Hace unos años trabajé para un importante banco de Buenos Aires. Estaban desarrollando un nuevo sistema para la red de cajeros automáticos que reemplazaría al actual (aún operativo, pero ya obsoleto y sin soporte del proveedor)

Cuando me convocaron, el proyecto tenía dos años de demoras y renegociaciones de plazos. Como el nuevo sistema no llegaba, lo que inicialmente era una migración tecnológica derivó en nuevos proyectos: no podían esperar más, se hacía necesario implementar nuevas funcionalidades en el sistema vigente, más el doble esfuerzo de replicarlo en el nuevo.

En esos años habían probado prácticamente todo: pagar horas extras, reemplazar a la mayoría de las personas, ampliar la capacidad con más equipos, capacitar a las nuevas personas, cambiar al gerente a cargo, ajustar el alcance y una pseudo-implementación de Scrum.

La desconfianza y las relaciones dañadas generaban más reuniones de status y control que quitaban tiempo de desarrollo. Los equipos se sentían muy presionados y estresados. Sin embargo, el proyecto no parecía avanzar. ¿Qué estaba fallando?

En este artículo te ofrezco una mirada integral de la situación, aplicando modelado sistémico para entender el problema y divisar las soluciones.

Time to Market y Agilidad

El “Time to Market” (TTM) o (“Lead Time”, en terminología Lean) es el tiempo que transcurre desde el compromiso de iniciar un proyecto hasta que se completa.

La conocida “Ley de Little” explica la relación sistémica entre la cantidad de proyectos en curso y el TTM: A mayor cantidad de proyectos en curso, mayor será el tiempo promedio de entrega de proyectos.

El siguiente gráfico muestra un análisis sistémico a alto nivel, donde vemos un ciclo vicioso: a mayor TTM, eventualmente habrá más proyectos en curso. Como vimos en el ejemplo del Banco.

¿Cuál es la relación con la agilidad? Hoy las organizaciones necesitan adaptarse rápidamente para aprovechar oportunidades con ventanas de tiempos cada vez más cortas y para evitar amenazas de competidores. Para desarrollar esta capacidad de adaptación es fundamental lograr tiempos de entrega reducidos.

Si los proyectos se demoran, la organización pierde
su capacidad de entregar valor y adaptarse.

¿Cuáles son los causantes de las demoras?

Si bien de forma aislada cada causa hace su aporte en demorar los proyectos, lo realmente alarmante está en los efectos sistémicos que refuerzan el problema con ciclos viciosos. Haciendo que los proyectos se demoren cada vez más.

Causa 1: Compromisos poco realistas

En los proyectos donde hay incertidumbre (como en el desarrollo de software), intentar predecir desde el comienzo el alcance y la duración es tan arriesgado como pronosticar el clima del mes que viene.

En ocasiones los proyectos comienzan con el pie izquierdo: cuando los equipos se comprometen a cumplir plazos y alcances demasiado optimistas. Ya sea por presión externa o por el fenómeno conocido como “wishful-thinking” -un sesgo cognitivo de pensamiento optimista que nos hace asumir que no habrá imprevistos.

Si asumimos las estimaciones como un hecho seguro, tomamos ciertas decisiones y compromisos en base a esto. Cuando el plan no se cumple las consecuencias impactan en el proyecto: se vuelve a planificar con nuevas estimaciones, esta vez con más nivel de detalle. La confianza se reduce y se agregan mecanismos de control: reuniones de estado, actualización de reportes, control de horas. Actividades que insumen tiempo valioso que podría dedicarse al desarrollo del proyecto. En el gráfico del análisis sistémico se representa como “tiempo del desarrollador fragmentado”.

La ley de Brooks (Brooks F, 1995) señala que cuando un proyecto de software se encuentra demorado, asignar más personas lo retrasa aún más. Esto es debido a que la nueva incorporación debe aprender sobre el contexto del proyecto, los requerimientos, las herramientas que se emplean y adaptarse a las dinámicas del equipo. Situación que insume tiempo de las personas que ya están ocupadas en el desarrollo.

