По-моему, довольно сильно похоже на те принципы, которыми мы руководствуемся при построении осознанных бирюзовых компаний. Ниже — мой перевод.

Человеческие протоколы создания ценности в пост-индустриальном мире

1. Решения принимаются скорее на основании свободного информированного выбора, который возможен благодаря когнитивному разнообразию и психологической безопасности, чем на основании подчинения

2. Рост и развитие скорее строятся на активном участии, чем на пассивном следовании инструкциям

3. Работа скорее делается в рамках осмысленности и самоуправления, чем через управление извне

4. Задачи скорее выполняются во взаимодействии, распределяя при этом рабочую когнитивную нагрузку, чем на основании упрощенных организационных принципов или социальной изоляции. Фокус смещается с задач и ролей на отношения.

5. Человек скорее сам отвечает за собственные действия, чем возлагает ответственность на кого-то другого где-то еще.

6. Работник вовлекается в сложные, гибкие и открытые активности с другими, в противовес неизменным повторениям одних и тех же действий. Работа — это творческое взаимодействие, основанное на любопытстве и исследовании.

7. Главной рабочей архитектурой является скорее сеть, чем организационные подразделения, процессы или иерархии

8. Продуктивность понимается скорее как творческое обучение и масштабирование обучения, чем как увеличение результата при уменьшении затрат. Увеличение качества и скорости обучения значит больше, чем увеличение количественных результатов работы.

9. Интеллектуальный труд — это инвестиция человеческого капитала, он следует той же логике, которую мы используем при финансовых инвестициях. Сотрудники должны разделять обязанности и будущую прибыль, которые раньше принадлежали финансовым инвесторам.

10. Работа — это взаимодействие взаимозависимых людей. Компетентность и возможность обучаться меньше относятся к отдельным людям и больше — к социальному взаимодействию.

Десять принципов работы в новой экономике was originally published in Блог TEAL ua on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Оксана шла с работы в подавленном настроении. Недавно она купила квартиру в кредит, предстояли долгие годы выплаты ипотеки, в разгаре был ремонт. Прибавка к зарплате, которую она давно уже ждала, была бы очень кстати. Но как и с кем об этом заговорить?

Вроде бы зарплатами занимаются HR-ы, по крайней мере они присылают Оксане раз в квартал вопросы о планах на личное развитие. Правда она так и не смога понять, влияют ли ее ответы хоть как-то на ежегодные декабрьские премии.

Тогда, может, поговорить с Тимуром, ее бывшим менеджером? Именно Тимур когда-то взял ее на работу. Но сейчас компания перешла к “плоской структуре” и Тимур теперь просто один из членов команды, хотя остальные и ходят к нему все время за советами и разрешениями.

Но даже если идти к Тимуру, то как аргументировать прибавку? В прошлом году Оксана три раза ездила на тренинги за свой счет и получила международный сертификат, но в ее текущей работе он был не очень нужен. Пообещать подучиться и сдать еще один экзамен? Взять на себя больше обязанностей? Показать свой план личного развития?

Оксана тяжело вздохнула. И почему разговоры о зарплате — это всегда так сложно?

Почему это так сложно?

Вопрос оплаты труда — это вопрос отношений между человеком и компанией. Отношения — это сложно, а особенно отношения между человеком и абстрактной сущностью.

Иногда компания берет на себя роль “воспитателя”, когда решает воспитывать, развивать и опекать сотрудников. Тогда переговоры о зарплате превращаются в разговор ученика со строгим учителем, а то и с завучем Мариванной о том, что оценку за контрольную работу нужно повысить. В таких отношениях разговоры о зарплате — почти всегда разговоры об оценке, и это больно.

Если компания относится к сотрудникам как к инструментам, сотрудники относятся к ней как к трудовой колонии, единственный смысл которой для них — в регулярной выдаче денег, чтобы с голоду не помереть. Разговоры о зарплате здесь — всегда бунт против начальника тюрьмы лично, то есть открытый конфликт.

