Өмнөх өгүүллэгээр ERP нь байгууллагын цусан хангамж, мэдрэлийн систем болох тухай тайлбарласан. Өөрөөр хэлбэл ERP нь байгууллагын дотоод процесс, ажил, ажилбаруудын уялдааг зангидсан, ажилтан бүр ажлаа хийж гүйцэтгэхэд туслах арын албаны систем юм. Энгийнээр хэлэхэд харилцагч тухайн компанид захиалга өгсөнөөс эхлээд захиалгын дагуу хүргэлт хийж, төлбөр тооцоог хүлээн авч дуусгах хүртэлх компанийн арын албаны хийж гүйцэтгэж буй бүх ажил, ажилбарыг ERP системээр автоматжуулж, дэмжиж, чиглүүлж, удирддаг.

Энд мөн өмнөх өгүүлэлд жишээ болгон оруулсан бөөний худалдааны компанийн ердийн процессыг дэлгэрэнгүй тайлбарлая. Хялбаршуулах үүднээс өөрөө үйлдвэрлэдэггүй, хангалттай том авто баазтай компани гэж үзлээ.

Борлуулалтын ажилтан системд борлуулалтын захиалга оруулахдаа худалдан авагчийн зээлжих зэрэглэл, түүнд зээлээр олгож болох барааны дүн, төлбөрийн түүх, төлбөр төлөх хугацаа зэргийг (эдгээр мэдээлэл Санхүүгийн модулиас), агуулахад тухайн бараанаас борлуулахад бэлэн хэдэн ширхэг байгаа, хэдийг шинээр худалдан авахаар захиалсан байгаа, захиалсан бараа нь агуулахад хэзээ ирэх, өмнөх захиалгын статус зэргийг (эдгээр мэдээлэл Худалдан авалт, бараа материалын модулиас), борлуулалтын захиалгын дагуу бараа нь хэзээ, хэдэн ширхэгээр хаанаас хүргэгдэж ирэхийг (эдгээр мэдээлэл Тээврийн модулиас), худалдан авагч өнгөрсөн хугацаанд хэзээ, ямар бараа, хэдэн ширхэгийг худалдан авсан, ямар гэрээтэйгээр манай компанитай хамтран ажилладаг, хөнгөлөлтийн ямар эрхтэй, худалдан авагчид ямар хөнгөлөлт одоо үзүүлж, урамшуулж болох, ижил төстэй өөр ямар бараа байна зэргийг (эдгээр мэдээлэл Борлуулалтын модулиас) тус тус системээс авч, шийдвэр гаргана.

Хүргэлтийн менежер өөрийн хариуцсан чиглэлд тухайн өдөр, тухайн долоо хоногт ямар хэмжээтэй бараа хэзээ хэзээ хүргэхийг харж, системийн тусламжтайгаар ажлаа төлөвлөж, хэдний өдөр хэдэн ширхэг хүргэлтийн машин, хүргэлтийн хүн хүч шаардлагатайг төлөвлөнө. Ямар бараа, хэзээ хүргэхийг борлуулалтын ажилтан хэдийнэ шийдсэн/амласан байх тул хүргэлтийн баг үүнийг хэрэгжүүлэх зорилготой ажиллана. Ачаагаа аль болох дүүртэл нь ачих, цөөн тээвэрлэлт хийхийн тулд хүргэлтийн менежер системээс ачааны тоо ширхэг, эзлэх хэмжээ, жин, нэг маршрутаар аль аль дэлгүүрийг хангах зэрэг мэдээллийг авч хүргэлтээ удирдана. Цаашлаад хүргэлтийн машин техникийн ашиглалтын мэдээлэл өдөр бүр шинэчлэгдэж тодорхой нөхцөл (засварт орох хугацаа, явсан км, мотор цаг) бүрдсэн тохиолдолд засвар үйлчилгээг (Засвар, арчилгааны модуль) хийлгэнэ. Хүргэлтийн ажилтан хэдний өдөр, хэдэн цаг ажилласан нь тодорхой тул цалинг хийснээрээ авна, компани мөн цагийн ажилтныг хүргэлтийн ачаалалд тохируулах ажиллуулна (Хүний нөөцийн модуль).

Санхүүгийн ажилтан энэ процесст хамгийн бага ачаалалтай. Сайтар бодож боловсруулсан ERP системд борлуулалт, хүргэлт, татан авалт, буцаалтын мэдээллийг системд гараар оруулсан тухайн мөчид, банкны дансанд төлбөр орсон бол автоматаар системд татагдсан тухайн мөчид зохих санхүүгийн бичилтүүд автоматаар хийгддэг. Санхүүгийн ажилтан мэдээлэл зөрсөнөөс болоод хийгдээгүй гүйлгээ байна уу, банкны холболт саадгүй ажилласан эсэхийг шалгах төдийгөөр ажлаа хязгаарлана. Харин авлага удсан, хэмжээ хэтэрсэн бол системээс тодорхой давтамжтайгаар мэйл илгээх, эсвэл авлагын нягтлан худалдан авагчтай “тулж” ажиллана. Санхүүгийн шинжээч Санхүүгийн модульд бүртгэгдсэн дээрхи мэдээлэлд тулгуурлан нэгж бүтээгдэхүүний татан авалтын өртгийг тооцох, шинжлэх, өртгийн бүртгэлийн стратеги, тооцооллыг сайжруулах, (Борлуулалтын шинжээчтэй хамтран) аль бүтээгдэхүүнийг ямар ашигтай зарж байгааг тооцон гаргах зэрэг ажил үүрэгтэй оролцоно (Санхүүгийн модуль, бусад дүн шинжилгээний шийдэл).

Борлуулалтын шинжээч нь нэгж борлуулалттай ажиллахгүй, тухайн бараа, барааны ангилал, борлуулалтын хэмжээ, хугацаа, улирлын тренд зэргийг шинжилж, компаниа өндөр үр ашигтай ажиллуулах дүн шинжилгээг тодорхой хугацааны давтамжтайгаар хийнэ. Гол нь ийнхүү ажиллахдаа барааны нэгж мэдээллийг системд дахин оруулах шаардлагагүй, бэлэн мэдээлэлд тулгуурлан дүн шинжилгээг хийж гүйцэтгэнэ. Дараагийн шатанд магадгүй нийт зах зээлийн мэдээлэл, борлуулалтанд нөлөөлөх бусад параметрийг өөр эх үүсвэрээс татан авч, ажилдаа ашиглана (Борлуулалтын модуль, бусад дүн шинжилгээний шийдэл).