También he encontrado empresas que contratan personas que no tienen la experiencia requerida para la tarea, y con la expectativa de que sean productivos en el corto plazo. La falta de reconocerlo conduce a compromisos poco realistas.

Mi recomendación en este caso: reconocer la naturaleza impredecible de los proyectos complejos. El foco debe estar en mejorar el contexto organizacional para cuidar a la productividad del equipo y reducir los impedimentos. Al final encontrarás más detalle sobre estas recomendaciones.

Causa 2: Fragmentación del tiempo de las personas

La cultura organizacional tradicional tiene su management diseñado para optimizar la eficiencia operacional de recursos. Reducir costos operativos y maximizar la utilización. Este concepto, dentro de la gestión de proyectos complejos implica decisiones que castigan el Time To Market.

La maximización de la ocupación de las personas lleva a asignarlas a varios proyectos al mismo tiempo, lo que implica que el proyecto debe esperar siempre que se necesite del aporte de una persona que está atendiendo otro proyecto. Este concepto se conoce como “eficiencia de recursos” (Modig 2011).

Por el contrario, con la “eficiencia de flujo” los proyectos están siempre avanzando, porque las personas están disponibles para atenderlos. Como dijo una vez mi colega Carlos Peix: “siempre algo debe esperar: o espera el trabajo o espera la persona.”

Modig (Modig 2011) lo ejemplifica con un estudio realizado en un centro de salud. Cuando los médicos están todo el tiempo ocupados atendiendo a un paciente tras otro se los está aprovechando al máximo, sin embargo los pacientes tienen que esperar mucho tiempo su turno para recibir unos pocos minutos de atención, y luego volver a esperar. En el estudio realizado, se calcula la eficiencia de flujo, como el tiempo total de atención recibida (2 horas) por sobre el tiempo total transcurrido (42 días) la eficiencia da un alarmante: 0.2 %.

Existen consecuencias adicionales: las personas reconocen ser parte -principalmente- de un solo equipo. Así, los equipos dedicados que se vuelven cohesivos, desarrollan habilidades de colaboración que les permiten ser mucho más productivos que los pseudo-equipos compuestos por personas con asignación parcial.Asignar a los individuos distintos equipos o cambiar su estructura es perder el capital más preciado.

El capital más importante de una organización son sus equipos cohesivos.

Hay un costo adicional asociado a trabajar en varios proyectos en simultáneo. Este costo se conoce como “cambio de contexto” (del inglés, context-switching). Es el desperdicio del tiempo invertido en recuperar el contexto del proyecto anterior: preparar las herramientas y recordar el estado anterior.

Mi recomendación simple pero poderosa, es: las personas deben estar asignadas a un solo equipo. Y un equipo debe trabajar en un único proyecto por vez.

Causa 3: Las interdependencias entre equipos.

Las organizaciones ágiles promueven equipos autónomos para que puedan avanzar en los proyectos sin depender de otros.

Cuando un proyecto que está a cargo de un equipo requiere participación de otro, normalmente éste no se encontrará disponible, sino ocupado con otras prioridades. Como resultado, el proyecto nuevamente cae en tiempos muertos y los equipos están impedidos para progresar.

Las organizaciones que están en su camino de ser más ágiles implementan equipos autónomos, pero muchas veces no completamente, y tarde o temprano terminan impedidos por estas dependencias. Esto sale a la luz cuando se requieren permisos de seguridad, equipamiento de infraestructura o implementación en producción.

En una organización donde colaboré, un equipo contó en la Daily Scrum que tenía un impedimento: necesitaba que el área de Seguridad habilite un permiso de acceso. Éste equipo requiere que se “cree un ticket” con el pedido en el sistema de gestión Jira. Sólo la persona que tomó el ticket es quien da curso al pedido y esta persona trabajaba en horario nocturno, con lo cual, cada respuesta se demoraba al menos un día hábil. Luego de varios días sin novedades, volvió a consultar. La respuesta fue que “el ticket estaba mal redactado y por eso se lo cerró como inválido.” En este equipo implementar un desarrollo en producción puede implicar la gestión de 30 tickets con diferentes áreas involucradas. Este es el resultado de una organización fragmentada en silos y optimizada para reducir costos operativos.