Идеальный случай отношений — это когда два осознанных взрослых вступают во взаимовыгодных отношения, но так происходит исключительно редко. И тут тоже есть свои сложности. Это напоминает танец с призраком: понятно, кто представляет сотрудника в отношениях , но кто представляет компанию?

Обычно это непосредственный начальник, но как быть в самоорганизованных компаниях, в которой начальников нет. Кто со стороны компании определяет, когда отношения перестают быть здоровыми и их нужно разорвать? Или когда они становятся несправедливыми, когда один получает от них явно больше и справедливость нужно восстановить? Тот, кто нанимал вас на работу? Тот, кто может уволить?

Смысл зарплаты

Перед тем, как читать готовые рецепты, пожалуйста, подумайте, какие отношения между сотрудниками и организацией в вашей компании. А потом давайте поговорим, зачем вообще сотрудникам зарплата (и почему мы не платим ее, например, родственникам или друзьям).

В отношениях “ребенок-родитель” зарплата — форма обратной связи: сделал как нужно — получи конфетку (премию), сделал плохо — получи по попе (штраф). Здесь же вы найдете планы личного развития и повышение по их итогам.

В отношении к сотрудникам как к инструментам смысл зарплаты — удержать сотрудника с наименьшими затратами. Здесь правила определения зарплаты непонятны запутанны, и часто решает все один человек по своим непонятным критериям.

В отношениях взрослых зарплата — часть справедливого и взаимовыгодного обмена ценностью между двумя осознанными сторонами. Здесь важны справедливость и взаимное согласие, поэтому подойдут любые способы быстро обнаружить и исправить несправедливость в зарплате.

Если вы определились, какие у вас отношения с вашей компанией, и зачем она платит зарплату, ниже пять рецептов определения размера зарплаты из компаний с Холакратией.

Рецепты

Спаведливый обмен ценностью
Каждый месяц партнеры заполняют опрос об обмене ценностью между ними и организацией (как денежной, так и не-денежной). Опросник содержит вопросы:

• “какие роли вы занимали, и какую ценность отдавали в компанию”,
• “какую ценность вы получили от компании”,
• “чего вам не хватает в отдаче ценности”
• “чего вам не хватает в принятии ценности”.

- по итогам опроса проводится встреча, где читаются ответы на опрос и происходит обмен мнениями (в ходе которого принимаются или не принимаются какие-то решения).

Определения зарплаты через теншен и взаимное консультирование
- каждый партнер может попросить о повышении, заявив сумму и какое-то обоснование
- роль “Консультант по зарплате” собирает панель из коллег, работающих с партнером, а также ролей, представляющих другие аспекты организации (финансы, стратегия и т.п.)
- панель обсуждает предложение и дает обратную связь и рекомендацию “Повышать” или “Оставить как есть”
- дальше по обычном процессу Integrative Decision-making Process из Холакратии: автор предложения может внести поправки или оставить все как есть
- каждый из панели может высказать возражение, которое будет протестировано и интегрировано (если это валидное возражение)
- предложение о новой зарплате принимается, когда не будет обоснованных возражений.

Зарплата, отделенная от менеджера (лид-линка)
- в общем круге компании создается под-круг “Найм и зарплата”
- в под-круге “Найм и зарплата” создаются роли:

• “Видение”: определяет философию и стратегию системы компенасации- “Аналитика”: анализирует и сравнивает зарплаты и возможные их изменения
• “Архитектор”: определяет набор навыков для зарплатных грейдов, описывает правила повышения зарплат, оценивает роли, чтобы определить конкурентноспособную зарплату
• “Бенчмаркинг”: дает советы по поводу повышения зп, основываясь на данных рынка труда и бенчмаркинге
• “Консультант”: делится ресурсами и новостями о пересмотре зарплат, помогает сотрудникам разобраться в системе компансации
• “Пересмотрщик ЗП” (роль занимают разные люди, в зависимости от того, кто попросил о повышении): рассматривает запросы о повышении и дает рекомендацию, основываясь на непосредственном опыте работы с сотрудником.