Худалдан авалтын ажилтан нь барааны үлдэгдэл, борлуулалтын захиалга, улирлын тренд, компанийн борлуулалтын төлөвлөгөө зэрэг олон мэдээлэлд үндэслэн худалдан авах тоо хэмжээгээ тогтоож бэлтгэн нийлүүлэгчид худалдан авах захиалгаа өгнө. Үүнд (борлуулалтын үйл ажиллагаатай ижил төстэйгээр) мөн өөрийн худалдан авалтын түүх, төлбөрийн нөхцөл, авч болох хөнгөлөлт, агуулахын нөхцөл байдал, тээвэрлэх хугацаа, хамтад нь татан авч болох бусад бараа материал, орлуулж болох бараа зэрэг мэдээллийг мөн системээс авч, шийдвэр гаргахдаа ашиглана (Худалдан авалтын модуль).

Агуулахын ажилтан нь хүргэлт, татан авалт, ын үйл ажиллагаанд оролцоотой. Хүргэлтэнд гарах барааг хурдан шуурхай цуглуулж, гадагш тээвэрт бэлтгэн байрлуулах бол худалдан авалтын дагуу татагдан ирж буй барааны мэдээлэлд үндэслэн агуулахын байр саваа бэлдэж (Агуулахын модуль), ирсэн бараанд мөн чанарын хяналт (Чанарын удирдлагын модуль) тавина.

Дээрхи тайлбараас харахад ERP системийн үндсэн гурван шинж тодорно:

- End-to-end transaction (үйлдэл эхнээсээ дуустал). Компанийн дотоодод хийж буй ажил (борлуулалтын захиалга, хүргэлт, агуулах, худалдан авалт, санхүү гэх мэт) нэг цэгээс эхлээд нөгөө цэгт дуусталаа нэгдсэн нэг систем буюу ERP систем дотор явагдана. Хүний судсанд тариа хийхэд шаардлагатай бүх хэсэгтээ цусан хангамжийн системээр дамжин хүрдэгтэй төстэй. Эсвэл мэдрэлийн системийн хувьд үзүүрийн мэдрэл хооронд гэж төсөөлж болох юм.

- Real-time transaction (бодит цагийн ажил гүйлгээ). Бодит цагийн горимд ажиллах гэдэг нь хоёр талтай: a) нэг ажилтны хийсэн үйлдэл, эсвэл гадны системээс ирэх мэдээлэл нь ERP системд тэр дороо хэрэгцээт газраа хэрэглэхэд бэлэн байршихыг, б) ажилтан өөрийн ажил үүргээ гүйцэтгэхэд мэдээ, мэдээлэл гар дор бэлэн байхыг хэлнэ.

- Employees as business people (бизнес хандлагатай ажилтнууд). Дээр дурдсан зураглалаас харахад ажилтан өнөөдөр өөрт нь ирсэн ажлыг хийж, цаашаа юу болох нь хамаагүй байдаг бол ERP систем нэвтэрсэнээр өөрийн ажилдаа зөв шийдвэр гаргаж, дотоод нэгж, гадаад харилцагч, хамтрагч нартаа чиглэж, тэдний хэрэгцээ шаардлагыг бодолцон ажиллах болно.

Ийнхүү компанийн үйл ажиллагаа томрох, нарийн төвөгтэй чадавхи, ажилбар нэмэгдэх тусам системд байх шаардлагатай үйлдэл нэмэгдэнэ. Хүний цусан хангамжийн систем нарийн бүтэцтэй байдаг, эсвэл мод үндэс, мөчрөө дамжин салаалдагтай адил компанийн дотоод процесс нэг процессоос салбарлан нарийсах, шинэ шинэ уялдаа, шаардлага гарна.

Худалдааны компанийн дотоод процесс ERP системд — Business.MN сэтгүүлд гарсан нийтлэл was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Монголын аж ахуйн нэгжүүд 2000-д оны дундаас ERP (Enterprise Resource Planning) системийг сонирхож, зарим нь тодорхой сонголт хийж, сонгосон ERP системээ нэвтрүүлж, хэрэглэж байна. ERP буюу Байгууллагын Нөөц Төлөвлөлтийн систем нь компанийн дотоод үйл ажиллагааг нэг системээр удирдах, компанийн үйл ажиллагаанд шаардлагатай нөөцүүдийг хооронд нь зохистойгоор уялдуулах үндсэн зорилготой. Нөөц гэдэгт харин компани үйл ажиллагаагаа хэвийн явуулахад шаардлагатай бүх зүйлийг хэлнэ: санхүүгийн эх үүсвэр, боловсон хүчин, барилга байгууламж, тоног төхөөрөмж, хангамжийн зүйлс гэх мэт.

ERP системийг хүний мэдрэлийн систем, цусан хангамжийн системийн хослол гэж зүйрлэж болох юм. Компанийн дээд, дунд шатны удирдлага, менежер, ажилтан өөрийн ажил үүргийн хуваарийн дагуу тодорхой шийдвэр гаргахад систем шаардлагатай мэдээллээр шуурхай хангаж, мөн тухайн шийдвэрийг хэрэгжүүлэх эхлэлийг тавина — үүнийг мэдрэлийн системтэй зүйрлэж байна. Нөгөө талаас компанийн үйл ажиллагаа хэвийн явахад шаардлагатай, нэгэн жигд, өдөр тутмын, тодорхой горим, стандартаар явдаг бараа материалын биет хөдөлгөөн, санхүүгийн бичилт, мэдээллийн урсгал байдаг. Энэхүү нэгэн жигд, хэвийн урсгалыг цусан хангамжийн системтэй зүйрлэж болох юм.

Байгаль эх хүний биеийг төгс бүтээсэн. Хүүхэд эхээс төрөөд жил жилээр өсч хөгждөг шиг компани мөн өөрийн хөгжлийн үе шаттай. Сайн ERP систем гэдэг нь тухайн компанийн хөгжлийн явц, өнөөдрийн болон дунд хугацааны хэрэгцээ шаардлагад тохирсон, компанийн бүтээмжийг өсгөх системийг хэлнэ.

Хүний бие байгалийн жамаар өсч, хөгжихийн зэрэгцээ байнга нэгдсэн нэг цул систем байдаг. Гэтэл компани бол дээр дурдсан олон нөөцийг уялдуулж, олон ажилтан ажилладаг систем боловч ажлын уялдаа холбоо, мэдээлэл цаасаар дамжих, мэдээлэл тасалдаж, ажил үүргийн хуваарийн дагуу хариуцлага тооцоход хэцүү гэх мэт олон шалтгаанаар нэгдсэн нэг цул байх шинж нь сул. Энэхүү нэгдсэн нэг цул байх шаардлагыг тохирсон ERP системээр л хангах боломжтой.