Algo similar puede ocurrir entre equipos supuestamente colaborativos: dentro de la misma organización, el equipo A debía utilizar un servicio desarrollado y mantenido por el equipo B. Sin embargo el sistema presenta un defecto de calidad, que para el equipo B no era para nada relevante y no lo iban a solucionar. Sin embargo, para el equipo A resultaba bloqueante para un proyecto prioritario.

Lo que se espera como colaboración entre áreas termina siendo burocracia que busca optimizar otras variables distintas que las de reducir el Time to Market.

Mis recomendaciones para este caso son:

• Organizar equipos que sean realmente autónomos y que puedan avanzar sin depender de otros equipos.
• Aprender: los integrantes deben aprender a usar las herramientas y procesos para realizar las tareas por ellos mismos. O bien…
• Incorporar al equipo especialistas en las tareas que el equipo necesita pero no carece: En desarrollo de software ejemplos típicos son las prácticas de DevOps y DevSecOps.
• Mejoras conjuntas de procesos: los equipos que requieren interactuar deben hacer retrospectivas conjuntas para diseñar mejoras en la colaboración. En una retrospectiva del caso mencionado, el equipo asignó a una persona con prioridad exclusiva en atender los pedidos evitando así los tiempos muertos. La solución fue efectiva para el caso, pero tal vez no sea escalable para toda la organización.
• En desarrollo de software, automatizar los procesos rutinarios: pruebas de regresión, paso de ambientes y puesta en producción. No solo porque acelera el trabajo sino que también elimina las dependencias con otras áreas, sin que éstas pierdan el control del proceso..

Un ejemplo personal: cuando trabajaba como desarrollador de software y necesitaba cambios en un componente administrado por otro equipo, podía descargar el código fuente, modificarlo siguiendo los estándares definidos y enviarles el código nuevamente para su implementación. Mi código debía pasar las pruebas de calidad y la revisión de una persona de ese equipo. Pero realmente me permitía avanzar en el proyecto, evitando tiempos muertos. Esta es una práctica habitual en desarrollo de software, conocida como “Collective Code Ownership” y es realmente efectiva.

Las consecuencias sistémicas.

Aquí es donde se viene lo interesante: cuando conjugamos estas causas aisladas y hacemos el análisis sistémico encontramos que deriva en una situación muy compleja.

Por una parte, el equipo no puede avanzar en un proyecto que está “en espera” por un impedimento que está fuera de su área de control. Y por otro lado, ciertos proyectos que se demoran pueden perder relevancia y hasta quedar obsoletos, mientras que nuevas oportunidades aparecen y los stakeholders no pueden permitirse esperar más para comenzar a trabajar en ellas.

Las personas comienzan trabajando asignados a 2 proyectos y luego, se encuentran “haciendo contribuciones” (porque ya no pueden decir que están dedicados) en 10 proyectos a la vez.

La presión por comenzar nuevos proyectos es mayor que el esfuerzo que se requiere para destrabar los proyectos en curso.

Lamentablemente pocos son los proyectos que se cancelan, debido a que hay compromisos que cumplir y a la “falacia del costo hundido”: como ya hemos invertido mucho tiempo y dinero, la tendencia es pensar que conviene seguir invirtiendo para evitar así considerar la inversión como una pérdida absoluta.

La situación deriva en que las personas deben distribuir su tiempo en cada vez más proyectos (fragmentación del tiempo), con la falta de foco, el costo asociado al “cambio de contexto” y los tiempos muertos de los proyectos.

Se suma además el costo secundario de gestionar múltiples proyectos. Se requieren más Project Managers, más coordinación, más gestión, más reuniones de avance. Paradójicamente, las personas con mayor expertise y que más podrían aportar al avance real de los proyectos son quienes más ocupan su día de reunión en reunión.