- запрос на пересмотр ЗП может инициировать Архитектор ЗП или сам сотрудник.
- сотрудник может попросить проанализировать уровень его коменсации, чтобы понять, не пора ли попросить прибавку
- получив запрос, Пересмотрщик ЗП, Бенчмаркинг и Лид Линк вместе определяют размер компенсации, основываясь на навыках, нужных для выполнения Роли, а также на том, как хорошо данный сотрудник выполняет эту Роль.

Компенсация, основанная на бейджах

- каждый партнер может получить значки/бейджи за навыки, знания, возможности, ценные для компании
- бейджи партнеру присваивают другие партнеры, у которых есть такие же бейджи
- если я первый партнер с таким бейджем, мне его присваивает роль “Разработчик бейджей”. Кто угодно может предложить добавить новый значок в библиотеку компании.
- роль “Зарплатный Архитектор” описывает фреймворк, где некоторым наборам бейджей соответствуют некоторые вилки по ЗП.
- Привязка бейджей к деньгам хранится в “Базе данных оценки бейджей” компании. Новый значок туда можно добавить только на встрече “Стражей ЗП” по обычному процессу, когда добавление нового набора значков с ценой не вызывает обоснованных возражений.
- Кто угодно может предложить дополнить эту библиотеку новым набором значков. Эту заявку принимает и реализует роль “Страж Компенсации” наиболее справедливым образом, независимо от других текущих сеттингов.

Печем пирог

Компания определенный период (пока готовится пирог) платит зарплату не деньгами, а некоторой внутренней валютой (юнитами) разных типов. В конце периода (когда пирог спекся), юниты конвертируются в деньги или в акции согласно вкладу каждого.

- вводится внутренняя валюта (юниты), которую сотрудники получают на виртуальные счета.

- Р-юниты вы получаете как зарплату раз в месяц. Можете сразу обменять их на доллары, а можете перевести в другие юниты по выгодному курсу

- А-юниты — это ваш вклад в общий “пирог” компании. Вы можете перевести в А-юниты свою зарплату из Р-юнитов по курсу Х 2, или оплатить из своих денег рабочие затраты по курсу Х 4.

- Д-юниты — это деньги сотрудников, вложенные в компанию. На С-юниты насчитываются проценты, как и на нормальный займ.

- С-юниты — это то, во что переводятся все другие юниты в конце периода “приготовления пирога”. Пропорционально С-юнитам мы наш пирог и поделим.

- Добавляется роль “Кондитер”, которая определяет коэффициенты перевода юнитов и следит за тем, чтобы все юниты учитывались и проценты насчитывались.

Предположим, Оксана заработала за год, пока пекся пирог, 1.5 миллиона А-юнитов, а Тимур — 2.5 миллиона. 1 февраля, когда пирог наконец готов, на счету у компании 400 000 евро, которые будут поделены пропорционально: 150 000 Оксане и 250 000 Тимуру.

Если же Оксана решит уволиться 1 января, все ее А-юниты сгорят, а получит она от компании только компенсацию своих Д-юнитов (если у компании будут на это деньги).

Бирюзовая зарплата: как получить повышение в самоорганизованных компаниях was originally published in Блог TEAL ua on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

На приёме у сексопатолога:
 — Доктор, мне 85 лет, и больше раза в неделю с женой не получается.

- Дедушка, так это же превосходно!

- Да? А мой сосед говорит, что он с женой ежедневно, а ему 95.

- Ну так и вы говорите!

В прошлом году нас накрыла волна Agile, в этом году накатили «Бирюзовые организации». Многие спикеры рассказывают, как сделать «организации будущего» из говна и палок, а компании-лидеры рынка заявляют, что они уже много лет так работают.

Это рождает профанацию, выхолащивание терминов, мол «видели мы этот ваш аджайл, знаем — одни разговоры», и заставляет редкие компании, на самом деле так работающие, чувствовать, что их в чем-то обманули.

