Erfahrungen miteinander verbinden.
Eine Geschichte kann dafür sorgen, dass ein abstrakter Mechanismus später wiedererkannt wird.
Sabine und ihr Vorgang haben uns beispielsweise gerade etwas über Diagnosen in Organisationen beigebracht.
Das war ziemlich hinterhältig von Sabine.
Sie ist schließlich erfunden.
Und trotzdem könnte es passieren, dass beim nächsten Satz „Die Leute akzeptieren das einfach nicht“ irgendwo im Kopf kurz eine Frau auftaucht, die ihren Vorgang nicht findet.
Dann ist Wissen verfügbar geworden.
Ohne Lernzielkontrolle.
Ohne Zertifikat.
Ohne dass Sabine eine didaktische Ausbildung besitzt.
(Ich würde ihre Karriere trotzdem im Auge behalten...)
Und jetzt stellen wir einen Sprachcomputer daneben
Bis hierhin war die Sache bereits kompliziert genug.
Dann kamen generative Sprachmodelle.
Sie haben eine interessante Eigenschaft:
Sie arbeiten genau in dem Material, mit dem Menschen einen großen Teil ihrer Wirklichkeit lesbar machen.
Sprache.
Wir benutzen sie inzwischen, um Dinge erklären zu lassen, Texte zusammenzufassen, Informationen zu strukturieren, Fragen zu entwickeln, Entscheidungen vorzubereiten, Wissen zugänglich zu machen und Zusammenhänge zu verstehen.
Das kann ausgesprochen hilfreich sein.
Es verändert aber noch etwas anderes.
Denn eine Zusammenfassung ist niemals das gesamte Ausgangsmaterial.
Sonst wäre sie eine sehr schlechte Zusammenfassung und hätte vermutlich einfach denselben Dateinamen.
Sie wählt aus.
Sie ordnet.
Sie gewichtet.
Sie setzt etwas an den Anfang.
Etwas anderes ans Ende.
Sie verbindet.
Sie benennt.
Kurz:
Sie zeigt.
Und wo Sprache auf etwas zeigt, geht Aufmerksamkeit mit.
Das war schon immer so.
Neu ist die Geschwindigkeit und Alltäglichkeit, mit der generative Systeme beginnen, an diesen Zeigeprozessen mitzuwirken.
Stellen wir uns eine Organisation vor, in der ein Sprachmodell künftig regelmäßig 200 Rückmeldungen zusammenfasst.
Das ist praktisch.
Niemand muss 200 Rückmeldungen lesen.
Es gibt nur einen kleinen Haken:
Niemand liest 200 Rückmeldungen.
Man liest die Verdichtung.
Welche Muster erkennt das System?
Welche Beispiele nimmt es auf?
Welche Unterschiede hält es für relevant?
Was erscheint als Ausnahme?
Was als Trend?
Welche Sprache benutzt es dafür?
Aus 200 menschlichen Wirklichkeiten entsteht eine Seite organisationale Wirklichkeit.
Das kann hervorragend funktionieren.
Und genau deshalb wird die Frage interessant.
Wer entscheidet künftig, worauf wir schauen?
Bei KI wird viel darüber gesprochen, was Systeme dürfen.
Welche Entscheidungen sie treffen sollen.
Welche Daten sie verwenden.
Wie zuverlässig sie sind.
Wo Menschen kontrollieren müssen.
Das sind große Fragen.
Eine kleinere sitzt vorher.
Und ich halte sie für mindestens genauso spannend:
Welche Wirklichkeit machen diese Systeme für uns besonders leicht sichtbar?
Denn bevor ein System eine Entscheidung beeinflusst, kann es bereits beeinflussen, womit menschliches Denken beginnt.
Eine Führungskraft fragt:
„Warum stockt dieses Projekt?“
Ein Sprachmodell könnte die verfügbaren Informationen unter dem Gesichtspunkt mangelnder Ressourcen strukturieren.
Oder unter Kommunikation.
Oder unter Rollenunklarheit.
Oder unter Entscheidungswegen.