Esto no termina aquí. La presión por entregar influye negativamente en la calidad, lo que a su vez genera consecuencias que impactan en el Time to Market de otros proyectos: el tiempo es usado en la gestión de reclamos, retrabajo para solucionar los problemas, mantenimientos y mayor esfuerzo para hacer cambios sobre un producto mal construido.

La “deuda técnica” y los defectos son grandes ocasionantes de demoras. En este post, explico todos los motivos por lo que los defectos son tan nocivos para la productividad.

Como se puede ver en el siguiente gráfico, aquí también se genera otro ciclo vicioso.

Así, los nuevos proyectos quedarán bloqueados cada vez más rápido. Los proyectos pasan más tiempo en “espera” que teniendo un progreso real, a pesar de que todas las personas se encuentren realmente ocupadas trabajando en su máxima capacidad o incluso estresadas con horas extras. Los tiempos muertos y los cuellos de botellas hacen que la organización se estanque.

Entonces, el análisis sistémico se complejiza así:

La solución en cuatro pasos: también sistémica

Las recomendaciones que describí para cada caso son necesarias pero no suficientes. Se requiere una estrategia de liderazgo de la organización con una mirada sistémica. Los equipos por sí solos no pueden resolver el problema. Los siguientes cuatro pasos pueden llevar a la organización a un mejor contexto.

1) El primer paso es identificar esta situación para hacerla visible. El análisis sistémico nos sirve para esto. Si no vemos el problema no podremos actuar sobre él.

2) El liderazgo de la organización debe promover objetivos e implementar métricas que persigan la optimización global por sobre la optimización local.

• La optimización local se refiere a la eficiencia recursos y la productividad de lo que produce cada equipo (o peor aún, cada individuo). Métricas relacionadas son: horas trabajadas, story points, cantidad de software producido, nivel de ocupación.
• La optimización global se refiere a lo que la organización logra entregar al cliente. Algunas métricas relacionadas son: cantidad de proyectos completados, tiempo total de entrega al cliente, y métricas que reflejan la satisfacción del usuario o del cliente y los resultados del negocio logrados.

Como vimos en el ejemplo de Modig:

La optimización del trabajo de un equipo,
puede resultar en una sub-optimización
de los resultados de la empresa

3) Lograr flujo en la organización.

La estrategia de liderazgo debe priorizar que los proyectos fluyan, minimizando los tiempos de espera. Siendo esto más importante que maximizar la ocupación de las personas.

Henri Kniberg lo llama “escapar a la trampa de la utilización de recursos” y lo demuestra con una simple metáfora en este video:

Una de las frases famosas de Kanban es “stop starting, start finishing” (“dejar de comenzar, comenzar a terminar”). Para esto se propone como práctica central limitar la cantidad de trabajo en curso para gestionar la capacidad limitada y preservar el flujo

Un dicho popular dice: “si estás en un pozo, deja de cavar”. En una organización que se encuentra con demoras en los proyectos, lo mejor es dejar de asumir nuevos compromisos para dar lugar a que los proyectos en curso se completen.

Al limitar el trabajo en curso, los impedimentos se hacen visibles y eso es el primer paso para resolverlos. Sin este límite es más fácil trabajar en “lo que se puede”, en lugar de “en lo que realmente se debe” y los problemas se esconden dentro de la alta ocupación.

En Lean este concepto se ilustra con una metáfora, en la que el agua (la cantidad de trabajo) tapa los problemas.

Esta regla nos lleva a priorizar a conciencia los proyectos que más valor tienen para el negocio y ayuda a que los equipos mantengan foco en completarlos.

4) Buscar el punto óptimo entre trabajo en curso y tiempo de entrega.

Una vez logrado el flujo de trabajo, estaremos en condiciones de ajustar la cantidad de proyectos en curso. El objetivo será buscar cuántos proyectos puede gestionar la organización sin perjudicar los tiempos de entrega.

Sin tiempos de espera, los proyectos se completan tanto más rápido que será más fácil evitar que los proyectos se acumulen.