Ижил төстэй ERP системүүдийн ялгаа юунд оршдог вэ? Хүний биеийг байгаль эх бүтээсэн бол ERP системийг тодорхой туршлага, мэдлэг бүхий хамт олон бүтээсэн байгаа. Тэгэхээр ERP систем дотор хийж болох үйлдэл, функцийг эдгээр хүмүүс тодорхойлж, мэдээллийн технологи ашиглан системээ бүтээсэн. Эдгээр үйлдэл, функци нь ERP системүүдийг харьцуулах үндсэн мэдээлэл болно. Систем хийх нэг ажил, системийг нэвтрүүлэх нь өөр нэг ажил болно. Систем нэвтрүүлэгч этгээдийн туршлага, ажлын чанарыг ижил төстэй харилцагч дээр нь очиж мэдэх боломжтой. Бүр нарийн харуулах мэдээлэл бол Issue Tracking System буюу системд, систем нэвтрүүлэх явцад гарч буй асуудлыг хөтөлдөг систем дэхь нэгж асуудал бүрийн агуулга юм.

Монголын компаниудын дийлэнх нь худалдааны компани байх тул энд хамгийн энгийн жишээ болгож борлуулагчийн үйл ажиллагааг авч үзье.

Борлуулагч 1) тухайн үйлчлүүлэгчийн худалдан авалтын түүхэнд дүн шинжилгээ хийх, 2) түүнд урьдчилсан төлбөргүйгээр нийлүүлж болох барааны дээд хэмжээ, 3) төлбөрийн чадамж, 4) тухайн барааны агуулах дахь үлдэгдэл, 5) гуравдагч этгээдээс худалдан авч нийлүүлдэг бараа бол бэлтгэн нийлүүлэгчээс бараа нийлүүлэх хугацаа, 6) өөрөө үйлдвэрлэдэг бараа бол үйлдвэрлэх хугацаа зэрэг мэдээллийг системээс шууд авч, үйлчлүүлэгчтэй наймаалцаж, нэгж бүтээгдэхүүний үнэ, нийлүүлэх тоо ширхэг, нийлүүлэх хугацаа, төлбөрийн нөхцөл зэргийг эцэслэн тохирно. Борлуулалтын захиалга системд ороход тухайн бүтээгдэхүүн агуулахад хангалттай тоо ширхэгтэй байна уу, үгүй бол хэдийд үйлдвэрлэхээр хуваарилах вэ, борлуулалтын орлого хэдийд орох вэ, компанийн мөнгөн хөрөнгө үүнтэй уялдан хэзээ хэдий хэмжээнд хүрсэн байх вэ, хүргэлтийг хэзээ хэрхэн хийх вэ гэх мэт үйл ажиллагааны мэдээлэл хүний оролцоо аль багатайгаар цааш зохих ажилтны гарт шууд хүрэх юм. Ингэснээр эдгээр үйл ажиллагаа тус бүр тухайн мөчид сайжрахаас гадна компанийн бүх түвшинд шийдвэр гаргалт, хурд, уян хатан байдал, дүн шинжилгээ хийх чадамж эрс дээшлэх юм. Борлуулалт тал дээр гарах сайжруулалт гэхэд жишээлбэл хугацаа хэтэрсэн авлагын үлдэгдэл багасах, бараа материалыг агуулахад хадгалах хугацаа богиносох, ингэснээр мөнгөн хөрөнгөө түгжихгүй байх, тохирсон хугацаандаа тохирсон барааг, тоо ширхэгийн дагуу хүргэснээр худалдан авагчийн сэтгэл ханамж дээшлэх, борлуулалтын дүн шинжилгээг хугацааны алдангигүй хийх, борлуулалтын төлөвлөгөөний чанар сайжирснаар хаягдал түүхий эд, бараа материалын хэмжээ багасах гэх мэт олон ил, далд давуу тал үүсэн гарна.

Байгууллагын нэгж цэг бүрийн хийх ажил, ачаалал, гүйцэтгэл ил тод харагдах, үүний бүртгэл алдаа мадаггүй явах тул нэгж ажилтны, нэгж хэлтсийн, нэгж ээлжний ажлын чанар, гүйцэтгэл, чадамж үгүйсгэх аргагүйгээр харагдаж, ажлаас зугатах, хойш тавих, хариуцлагаас зугатах зэрэг мэдээлэл дутмагаас үүдэн гардаг салан задгай байдал бүрмөсөн алга болно. Ажилтан бүр ажилдаа өөрийгөө, ажлын цагаа бүрэн зориулахаас өөр аргагүй нөхцөл байдал бүрдэнэ. Мөн ажилтан бүрийн хариуцлага нэмэгдэнэ. Дээрх жишээнээс харахад борлуулалтын ажилтан борлуулалт хийхдээ өмнө нь зөвхөн захиалга аваад өнгөрдөг, тухайн захиалгын гүйцэтгэл хэр магадлалтай гэдэгт анхаарал тавьдаггүй байсан бол одоо үйлчлүүлэгчийн сэтгэл ханамжийг дээшлүүлэх, компанийн дотоод үйл ажиллагаанд өөрийн хүлээх үүргийг зөв зүйтэй биелүүлэхийн тулд системээс олон төрлийн мэдээлэл авч, тухайн мөчид зөв шийдвэр гаргаж, системд зөв мэдээлэл оруулах шаардлагатай болно. Өөрийнх нь үйл хөдлөл бусдын үйл хөдлөлд шууд нөлөөлөх тул, мөн ажлаа зөв буруу хийсэн нь шударгаар харагдах, өөрийнх нь үнэлэмжид бодитоор тусах тул ажлын хариуцлага, бүтээмж эрс сайжирна. Ингээд ажлын байр бүрт хариуцлага, бүтээмж, мөн хоорондын холбоо сайжрахаар компанийн үйл ажиллагаанд үсрэлт гэмээр дэвшил гарах болно.

ERP гэж юу вэ?- Business.MN сэтгүүлд гаргасан нийтлэл was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

вендорын байршилаар — дотоод vs. гадаад

вендорын үйл ажиллагааны хэлбэрээр — дан ганц вендор (proprietary) vs. нээлттэй эх (open source)

гэсэн хэлбэртэй ERP системийг санал болгож, нэвтрүүлж байна. Шийдвэр гаргагч нарт танилцуулга, яриа нь тэр бүр ялгагдахгүй эдгээр олон систем, систем нийлүүлэгч дундаас сонгоход тун хүндрэлтэй байдаг.

Сонголт хийхэд цаг зав хэмнэх, тухайн систем, систем нэвтрүүлэгчийн ажлын чанарыг төсөөлөхөд хялбар нэг арга бол тухайн компанийн харилцагч компаниудтайгаар төслийн явцад болон төслийн дараа гарсан асуудлыг шийдэж буй Issue Tracking System (Helpdesk) руу орж, тэдгээр асуудлын хэв шинж, агуулгатай танилцах явдал юм.

“Харилцагчийн нууц” гэх мэт ямар нэг шалтаг, шалтгаан хэлж, уг системээ, гарч буй асуудлаа харуулахыг хүсэхгүй байгаа бол тухайн систем, систем нэвтрүүлэгч компанийн ажил чанарын асуудалтайг илтгэнэ.