Oder es könnte fragen:
Welche Annahme steckt eigentlich in der Frage, dass das Projekt „stockt“?
Das sind verschiedene Wege.
Keiner davon muss falsch sein.
Aber jeder macht eine andere Landschaft sichtbar.
Und plötzlich haben wir das alte Suchscheinwerferproblem wieder.
Nur hat der Suchscheinwerfer jetzt eine Texteingabe.
Vielleicht brauchen wir deshalb Aufmerksamkeitskompetenz
Wir werden lernen müssen, KI-Ergebnisse zu prüfen.
Quellen zu prüfen.
Fehler zu erkennen.
Datenschutz zu beachten.
Entscheidungsverantwortung zu klären.
Und vielleicht kommt noch etwas hinzu:
beobachten zu können, wohin unsere Aufmerksamkeit gerade gelenkt wird.
Welche Frage wurde beantwortet?
Welche wurde gar nicht gestellt?
Welche Erklärung erscheint selbstverständlich?
Welche Person wird als Problemträger beschrieben?
Welche Struktur bleibt Hintergrund?
Welche Möglichkeit taucht auf?
Welche verschwindet?
Das ist keine spezielle KI-Kompetenz.
Eigentlich ist es eine sehr alte menschliche Kompetenz.
Nur bekommt sie durch Sprachmodelle einen neuen Arbeitsplatz.
Denn Organisationen werden diese Systeme zunehmend dort einsetzen, wo heute bereits Wirklichkeit verdichtet wird: in Kommunikation, Wissensarbeit, Lernen, Analyse, Dokumentation und Entscheidungsvorbereitung.
Damit werden Sprachmodelle möglicherweise zu einem Teil organisationaler Wahrnehmungsinfrastruktur.
Das klingt groß.
Im Alltag könnte es ausgesprochen unspektakulär aussehen.
Jemand klickt auf:
Zusammenfassen.
Und plötzlich sind wir wieder bei Sabine
Vielleicht sitzt Sabine inzwischen gar nicht mehr vor ihrer alten Excel-Datei.
Vielleicht hat die Transformation funktioniert.
Herzlichen Glückwunsch an alle Beteiligten.
Die Excel-Datei wurde in einem würdevollen internen Verfahren stillgelegt und lebt heute auf einem Netzlaufwerk unter:
ALT_Bitte_nicht_mehr_verwenden_WIRKLICH_ALT
Dort geht es ihr gut.
Sabine benutzt das neue System.
Ein Jahr später führt das Unternehmen KI ein.
Es gibt eine Präsentation.
Die Ausgangslage wird erklärt.
Die Vorteile werden erklärt.
Die nächsten Schritte werden erklärt.
Auf der letzten Folie befindet sich ein Pfeil.
Er zeigt sehr entschlossen nach rechts.
Sabine schaut ihn an.
Der Pfeil schaut zurück.
Und irgendwo könnte jetzt jemand die Frage stellen:
„Gibt es noch Fragen?“
Vielleicht gibt es keine.
Vielleicht nicken alle.
Vielleicht ist tatsächlich alles verstanden.
Und vielleicht wäre genau jetzt der interessante Moment, noch fünf Minuten im Raum zu bleiben.
Nicht weil die Menschen zu wenig wissen.
Weil zwischen Wissen und Wirkung eine Welt liegt.
Eine Welt aus Aufmerksamkeit, Bedeutung, Erfahrung, Sprache, Handlungsspielraum und den Geschichten, die Menschen und Organisationen über das erzählen, was gerade passiert.
Wer diese Welt lesen kann, sieht manchmal etwas früher, was später sehr teuer, sehr anstrengend oder sehr offiziell werden könnte.
Manchmal braucht es dafür eine Kennzahl.
Manchmal Forschung.
Manchmal einen neuen Prozess.
Und manchmal reicht für den Anfang eine merkwürdig einfache Frage:
Was genau sehen wir hier eigentlich?
Sabine hätte uns das vermutlich gleich sagen können.
Aber wir hatten bereits eine Arbeitsgruppe gegründet.