Estos cuatro pasos, no son simples de implementar, pero al hacerlo estaremos generando una transformación importante en la organización, llevándola a una forma más lean y agile de gestionar el trabajo.

Tal vez un paso más pequeño para comenzar, puedes utilizar estas 10 estrategias para agilizar cualquier proyecto.

http://www.caminoagil.com/2019/11/27/como-agilizar-cualquier-proyecto-10-estrategias-clave/

¡Muchas gracias por leer hasta aquí y muchos éxitos!

Referencias:

Brooks F, 1995. The Mythical Man-Month, Frederick P. Brooks Jr.

Modig, 2011. This is Lean, Resolving Efficiency Paradox. Niklas Modig.

https://www.amazon.com/This-Lean-Resolving-Efficiency-Paradox-ebook/dp/B00JZZS7Q0.

Senge 1990. Peter Senge. The Fifth Discipline, 1990

System Thinking. https://less.works/less/principles/systems-thinking.html

10 estrategias para agilizar cualquier proyecto: http://www.caminoagil.com/2019/11/27/como-agilizar-cualquier-proyecto-10-estrategias-clave/

Los bugs en Scrum: http://www.caminoagil.com/2013/01/02/los-bugs-en-scrum/

Publicado originalmente en: https://www.caminoagil.com/2021/05/26/por-que-los-proyectos-se-demoran-y-4-pasos-para-resolverlo/

Agradecimientos:

Ilustraciones de Ingrith Rojas y Damián Buonamico.

Gracias Nicolás Falcioni por las revisiones.

El ejercicio consiste en simular el proceso de una repostería, analizar métricas y mejorar el flujo incrementalmente.

KanbanCakes tiene excelentes resultados. Cada vez que lo facilito puedo notar cómo los participantes tienen ese momento “ahá” donde logran entender cómo funciona kanban, el sistema de pull, el límite de WIP, y qué significan las prácticas centrales de Kanban, como “gestionar el flujo”. Aunque se explique y muestre ejemplos, sólo se termina de entender cuando se pone en práctica.

Es una dinámica acorde para grupos de 10 a 20 participantes. Sugiero planificar entre una y 1:30 horas.

Diseñé y facilité por primera vez KanbanCakes en las Jornadas Nacionales de Metodologías Ágiles 2016 y luego en muchos otros eventos comunitarios Lean Fest Nights, Semana de la Agilidad, Comunidad Kanban Argentina, en clases universitarias y talleres de capacitación de Lean y Kanban que hacemos en Kleer.

Si vas a facilitarlo online, no te pierdes este video:

Cómo facilitarlo (Presencial y Virtual)

A grandes rasgos:

• Con anticipación preparar el espacio de trabajo.
• Comenzamos narrando el storytelling y explicando la dinámica.
• Se distribuyen los dos roles .
• Los clientes hacen los pedidos.
• Comienzan las iteraciones.

La dinámica se desarrolla en iteraciones que representan jornadas de la repostería (sugiero hacer tres). Cada una contempla: simulación, observación del flujo, resultados y métricas, retrospectiva y conceptos para mejorar el flujo.

Storytelling de la Repostería:

Se trata de una repostería de pueblo que vende pasteles frescos y artesanales, hechos en el día, sin conservantes. Lo que no se vende en el día se desecha. Sus pasteles se han hecho tan populares que es parada obligada de los turistas que pasan por el pueblo. La creciente demanda es fuente de demoras y reclamos. Por lo que vamos a emplear Kanban para ayudar a estar repostería.

La primera tarea será “hacer visible el flujo”, para lo cual tenemos graficado el value stream tal cual es y los tiempos promedio que lleva cada actividad. Estamos aplicando Kanban sin cambiar el flujo aún.

Existen dos roles:

• Empleados: Se asigna una o dos personas a cada actividad (según cantidad de participantes). Su tarea es tomar un solo pedido por vez para procesar. Para esto toma un postit de su columna, cuenta la cantidad de segundos indicada y la pasa a la siguiente columna.
• Clientes: Todo el resto de participantes serán clientes. Al inicio completan la columna de pedidos con postits. Con ayuda de su celular, los clientes inician un cronómetro cuando su pedido es atendido (lo toma el primer empleado) y detiene el cronómetro cuando está terminado (Delivery) para registrar el Lead Time.