Issue Tracking System дотор байгаа асуудал танай компанид мөн ижил тулгарах асуудлууд мөн гэдгийг хэлэх илүүц биз ээ…

Олон ERP-г харьцуулах хялбар арга was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

вендорын байршилаар — дотоод vs. гадаад

вендорын үйл ажиллагааны хэлбэрээр — дан ганц вендор (proprietary) vs. нээлттэй эх (open source)

гэсэн хэлбэртэй ERP системийг санал болгож, нэвтрүүлж байна. Шийдвэр гаргагч нарт танилцуулга, яриа нь тэр бүр ялгагдахгүй эдгээр олон систем, систем нийлүүлэгч дундаас сонгоход тун хүндрэлтэй байдаг.

Сонголт хийхэд цаг зав хэмнэх, тухайн систем, систем нэвтрүүлэгчийн ажлын чанарыг төсөөлөхөд хялбар нэг арга бол тухайн компанийн харилцагч компаниудтайгаар төслийн явцад болон төслийн дараа гарсан асуудлыг шийдэж буй Issue Tracking System руу орж, тэдгээр асуудлын хэв шинж, агуулгатай танилцах явдал юм.

“Харилцагчийн нууц” гэх мэт ямар нэг шалтаг, шалтгаан хэлж, уг системээ, гарч буй асуудлаа харуулахыг хүсэхгүй байгаа бол тухайн систем, систем нэвтрүүлэгч компанийн ажил чанарын асуудалтайг илтгэнэ.

Issue Tracking System дотор байгаа асуудал танай компанид мөн ижил тулгарах асуудлууд мөн гэдгийг хэлэх илүүц биз ээ…

BloombergMN-д өгсөн ярилцлага was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Keda Industrial компани (Кэда)-ийн дэд захирал Др. Фан Жу нь SAP төслийн үр дүнд бүрэн дүүрэн сэтгэл ханамжтай байлаа. Төсөл хэрэгжүүлэх багийг томилсноос хойш ердөө 5 сарын дараа Кэда нь SAP ERP-ыг суурилуулж, улмаар уг систем нь бараа материалын менежментийг илүү үр ашигтай болгож, өөрийн өртөг зардлаа нөхөөд эхэлжээ. Хятадад нийт ERP төслийн 80 хувь нь бүтэлгүйтсэнтэй харьцуулахад энэхүү төсөл амжилттай хэрэгжсэн нь онцгой явдал болно. Кэда-ийн хувьд SAP төслийн явцад юуг зөв хийсэн, юун дээр алдсан, юун дээр сохор аз тохиосон вэ гэдгийг нарийвчлан судалж, гаргаж ирэх нь цаашид хэрэгжүүлэх олон МТ-ийн төсөлд ач холбогдолтой юм.

Компанийн танилцуулга

1992 онд Лю Чины анх 13,500 долларын хөрөнгөтэйгээр байгуулсан Кэда компани нь Гуандун мужийн Шүндэ хотод ваар, шавар эдлэлийн үйлдвэрийн тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэгчээр анх бизнесийн гараагаа эхэлсэн. Кэда нь тус салбарт тухайн үед дэлхийд ноёлж байсан Европын компаниудын загвараар үйл ажиллагаагаа зохион байгуулж, 1990-ээд онд Хятадын дотоодын зах зээлд хурдацтай өсөж хөгжиж чаджээ. 10 жил хүрэхгүй хугацаанд Кэда нь Хятадын үндэсний 500 шилдэг машин, тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэгчийн нэгээр, мөн дэлхийн 10 шилдэг барилгын материалын машин, тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэгчээр тодорчээ.

2000-аад оны эхээр бусад өрсөлдөгчидөө ардаа орхиж, барилгын материалын машин, тоног төхөөрөмжийн салбартаа дэлхийд тэргүүлэгч болж, ганцхан Италийн SACMI компанийн ард, хоёрт бичигдэж, 2002 онд Кэда нь Шанхайгийн хөрөнгийн биржид хувьцаагаа гаргав. 2009 онд 209 сая ам доллар давсан орлого олж, 2006 онтой харьцуулахад 2 дахин их орлоготой ажиллажээ. 2010 онд Кэда нь 2000 гаруй ажилчинтай, шаазан эдлэл, чулуу, барилгын материал боловсруулах зэрэг өргөн сонголттойгоор тоног төхөөрөмжийг үйлдвэрлэдэг болжээ. Түүнчлэн үйлдвэрлэл эрхэлдэг харилцагчиддаа үйлдвэрийн цогц загвар, техникийн зөвлөх үйлчилгээг үзүүлдэг. Кэдагийн бүтээгдэхүүнийг харахад хэрэглэгчдийн хүсэл шаардлагад тохируулсан, бага тоор ширхэгээр, өндөр ашигтайгаар борлуулдаг бүтээгдэхүүн байдаг.

Кэда-ийн үйл ажиллагаа нь бүхэлдээ хэд хэдэн чиглэлээр явагддаг, үүнд судалгаа, шинжилгээ болон хөгжүүлэлт, түүхий эд болон эд ангийн худалдан авалт, бараа материалын удирдлага, олон дамжлага дамнасан бүтээгдэхүүн үйлдвэр, тээвэрлэлт, борлуулалт, тээвэрлэлт, маркетинг багтана. Эдгээр үйл ажиллагаа нь харилцан хараат бус, бие даасан байдлаар явагддаг учир стандарт бус процесс хялбархан нэвтэрдэг, аливаа гарсан асуудлыг түргэн шуурхай шийдэх, чөлөөт уур амьсгалтай компанийн соёл бүрэлджээ.

Дэлхийн зах зээлд Кэда-г “хязгааргүй инноваци хийх” замаар “төгс төгөлдөрт хүрэх” зорилгоо хэрэгжүүлж, өрсөлдөхөд энэхүү ихээхэн бие даасан, уян хатан соёл нь давуу талтай байсан. Үнэндээ, компани зах зээлд амжилттай ажиллахад нь инноваци маш чухал ач холбогдолтой байж ирлээ. 1999 онд КЭДА нь Хятадад хамгийн анхны 3200 тонны пресслэгч машин гаргаж байсан бол 2005 онд Кэда нь дэлхийд шинээр санаачилсан хамгийн шилдэг 10 үйлдвэрийн тоног төхөөрөмж, машины гурвыг нь танилцуулсан байдаг. Үйлдвэрлэлд шинэ бүтээл гаргахаас гадна бизнест оновчтой санаачлага гаргадаг. 2003 онд компанийн санаачлагаар докторын дараахь ажлын байр бий болгож, бэлтгэн нийлүүлэлтийн хэлхээний удирдлага, хүний нөөцийн менежмент зэрэг чиглэлээр судалгаа, төсөл хэрэгжүүлдэг болсон. Кэда нь мөн 5,4 сая доллар зарцуулж орчин үеийн технологи бүхий шаазан эдлэлийн судалгааны төв байгуулсан. Ингээд зөвхөн зах зээлд эзлэх хувь, орлого ашгаар тэргүүлээд зогсохгүй, шинэ бүтээл, оновчтой санаачлага гаргахдаа манлайлж байна.

