Tarinat auttavat organisaatioita uudistumaan
Tarinat ovat merkittävä strateginen voimavara yritykselle ja sen uudistumiskyvylle. Ne auttavat hahmottamaan tulevaisuutta, ymmärtämään organisaation roolia systeemitasolla ja hahmottamaan erilaisia syy-seuraussuhteita. Hyvin kerrottu tarina voi olla vaikkapa startupin liiketoimintamalli, joka kuvastaa muuttuvan markkinan tarjoamia mahdollisuuksia uudelle palvelulle, joka voi arvonluonnillaan erottua kilpailijoista, määritellen ehkäpä koko toimialan uudelleen. Ennen kaikkea tarinat auttavat sekä työntekijöitä että asiakkaita ymmärtämään organisaation vision (vastaus kysymykseen ‘miksi’), mitä sen saavuttaminen edellyttää ja miten se toteutetaan.
Väitän, että kyky uudistua on nykyorganisaatioiden — olipa kyseessä sitten valtio, kaupunki, järjestö tai esimerkiksi yritys — keskeisin kilpailutekijä. Uudistuminen ei ole epämääräistä hapuilua, vaan päämäärätietoista ja proaktiivista uuden kasvun, kilpailukyvyn ja arvontuotannon etsintää. Siksi siihen tarvitaan tahtotilan lisäksi työkaluja ja toimintamalleja.
Millainen uudistumisen työkalupakki organisaatiollasi tai sinulla itselläsi on?
Maailma on pullollaan erittäin hyödyllisiä opppaita ja konsepteja organisaation uudistumiskyvyn edistämiseksi (esim. Lean Startup, Growth Hacking, Blue Ocean Strategy, Platform Strategy, Design Thinking jne.). Konseptien sopivuus riippuu organisaatiosta ja sen tavoitteista. Henkilökohtaisesti suosittelen myös valtion virkamiehille esimerkiksi Hacking Growth -kirjaa, sillä vaikka se ensisijaisesti keskittyy auttamaan yrityksiä luomaan kasvua ja uutta myyntiä, kirja avartaa kokeilukulttuurin ja muun muassa datan merkitystä asiakaskokemuksen kehittämisessä. Alustatalouden mallit avartavat puolestaan esimerkiksi arvonluonnin mekanismeja sekä kytkeytyneen talouden ja yhteiskunnan dynamiikkaa (vahva lukusuositus Johannes Koposen blogikirjoitukseen).
Vaikka nämä “valmiit” ja hyviksi koetut työkalut sopivat sellaisenaan harvalle organisaatiolle, ne ehdottomasti auttavat sanoittamaan uudistumisen prosesseja ja luovat esikuvia, eli tarinoita uudistumistyön tueksi.
Top-down vai itseohjautuvasti bottom-up?
Suosittelen uteliaisuutta ja rohkeutta “omannäköisten” uudistumisaskeleiden luomiseksi, koska uudistuminen ei ole vain joukko uusia prosesseja tai rooleja. Ennen kaikkea uudistumisessa kyse on kulttuurista ja sen luomisesta.
Get Ville Koiste’s stories in your inbox
Join Medium for free to get updates from this writer.
Iso vaikutus onkin sillä, rakennetaanko kulttuuria ylhäältä annettujen ja etukäteen tarkasti määriteltyjen mallien kautta, vai yhdessä ja itseohjautuvasti uusia toimintamalleja luoden, organisaation visioon sitoutuen ja johdon antaman tuen sekä vapauden turvin. Itseohjautuvuuden tiimoilta luenkin erästä mielenkiintoista kirjaa – ainakin toistaiseksi se vaikuttaa suosittelemisen arvoiselta.
Uudistuminen lähtee yksilöistä. Niin juuri, sinusta ja minusta.