Те, кто на самом деле пробовал изменить компанию, сделать ее гибче и самоорганизованнее, знают, что это тяжело. Это все равно, что заставить соседа расстеклить свой любовно застекленный балкон.

Существующий порядок вещей строился годами, и легко переживет еще одного «трансформатора». Десятки заинтересованных лиц договаривались и шли на компромиссы. А ваш начальник отдела ждал повышения 8 лет! И так просто заслуженную власть и статус он вам не отдаст!

Именно поэтому так редки и ценны те компании, в которых по-настоящему работает Scrum, Kanban, Холакратия, Социократия и все эти новомодные слова. Может, занести их в Красную, вернее, в Бирюзовую Книгу? (сноска: мы над этим работаем)

Ну а пока книга пишется, я выступлю в роли Бабы Яги, и постою за чистоту терминов. Вот несколько простых тестов на соответствие красивого названия тому, что происходит внутри компании.

Вы считаете, что у вас Канбан?

У вас в офисе висит доска с разноцветными бумажками, и вы говорите, что у вас Канбан? Не торопитесь.

Канбан — это не просто доска с бумажками, это еще и способ организации рабочего процесса. Причем требующий такой дисциплины, что мало кто может похвастаться “настоящим Канбаном”.

Перед тем, как говорить “у нас Канбан”, убедитесь, что:

1. Ваш рабочий процесс сделан видимым. Причем видны не только этапы работы и задачи (та самая доска с бумажками), но и правила, по которым задачи переходят с этапа на этап.

2. У вас “вытягивающий” процесс. Для этого у вас ограничена незавершенная работа (НЗР, WIP) на каждом этапе. А для этого мы иногда вынуждены ничего не делать. И даже иногда отказывать клиентам. Мало кто из компаний с доской и бумажками добирается до этого этапа.

3. Вы управляете потоком работ, а не загрузкой людей. Если у вас есть лимиты WIP на человека, а не на этап работы — это не Канбан.

4. Процесс работы регулярно меняется.

Не расстраивайтесь, если вы остановились на первом пункте. Такой процесс называется “Прото-Канбан”, и ему определенно есть куда эволюционировать дальше.

Цена Канбана: половинчатые улучшения, адское сопротивление продажников и еще более адское сопротивление исполнителей.

Вы называете это Скрамом?

Часто менеджеры называют Скрамом что угодно, в чем есть итерации и ежедневные стоячие встречи. Вот только Скрам — это набор из 3 ролей, 4 встреч и 3 артефактов.

1. Три роли: Команда разработки, Владелец Продукта и СкрамМастер. Ролей может быть больше, но если нет какой-то из этих трех, у вас — не Скрам.

2. Четыре встречи: планирование Спринта, ежедневные встречи, обзор Спринта (демонстрация), ретроспектива

3. Три артефакта: Бэклог Продукта, Бэклог Спринта, инкремент продукта в конце каждого Спринта.

У вас чего-то из этого нет? Это не Скрам.

- У нас все это есть, кроме СкрамМастера — его роль выполняет менеджер проектов.

- У вас не Скрам, но что-то похожее. Дайте ему собственное красивое имя.

- А если у нас есть все это, еще есть и менеджер по качеству?

- Это Скрам, ведь он позволяет добавлять какие-угодно роли и процессы, которые вам необходимы.

Цена Скрама: шок от изменений, Скраммастер, который не знает, куда себя деть.

У вас Agile? С чего вы так решили?

Евангелисты все еще спорят, что такое Agile — философия, методология или все-таки подход. Поэтому если вам нравится Манифест гибкой разработки ПО, можете смело говорить, что вы Agile! Никто ничего не докажет!

Если же вы все-таки хотите кому-то доказать, что их Agile слабее вашего, проверьте следующее:

1. В процесс работы встроены постоянные изменения в проекте и продукте. Вы не просто страхуетесь умножением сроков на три, а сами их провоцируете. Хороший знак — отсутствие четко поставленного задания, еженедельная оплата и переподписание контракта раз в месяц.