ERP төслийг сэдэлжүүлэгч хүчин зүйлс

Гэсэн хэдий ч засч сайжруулах зүйлс нилээд байв. Кэда-гийн салангид загвар, бие даасан шийдвэр гаргалт, шинийг санаачлагч хандлага нь бизнесийн гүйцэтгэл буюу үр ашигтай ажиллагаанд сөргөөр нөлөөлдөг. Хоорондоо холбогдоогүй бизнесийн нэгжүүд нь зарим тохиолдолд ажил үүргийг давхардуулж, улмаар зардал сүйтгэлийг өсгөдөг. Алба хэлтэс хооронд солилцох мэдээлэл хязгаарлагдмал тул менежерүүд цаг алдалгүй, бүрэн гүйцэд мэдээлэлд үндэслэсэн, асуудлыг өргөнөөр харсан бизнесийн шийдвэр гаргаж чаддаггүй. Ийнхүү нэгдмэл, цогц байдлаар ажилладаггүй нь Кэда-гийн дээд удирдлагын зүгээс стратегийн шийдвэр гаргаж, хэрэгжүүлэхэд чөдөр тушаа болдог. Жишээ нь, өнгөлгөөний машин экспортлож, гадаад зах зээлд өрсөлдөх эсэх талаар шийдвэр гаргах болоход үүнтэй холбоотойгоор гарч болох зардал болон боломжит ашгийн боломж, потенциалийг итгэл төрүүлэхээр тооцож гаргаж чадаагүй ба зөвхөн зөн совин дээр үндэслэсэн үнийн санал гаргажээ.

Гадаад, дотоод зах зээлд өрсөлдөгч компаниуд олон хэлбэрээр түрэмгийлж байгаа өнөө үед энэхүү нэгдмэл бус байдал нь Кэда-г улам бүр хүнд байдалд оруулж байв. Тиймээс Кэда нь зах зээлд өөрийн байр суурийг хадгалж, цаашид хөгжихийн тулд бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлт, бизнесийн удирдлага болон үйл ажиллагаандаа шинийг санаачлах шаардлагатай, бүтээгдэхүүн, борлуулалт, нэн ялангуяа худалдан авагчдынхаа талаар илүү сайн мэдээлэлтэй байх хэрэгтэй. Уг нөхцөл байдлыг Жу-гийн тодорхойлсноор:

“Компанийн удирдлагын зүгээс хийж хэрэгжүүлэх хамгийн чухал хүчин зүйл бол шийдвэр гаргах процессын алхам бүрт шийдвэр гаргагч бүрийг хэрэгцээтэй, шаардлагатай мэдээллээр хангах явдал юм” гэжээ.

Түүнчлэн өөр нэг хүчин зүйл нь Хятадын төрийн агентлагуудаас ирсэн шахалт юм. Сүүлийн жилүүдэд Хятадын төрийн зүгээс дотоодын компаниудыг шинэ санаачлага гарган хэрэгжүүлж, гадаадын компаниудыг гүйцэж түрүүлэхэд хүчин чармайлт гаргахыг шахаж, дэмжиж ирсэн. Энэ хүрээндээ компаниудыг цахимжих үйл явцыг дэмжиж, санхүүгийн урамшуулал олгох кампанит ажил өрнүүлэх болов. Иймд, Кэда-ийн хувьд төрөөс өгсөн чиглэлийг дагаж, ERP төслийг хэрэгжүүлж буй гэж үзэж болно.

Кэда болон ижил төстэй компаниудын хувьд бараа материал, түүхий эдтэй холбоотой нэг хүндрэл гарч байна. Кэда-ийн хувьд олон хэлбэр, хувилбартай, цөөн тоогоор захиалгын дагуу загварчилж боловсруулан гаргадаг эцсийн олон бүтээгдэхүүнд хамаарах онцлог шинж чанар бүхий олон тооны сэлбэг хэрэгслийг бүртгэж, хөтлөх нь хүндрэлтэй. Энэ талаар Жу тайлбарласанаар:

“ERP-ыг суурилуулахаас өмнө бараа материалын бүртгэлийн замбараагүй байдлаас үүдэн бүтээгдэхүүний өртөг тодорхой бус, өртгийн тооцооллыг туршлага дээр үндэслэн таамаглах төдий байсан. Борлуулсан бараанаас хэдий хэмжээний ашиг эсвэл алдагдал хүлээсэн, түүнчлэн бүтээгдэхүүний аль хэсэг болон бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх процесийн аль хэсэг тэрхүү ашиг, алдагдалд нөлөөлж байгааг мэдэх боломжгүй байсан. Үүнээс улбаалаад бүтээгдэхүүний борлуулах үнийг тодорхойлоход хэцүү байсан” хэмээжээ.

Кэда зах зээлийн эрэлтийг хангаж хүчирдэггүй, сард зах зээлийн эрэлтээс доогуур буюу ердөө 6 пресслэгч машин л үйлдвэрлэнэ. Ийнхүү компанийн боломж, нөөцийг зохисгүй ашиглаж байгаа нь Кэда-гийн алдагдсан боломжийн өртөг (opportunity cost буюу сонголтын өртөг)-ийг илт нэмэгдүүлж байв. Үйлдвэрлэлийн явц удаашралтай байх нь хэвийн үзэгдэл бөгөөд нөөц, тоног төхөөрөмжийн хүчин чадлыг бүрэн хэмжээнд ашиглаж чадахгүй байв. Дахин ашиглах боломжтой материал, сэлбэг ихэвчлэн хаягдаж, голлох тоног төхөөрөмж ихэнхидээ сул зогсч, ажлын цагийг хий дэмий үрдэг байна. Энэ талаар Жу-гийн онцолсноос үзвэл:

“Бид үйлдвэрийн голлох нэг тоног төхөөрөмжийг сонгон авч, ашиглалтыг нь цаг, минутаар бүтэн долоо хоногийн турш хэмжсэн. Ингээд нийт хугацааны 24,6%-ийг бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэлд зарцуулж байсныг олж хараад бид их цочирдсон. [Япон өрсөлдөгч компаниуд ижил төстэй машин, тоног төхөөрөмжийн ашиглалтыг 90%-д барьж чаддаг]

