Cuando se va el fundador
Durante años, en muchas organizaciones, hay una persona que es el sistema. No lo dice nadie en voz alta, pero todos lo saben. Cuando surge una duda que no está escrita en ningún sitio, se va a preguntarle a él. Cuando dos áreas chocan y no hay norma que lo resuelva, él decide. Cuando un cliente importante amenaza con irse, él lo llama. La organización funciona, y funciona bien, porque esa persona lleva décadas tomando en tiempo real las decisiones que nadie ha convertido en estructura.
Y entonces esa persona se va.
El relevo generacional se suele contar como un problema de sucesión: encontrar a quien ocupe el puesto, formarlo, traspasar el conocimiento. Pero esa forma de contarlo esconde lo esencial. Lo que se tambalea cuando se va el fundador no es el puesto. Es la revelación de que el sistema que parecía existir nunca existió como sistema. Existía como persona.
Lo que se va con él
Cuando un fundador o un director histórico se retira, la empresa descubre que buena parte de su forma de operar no estaba en ningún procedimiento. Estaba en su criterio. Los proveedores de confianza, los umbrales de riesgo que se aceptaban sin discutir, la manera de cerrar una negociación difícil, el orden real de prioridades cuando todo era urgente. Nada de eso estaba diseñado. Estaba encarnado.
Y el criterio encarnado no se traspasa en un manual de bienvenida. Se traspasa, mal y a trozos, en el tiempo que quede antes de que la persona desaparezca. Casi siempre es poco tiempo, y casi siempre se dedica a lo urgente, no a lo estructural. El resultado es una organización que hereda las funciones pero no la lógica que las hacía coherentes.
Cuanto mejor fue ese fundador, peor es el vacío. Porque cuanto más resolvía él, menos necesitó la organización aprender a resolver por sí misma. Su competencia fue, durante décadas, el motivo por el que nadie construyó el sistema. No hacía falta. Ya estaba él.
La objeción razonable
La lectura intuitiva es que esto se arregla con una buena sucesión. Con un plan de traspaso ordenado, solapamiento entre saliente y entrante, documentación del conocimiento crítico. Y sí, todo eso ayuda. Pero confunde el síntoma con la causa.
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Un buen plan de sucesión traspasa lo que la persona sabe. No arregla el hecho de que la organización dependiera de que una persona lo supiera. Puedes sustituir al fundador por alguien igual de capaz, y en pocos años tendrás el mismo problema, esta vez con la nueva persona convertida en el nuevo cuello de botella. Has cambiado la pieza. No has cambiado el diseño que hace que todo dependa de una pieza.
Lo que revela
Aquí está lo que casi nadie ve a tiempo. El relevo generacional no crea la fragilidad. La expone. La empresa ya era frágil el día anterior a que el fundador anunciara su marcha. Simplemente no se notaba, porque la persona que compensaba el fallo de diseño seguía ahí compensándolo.
Esto tiene una consecuencia práctica que cambia cuándo hay que actuar. El momento de construir el sistema no es cuando el fundador se va. Es cuando el fundador todavía está, funcionando tan bien que nadie ve la necesidad. La ventana para diseñar la gobernanza de una organización es precisamente el periodo en que parece que no hace falta, porque hay alguien que la sostiene sin sistema.
He visto organizaciones que hicieron ese trabajo a tiempo. No esperaron al relevo para preguntarse cómo se decide cuando el que decidía ya no está. Convirtieron el criterio del fundador en estructura mientras el fundador aún podía corregir la traducción. Cuando llegó el relevo, no traspasaron una persona. Traspasaron un sistema que la persona había ayudado a diseñar.
La diferencia entre esas dos empresas no es la calidad del sucesor. Es lo que había debajo del que se fue.
Si en tu organización hay una persona sin la cual ciertas decisiones no se toman, la pregunta no es quién la sustituirá. Es otra, y conviene hacérsela antes de que sea urgente: ¿qué parte de cómo funciona esto vive en una cabeza y no en un sistema, y cuánto tiempo queda para cambiarlo?
Ricardo Rosende Barneto trabaja la gobernanza organizativa a través del modelo GOI (Gobernanza Organizativa Integrada). Estas ideas están desarrolladas en profundidad en Diseñado para fallar.
Sobre Ricardo Rosende Barneto https://www.linkedin.com/in/ricardo-rosende-barneto
Sobre “Diseñado para fallar” → https://www.amazon.es/dp/B0H4668Y7D