2. Процесс предполагает регулярную и частую обратную связь как от заказчика подрядчику, так и в другую сторону, и соответствующие ей изменения (см. пункт 1). А это значит, что мы радуемся ошибкам, которые находим, и еще больше — когда клиент неправ.

3. Чтобы ОС имела смысл, мы стремимся как можно раньше в проекте создать что-то, годное для тестирования, немедленно отдать его клиенту и заставить его таки это протестировать.

4. Взаимодействие между сторонами построено на доверии и взаимопонимании, а не на системе сдержек и противовесов. Для этого стороны много и регулярно общаются, как минимум раз в неделю, а то и чаще.

5. Люди, делающие работу, решают. У нас просто нет времени на все эти ваши согласования.

Вы не знаете клиента по имени, изменения в ТЗ караются штрафом, все решения принимает менеджер лично, а фидбек команда получает через полгода после окончания проекта? У вас не Agile, даже если есть доска с бумажками и СкрамМастер.

Цена Agile’а: забудьте о долгосрочном планировани. Еще забудьте об эффективности по затратам, и заложите 50% времени на встречи.

Вы точно уверены, что у вас Холакратия?

Чтобы обоснованно утверждать, что у неё Холакратия, компания должна сделать как минимум следующе:

1. Ратифицировать Конституцию Холакратии. Вы можете использовать разные элементы самоорганизации и делегирования, разрешать Теншены, но без ратификации Конституции у вас — не Холакратия.

2. Описать структуру компании в виде Кругов и Ролей

3. Назначить Лид Линков для всех Кругов компании

4. Провести хотя одну Управляющую встречу для каждого Круга, на которой выбрать Фасилитатора, Секретаря и Реп Линка.

Нету чего-то из перечисленного? У вас не Холакратия, а «Название-компании-кратия». Большинство слов звучит незнакомо? Определенно стоит почитать книгу.

Цена Холакратии: Часть людей вас покинет, громко при этом матерясь.

Вы решили, что уже Бирюзовые?

В последнее время стало модно говорить об Организациях Будущего, построенных на новых ценностях. Часто такие организации называют Бирюзовыми (по цвету уровня Спиральной Динамики, описывающего этот уровень ценностей). Быть Бирюзовым модно, поэтому многие компании шьют сотрудникам бирюзовую форму и заявляют, что переходят или уже перешли к тотальному самоуправлению.

На их месте я бы так не спешил. Спиральная Динамика говорит о ценностях, а ценности проявляются в том, что делают ваши сотрудники, когда никто не видит.

Можно предположить, что ваша компания Бирюзовая, если:

1. У вас в офисе дети и животные, на стенах висят плакаты и рисунки.

2. В компании постоянно что-то происходит, есть масса инициатив, причем источник этого — не основатель, не менеджеры, а сами сотрудники.

3. У сотрудников много свободы и власти, в том числе и за пределами их обычных полномочий. Они сами покупают оборудование, нанимают и увольняют коллег, определяют свои рабочие обязанности, общаются с клиентами, определяют размер своей зарплаты, или даже открывают новые бизнес-направления и т.д.

4. При этом им не все равно, они воспринимают компанию, ее цели, успехи и неудачи серьезно и близко к сердцу. Для них успех компании — не пустой звук. Они гордятся тем, что тут работают (правда-правда).

5. Рабочие конфликты случаются все время, и сотрудники их успешно разрешают без менеджеров.

6. Да и менеджеров как таковых у вас нет.

7. И компания при этом движется вперед согласованно, что достигается включением всех в принятие решений. И я имею в виду, на самом деле, всех (включая уборщицу).

8. Конечно же, работа в такой компании требует личной и профессиональной зрелости, поэтому у вас работают в основном зрелые и состоявшиеся люди любого возраста.

Цена бирюзовости: отсутствие руля. И вы вдруг понимаете, что у вас не корабль, а подводная лодка. А вместо парусов теперь турбина.

Это про вашу компанию? Пишите нам, и мы о вас расскажем! Знаете такую компанию? Расскажите о ней!