Энэ зуурт, Кэда-гийн хурдацтай өсөлтөөс үүдэн бусад өөрчлөлт гарсан. Жишээ нь, дотоод, гадаадын зах зээл дээрх өрсөлдөөн Кэда-г бизнесийн үйл ажиллагаа, бүтээгдэхүүний цар хүрээгээ өргөжүүлэхийг шаардсан. Байсан ганц үйлдвэрийн байр нь өргөн сонголттой, олон бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэн гаргах шаардлагыг хангах боломжгүй болсон тул 2004 онд Кэда олон үйлдвэр ашиглалтанд оруулсан. Энэ өргөжилт нь олон үйлдвэрийн үйл ажиллагааг зэрэг удирдан явуулах боломжгүй үйлдвэрлэлийн нөөц төлөвлөлтийн хуучин системээ эрс сайжруулахад хүргэв. Хуучин үйлдвэрлэлийн нөөц төлөвлөлтийн системийг боловсруулсан програм хангамжийн компани нь дотоод бүтцийн өөрчлөлттэй холбоотойгоор уг системийг цаашид дэмжих, хөгжүүлэлт хийхээ зогсоосон байсан. Иймд Кэда-ийн хувьд цаашид бизнесээ амжилттай явуулахын тулд нэн даруй МТ-ийн хэрэглээгээ авч үзэх хэрэгтэй болсон.

Кэда-гийн мэдээллийн системийн хэрэглээ

2000 онд Кэда цахимжих анхны оролдлогоо хийжээ. МТ-ийн төслүүдийн хувьд тодорхой замын зураг (roadmap)-гүй, асуудал хэрэгцээ гарсан тухай бүр шийдэл хайж явсан. Энэ талаар МТ-ийн хэлтсийн нэг ажилтны дүгнэснээр:

“Бидэнд стратегийн зорилго, чиглэл байхгүй байсан. Бусад компаниуд хийж байсан учраас араас нь дагаад л хийхээр болсон. Бидэнд үнэхээр ямар ч төлөвлөгөө эсвэл тодорхой зорилт байхгүй байсаны улмаас МТ-ийн төслүүд компанийн асуудлыг шийдвэрлэхүйц үр дүнд хүрээгүй, тухайн үеийн системүүдийн хэрэглээ нь шаардлага хангахгүй байсан” гэжээ.

Өмнөх програм хангамж нийлүүлэгч компани нь системийг тордох, хөгжүүлэхээ больсон нь мөн нэмэр болоогүй. Энэ үед МТ-ийн хэлтсийн даргаар томилогдсон Др. Фан Жу нь тулгамдсан олон асуудлыг шийдэхээс гадна өргөн хүрээтэй, цогц төлөвлөгөө гаргаж хэрэгжүүлэх шаардлагатай тулгарсан. Тулгамдсан олон асуудлыг шийдэх нь дээд удирдлагаас ирэх шахалт, шаардлагын дагуу ойрын хугацаанд компанийн үйл ажиллагааг хэвийн болгох бол компанийн хөгжил, ирээдүйг харсан төлөвлөгөөг өөрөө идэвхийлэн гаргаж, хэрэгжүүлэх нь ойрын хугацаанд зарим төвөг, чирэгдэл болох хэдий ч урт хугацаанд эерэг үр дүнтэй байна. Одоо гарч буй асуудал, МТ-ийн төслийг гал унтраах байдлаар шийдсэнээс илүүтэйгээр тодорхой зорилт, хүлээлтийг оновчтой тодорхойлж, тэдгээр санал, санаачлагыг компанийн стратегийн зорилгод нийцүүлэх нь амжилтын үндэс болно. Жу-ийн дурдсанаар:

“Кэда-ийн зорилго бол дэлхийд тэргүүлэгч компани болох. Энэ зорилго нь зөвхөн хүнээ нэмэгдүүлж, олон цагаар ажилласнаар хүрчих энгийн зүйл биш юм. Харин сайтар зохион байгуулагдсан дотоод бүтэц, системээс гадна цахимжсан байхыг зайлшгүй шаардана. Автоматжуулалт, цахимжилт нь бизнесээ хөгжүүлж, стратеги зорилгодоо хүрэхэд туслах чухал арга хэрэгсэл юм.”

Энэ бодлогынхоо хүрээнд, ноён Жу бүх МТ-ийн төслөө шийдвэртэйгээр зогсоож, түүний оронд ажилчдынхаа анхаарлыг цахимжилтын 5 жилийн дэлгэрэнгүй төлөвлөгөө боловсруулахад хандуулах болжээ. Энэ төлөвлөгөөнд Кэда-г урагш хөдөлгөх богино хугацааны зорилт болон урт хугацааны стратегийн зорилгыг хамтад нь шингээсэн байна. Ноён Жу тус төлөвлөгөөг боловсруулах тал дээр сүүлд МТ-ийн хэлтсийн даргаар томилогдсон Бэнжүн Жанд маш их итгэл үзүүлжээ. Ноён Бэнжүн Жаны дурдсанаар:

“Энэхүү төлөвлөгөөн дээр ажиллаж байхдаа бид ямар төрлийн систем дээр хэр их хөрөнгө оруулалт шаардагдах, бид ямар зорилт өмнөө тавих, компанид ямар саад тотгор тохиолдсон, яагаад бид цахимжих хэрэгтэй болсон, ямар асуудлыг шийдэхээр зорьж байгаа гэдэгт илүү ач холбогдол өгсөн” гэжээ.

Иймэрхүү цогц технологийн төлөвлөгөө гаргах нь нарийн түвэгтэй зүйл. Эхний алхамд компани даяархи статус кво буюу өнөөгийн байдлын дүн шинжилгээ хийх хэрэгтэй. Ингэснээр шийдвэрлэгдээгүй тулгамдсан асуудлыг тодорхойлж, менежментийн олон түвшнээс ирүүлсэн ажлын шаардлагыг нэгтгэж, нийтлэг зорилтыг боловсруулан гаргасан. Түүнчлэн тэдгээр зорилтыг компанийн стратегийн зорилготой хэр сайн нийцэх, хэр яаралтай хэрэгжих шаардлагатай гэх мэтээр чухлын зэргээр нь эрэмбэлсэн.

Алба хэлтэс хооронд хил зааг татсан өнөөгийн ажлын хэлбэрийг үгүй хийж, мэдээллийн чөлөөт урсгалыг хангах, харилцан уялдаатай бизнес процессын дагуу ажлаа явуулах цогц бүтэцтэй болох нь Кэда-ийн тэргүүлэх зорилтын нэг байлаа. Ижил төстэй компаниудад хэдийн стандарт болсон процесс, процедурыг хэрэгжүүлсэнээр удирдлагын арга хэлбэр сайжирч, мэдээллийн (гар дор байх, оновчтой байх, зөв цагтаа байх) чанар дээшилнэ.