Yksilötasolla uudistuminen vaatii riittävästi heikkoja ja vahvoja signaaleja oman “kuplan” ulkopuolelta. Maailman muuttumista ei ymmärrä, jos ei koskaan astu ulos kotiovesta. Siihen oiva työkalu on muun muassa Twitter, kunhan suhtautuu oman verkoston kehittämisessä avarakatseisesti. Etsimällä seurattavaksi vain samanikäisiä ja -mielisiä sekä samalla toimialalla toimivia tahoja, et todennäköisesti riko omia ajatusmallejasi. Joskus se ärsyttävä toisinajattelija on arvokkain uusien näkökulmien lähde – monimuotoinen Twitter-verkosto mahdollistaa tutkitusti parempia ideoita.
Vertaiset ovat toki arvokas verkosto esimerkiksi ajatusmallien tai ideoiden testaamiseen sekä toimialan kehityksen seuraamiseen. Twitterissähän on yleisesti eri alojen asiantuntijoita, jotka edustavat ns. aktiivisinta ja uteliainta joukkoa verrokeistaan. Siten nämä ovat erinomaisia sparrauskumppaneita.
Jos organisaatiot ovat ekosysteemiensä kautta yhä kytkeytyneempiä yli maa- ja toimialarajojen, niin myös yksilöt kehittyvät epävirallisissa ja virtuaalisissa verkostoissa, jotka eivät katso aikaa tai paikkaa.
Utelias organisaatio on uteliaiden yksilöiden verkosto
Koska yksikään organisaatio ei voi “ulkoistaa” uudistumista konsulteille tai kumppaneille saati määrittää yksikköä, joka yksin olisi uudistumisesta vastuussa, on tärkeää voimaannuttaa uteliaat työntekijät osaksi strategista ennakointia sekä uudistumistyötä. Mahdollistavilla prosesseilla sekä harkituilla valintakriteereillä voidaan tehokkaasti kokeilla työntekijöiden tai vaikka ulkoisten kimppaneiden tuottamia ideoita sekä luoda mittareita, joiden avulla arvioidaan sekä kokeilun onnistumista sekä siinä tuotettua uutta tietoa ja oppimista. Epäonnistuneinkin kokeilu tuottaa uutta tietoa, jota aiemmin ei ole ollut. Kokeilu on jatkuvaa oppimista.
Ison organisaation kompastuskivi kokeilevan ja uudistumiskykyisen kulttuurin tiellä saattaa olla organisaatioiden vision sekä työntekijöiden irtautuneisuus toisistaan. Monien startupien vahvuus on osaltaan siinä, että ne suhtautuvat rekrytointiin sekä sydämellä että järjellä. Menestystarinaa ei synny, mikäli jokainen organisaation jäsen ei ole vahvasti kytkeytynyt yhteisen vision toteuttamiseen, oman syväosaamisen ja asiantuntijuusalueen lisäksi. Isoissa organisaatioissa rekrytointi saattaa karata prosessien hiomiseen ja erikoisalojen optimointiin, eli yhä taitavampien syväosaajien rekrytoimiseen. Vaarana on, että hiljalleen “miksi” unohtuu ja “miten” korostuu korostumistaan. Kumulatiivisesti tämä johtaa tilanteeseen, jossa iso osa organisaatiosta kokee vain olevansa pala isoa ketjua, ilman ajatustakaan mitä varten itse ketju on olemassa. Tarinoiden merkitys on suuri myös sisäisen eheyden ja työn merkityksen osoittamisessa.
Tarinat auttavat selvittämään myös kaikista tärkeimmälle, eli asiakkaalle organisaation olemassaolon syytä. Tämä on keskeinen tekijä asiakaskokemuksessa ja asiakkaan sitoutumisessa yrityksen tai organisaation palveluihin, ns. aktiivisen kuluttamisen yleistyessä. Brändi on arvolupaus ja kuluttaja – kuten työntekijäkin – on nykyään varsin tietoinen ja valikoiva sen suhteen, mitä arvolupausta hän haluaa edustaa ja tukea.