МТ-ийн төлөвлөгөө гаргах 6 сарын ажлын үр дүнд ERP (enterprise resource planning — байгууллагын нөөц төлөвлөлтийн систем), PDM (product data management — бүтээгдэхүүний өгөгдлийн удирдлага), OA (office automation — оффисын автоматжуулалт), MES (manufacturing execution system — үйлдвэрийн гүйцэтгэлийн систем), CRM (customer relationship management — харилцагчийн удирдлагын систем), SCM (supply chain management — нийлүүлэлтийн хэлхээний удирдлага) зэрэг шийдлийг нэвтрүүлэх шаардлагатай нь харагдсан. Эдгээр шийдэл бүрийг төсөл хэлбэрээр тодорхой үе шаттайгаар хэрэгжүүлнэ. Ерөнхий төлөвлөгөөний гол шаардлага бол эдгээр бизнесийн систем суурилж ажиллах төвлөрсөн, нэгдсэн, дундын платформ хөгжүүлэх явдал юм.

Уг төлөвлөгөө нь төсөл тус бүрийн зорилт, шаардагдах хөрөнгө оруулалт, үр ашиг, шаардагдах боловсон хүчин, технологийн шаардлага, эрсдэл, хувилбар шийдлүүд зэрэг хүчин зүйлүүдийг тооцсон нарийвчилсан дүн шинжилгээг агуулсан. Төлөвлөгөөнөөс үзэхэд цаг алдалгүй, нэн даруй ERP систем нэвтрүүлэх шаардлагатай байлаа.

ERP шийдэл боловсруулагчийг сонгох

Кэда-ийн хувьд цаг тун шахамдуу байсан тул Жу-гийн хувьд дотооддоо ERP систем хөгжүүлэх үү, эсвэл гуравдагч этгээдийн боловсруулсан системийг шууд худалдан авах уу гэдэг нь хариулахад хамгийн амархан асуулт байлаа. Одоо ашиглаж буй системийг боловсруулсан компани нь системээ тордох, хөгжүүлэхээ зогсоосон тул уг системийг нэн дариу солих шаардлагатай болсон. Кэда-ийн хувьд МТ-ийн дотоод нөөц бололцоо дутмаг, шинээр хөгжүүлэлтийн баг бүрдүүлэх нь зардал өртөг өндөр, хугацаа шаардсан ажил байлаа. Түүнчлэн Кэда-ийн зах зээлд өрсөлдөх давуу тал нь өөрийн онцлогтой бизнес процесс биш, шинэ бүтээл, оновчтой санаа гаргах болон өртгөө бууруулах чадавхи нь юм. Хэдийгээр бэлэн шийдлийг амжилттай нэвтрүүлэх нь тэр бүр амаргүй боловч Жу-гийн хувьд бэлэн системийг өөртөө тааруулан тохируулах нь шинэ системийг шинээр хөгжүүлэхээс илүү хурдан, өртөг зардал багатай, өндөр чанартай гэдэг нь тодорхой байлаа:

“Компани өөрийн голлох бизнес, харьцангуй давуу чадавхиа нарийн тодорхой олж харах хэрэгтэй. Жишээ нь, бид өөрсдийн ERP системээ хөгжүүлээд явж болох ч энэ нь тийм ч ухаалаг алхам биш. Яагаад дугуйг дахин зохион бүтээнэ гэж? Ийм учраас бидний үндсэн бизнес, үндсэн чадавхиас бусад асуудлыг бэлэн байгаа шийдлүүдээс авч ашиглах замаар шийдвэрлэж байхыг илүүд үзнэ” гэжээ.

Харин ERP системийг боловсруулагч, нэвтрүүлэгч компани (вендор)-ийг сонгон шалгаруулах нь амаргүй ажил байлаа. Хэдийгээр гадаадын вендор нь илүү туршлагатай байх боловч, нэг хэл соёлтой дотоодын вендортой харилцахад илүү хялбар байх магадлалтай. Энд эрсдэл болон давуу талыг харьцуулан зөв сонголтоо хийх шаардлагатай болсон. Кэда нь Киндэ, Лима, Тианшин зэрэг дотоод болон гадаадын 20 гаруй програм хангамжийн вендортой холбогдсон. Улмаар хэрэгцээ шаардлагаа танилцуулах, тухайн вендорын програм хангамжийн багцууд тэдгээр шаардлагыг хэрхэн хангах байгаатай танилцах, мөн түүнчлэн өмнөх туршлагаас нь хуваалцах, төсөл хэрэгжүүлэхтэй холбоотой бусад асуудлыг хөндөн ярилцах зорилгоор вендоруудыг компани дээрээ урьж, ярилцжээ. Ноён Жан:

“ERP төслийн эхэнд вендоруудад үнэлгээ, судалгаа хийсэн. Бид дотоод, гадаадын вендорыг компани дээрээ урьж, нарийвчлан танилцсан. Эдгээр харилцан ярианы явцад Кэда-ийн дунд болон дээд түвшний менежерүүдэд цахимжилт, ERP гэж чухам юу болох талаар мэдлэг олгохыг давхар зорьсон” хэмээжээ.

Түүнчлэн Жу эдгээр вендоруудын харилцагч компаниудтай очиж уулзах, газар дээр нь танилцах тал дээр идэвхитэй ажилласан:

“Вендорын бидэнд үзүүлж, танилцуулсан зүйлс бодитой хэрэгжсэн эсэхийг шалгах зорилгоор харилцагч, үйлчлүүлэгч компаниудтай нь очиж уулзсан. Эдгээр нь дийлэнхидээ хамгийн амжилттай хэрэгжсэн төслүүд байх тул манай салбарт бодит хэрэглээнд нэвтэрсэн шийдлүүдийн аль нь манай компанид илүү тохирох тухай илүү сайн ойлголттой болсон.”

Эдгээр уулзалтаар, Жу болон Жан вендорын талаар илүү ойлголт аваад зогсохгүй төслийн явцад гарч болох хүндрэл бэрхшээлүүдийг мэдэж авсанаар бусад компаниудын алдааг давтахгүй байх нөхцөл бүрдсэн. Тухайлбал, ноён Жу-гийн хэлснээр:

“Хэд хэдэн компаниар зочлох явцад бид нэгэн сонирхолтой зүйлийг ажигласан. ERP төслүүд дээр зөвхөн МТ-ийн баг ажиллаж байгаа юм шиг харагдсан. Тэд тайлан, ажлын урсгал гэх мэт бидний ойлголтоор МТ-ийн хэлтэст үл хамаарах ажилтай зууралдаж байсан. Тэгэхээр компанийн өдөр тутмын ажлыг хийж гүйцэтгэдэг менежерүүдийн оролцоо хаана байна вэ гэдэг асуулт гарч ирнэ” гэжээ.

Ингээд Кэда-ийн зүгээс 9 компанийг дараагийн шатанд шалгаруулж, сонгон шалгаруулалт, харьцуулалтыг хөнгөвчлөх зорилгоор тодорхой ажлын даалгавар, мэдээллийн шаардлага агуулсан төслийн санал авахаар тендерийн урилга илгээсэн. Түүний дараа гурван өдрийн турш танилцуулсан вендоруудын саналыг Кэда-гийн стратегийн зорилготой хэрхэн нийцэж буйгаар нь эрэмбэлжээ. Ноён Жу дээд удирдлага, ахлах менежерүүд уг санал танилцуулах, хэлэлцээ хийх, сонгон шалгаруулах процесст гар бие оролцсон гэдгийг онцолж байлаа. Ноён Жан дээд удирдлагын үүрэг оролцооны тухайд:

“Хэрэв эдгээр уулзалтанд ахлах менежерүүд огт оролцоогүй бол тэдний зүгээс уг төсөлд үзүүлнэ гэсэн дэмжлэг нь нэр төдий байжээ, төслийг хэрэгжүүлэхэд хүндрэлтэй байх нь гэдгийг бид ойлгох байсан. Нөгөө талаас хэрэв тэд уулзалтанд идэвхтэй оролцож байвал– энэ чинь 10 сая юаны төсөл шүү дээ — танилцуулгын үеэр олон асуулт асууж, төслийг сонирхож дэмжиж байгаа нь харагдах юм.” гэжээ.

Сонгон шалгаруулалтаар SAP шийдэл ялж, сонгогджээ. Жу-ын тайлбарласнаар SAP ERP шийдэл нь сайтар хөгжүүлсэн, олон функцийн баялаг сантай, олон үйлдвэрийн байр дамнасан цогц үйлдвэрлэлийн процессыг дэмжиж ажиллах чадамжтай юм. 35 гаруй жилийн туршлагатай, 40,000 гаруй хэрэглэгчтэй, салбартаа тэргүүлэгчийн хувиар, SAP нь ERP төслийг амжилттай хэрэгжүүлж ирсэн туршлагатай компани юм. Түүнчлэн, Кэда-гийн гол өрсөлдөгч, тухайн салбартаа дэлхийд тэргүүлэгч SACMI компани нь SAP-ыг ашигладаг нь сонголтонд тодорхой хэмжээнд нөлөөлсөн.

Кеда компанид SAP ERP нэвтэрсэн нь (1/2) was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

End-to-End Transaction гэж Төгсгөл хоорондын ажил гүйлгээ гэж буулгаж болох юм. Зүйрлэвэл хүний мэдрэлийн систем, эсвэл цусан хангамжийн систем аливаа мэдээлэл, мэдрэхүйг нэг төгсгөлөөс бусад шаардлагатай бүх төгсгөл рүү хүргэх чадамжтай. Үүнтэй ажил компани (систем)-д гаднаас эсвэл дотроос сэдэлтэй нэгж үйлдэл (нэг төгсгөл) өөр бусад хамаарал бүхий үйлдлээр дамжсаар компани (систем)-аас гадагш чиглэсэн үйлдэл эсвэл компани доторхи нэг үйлдэл (нөгөө төгсгөл)-ээр дуусна.

Өөрөөр хэлбэл ERP нь байгууллага доторхи дараалсан ажилбаруудыг бүхэлд нь эхнээс нь дуустал өөртөө буулгаж, нэгдсэн нэг системд авч явахыг ийнхүү илэрхийлдэг ажээ.

Тайлбар — End-to-End Transaction was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

1. Тухайн нэгж ажил үйлчилгээ (transaction-г ингэж хэлээд байх шиг)-ний үр нөлөө бусад хэрэгцээт газраа эгшин зуур хүрч очихыг
2. Тухайн нэгж ажил үйлчилгээнд хэрэгцээ шаардлагатай бүх мэдээлэл гар дор бэлэн, нэмэлт ажил шаардахгүй байхыг

тус тус ойлгоно.

Тайлбар — Real-time was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

http://www.academia.edu/29738550/KEDAS_SAP_IMPLEMENTATION

SAP ERP нэвтрүүлсэн нэг төслийн түүх was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Төслийн явцад байнга ухуулан таниулах, итгүүлэх, харуулах сэтгэлзүйн итгэлцэл, даван туулах асуудал гарна. ERP бол үйл ажиллагааг удирдах нэг багаж, гэхдээ энэ багажийн ач тусыг тухайн хүн, хамт олон л гаргана. Хутгаар талх зүсэж ч болно, мод сийлж ч болно шүү дээ. Тэгэхээр ERP систем нэвтрүүлэхэд томоохон өөрчлөлтийг нуруундаа үүрэн, сэтгэлгээний болон хандлагын хүндрэлийг даван туулан, компаниа араасаа дагуулан уулын оройд гарах манлайллыг дээд удирдлагаас шаарддаг.

Тэгэхээр дараахь зүйлд анхаарал хандуулахыг зөвлөе.

ERP бол МТ төсөл биш. ERP нь гол нь бизнес хэрхэн явуулах, бизнес процесс удирдах систем юм. МТ талаас оролцоо багатай. Иймд ERP-г сонгох, нэвтрүүлэх төслийг компанийн бизнес талаас авч явах нь зүйтэй байдаг.

ERP нэвтрүүлэхийн өмнө хэрэглэгчийн шаардлагаа тодорхойл, тодорхойлуул. ERP бол компани хэрхэн бүхэлдээ, нэг цогц байдлаар ажиллах вэ, тэгсэн атлаа ажилтан бүрийн гүйцэтгэл сайн байх вэ гэдэг асуултанд хариулах юм. Сонголтоо хийхийн өмнө харин энэхүү асуултанд компани өөрөө нарийвчлан хариулсан байх шаардлагатай, тэгж байж functional хэрэгцээгээ нарийн гаргаж, түүндээ тулгуурлан сонголтоо хийх юм. Гэхдээ хэрэглэгчийн шаардлага нь зөвхөн өнөөдрийн хэрэгцээнээс гадна ирэх 5–10 жилийн хэрэгцээг тусгасан байх шаардлагатай. Иймд тодорхой цаг, хүч зарцуулж компани өөрөө боловсруулах, эсвэл тодорхой зөвлөх компаниас үйлчилгээ авах нь зүйтэй.

ERP төслийн шатанд анхаарах зүйлс

a. Компани өөрөө, түүний ажиллагсад өөрчлөлтөнд бэлэн байх, өөрт тааруулж системийг өөрчлөхөөс илүүтэйгээр системд таарч өөрөө өөрчлөгдөх нь зөв

b. Тодорхой нэр хүнд, эрх мэдэл бүхий этгээдийг төслийн ивээгчээр томилох

c. Сайн ажилтнуудаа төслийн багт сонгох

d. Нэвтрүүлэгч этгээдээ зөв сонгох

e. Илэн далангүй ажиллах, мэдэхгүй, ойлгоогүй зүйлээ байнга тодруулах

f. Сургалт сайтар явуулах

ERP систем нэвтрүүлэх явцад юунд анхаарах ёстой вэ? was originally published in Orchard Consulting LLC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.