Métricas:

Una parte relevante es aprender sobre las métricas de Kanban. Para esto luego de cada iteración actualizamos el tablero y gráfico. Las métricas que contemplamos son:

• El Thoughput: Se cuentan los post-its en “Delivery”. Cuantos más pedidos entregados mayor es la productividad..
• El Work In Process (WIP): Se cuentan los post-its que entraron al tablero (A mayor WIP mayor costo operativo y menor eficiencia. Además, el Lead-Time promedio será mayor.
• El Lead-Time: Registrar los lead-time del primer y último pastel entregados. Comparar esos tiempos y analizar si se mantiene estable o crece. Esta información la obtendremos preguntando a los clientes.
• Resultado económico: Los pasteles tienen un precio de venta y un costo por desperdicios de pastel no entregado. Así podremos obtener el resultado económico del ejercicio.

Preparación del espacio (Presencial)

Dispone de una pared de 4 metros de ancho y espacio libre para moverse delante de ella (como se ve en la foto). Se requieren 100 post-its, cinta de papel de color.

Descarga los materiales para imprimir en este link. También puedes imprimir sobre post-its dibujos de tortas y enumerar los pedidos. En el descargable se encuentran todos los materiales para esto.

Pega en la pared la Cadena de Valor de la repostería, marca los límites del sistema y traza un tablero Kanban básico.

Preparación del espacio (Virtual)

Te recomiendo ver el este video.

Requiere manejo de Mural y una aplicación de videoconferencia (zoom, meet, teams) donde puedas compartir pantalla (solo para mostrar las métricas) y compartir música (opcional)

Comienza creando tu Mural a partir de esta plantilla.

Haz click en esta planilla de Google Sheets para copiarla a tu Google Drive. La planilla sirve para el registro de métricas y gráficos. Te recomiendo familiarizarte con la planilla con anticipación.

Inicio

1. Comenzamos narrando el storytelling y explicando la dinámica.
2. Se distribuyen los dos roles.
3. Presencial: Los empleados se ubican en la columna que elijan.
4. Virtual: Los empleados ponen su nombre en el avatar que elijan. Elimina los avatares que sobren.
5. Los clientes hacen los pedidos.
6. Presencial: Ubicarlos en una secuencia clara (simula la fila de la repostería). Es importante que no se acaben los pedidos. Al menos comenzar con 30.
7. Virtual: Los clientes distribuyen los pedidos (numerados de 1–14) colocando su nombre en ellos.

Iteraciones

Para cada iteración, 4 minutos son suficientes. El uso de un metrónomo acelerado a 100 bpm ayuda también a seguir un ritmo dinámico. Musicalizar. Yo utilizo este tema, por su ritmo y duración justa.

Presencial: Mostrar un timer visible para todos. Luego de cada iteración los pedidos deben regresar a su estado inicial.

Virtual: Emplea el timer de Mural. Luego de cada iteración, el facilitador hace visible el siguiente tablero (ubicado más abajo), y nos movemos a éste y dejamos el anterior intacto.

Iteración 0:

Recomiendo comenzar con una iteración de práctica (1 minuto) para que los participantes comprendan mejor y practiquen antes de comenzar con la iteración.

Iteración 1: Lunes

Luego de la simulación analizamos los resultados. Los tiempos establecidos llevan a que se genere un cuello de botella en el Decorado, mientras que la persona en Packaging estará ociosa la mayor parte del tiempo.

Registramos y vemos las métricas empleando esta planilla de Google Sheets que gráfica automáticamente.

Con respecto al Lead-Time resulta interesante conocer el del primer pedido completado y el del último que se completó. Resulta muy ilustrador ver como el Lead-Time no es estable en esta primera iteración, sino que va en aumento. Lo que denota que la repostería no tiene un ritmo sostenible y no podrá mantener los tiempos de entrega. Si continuaramos así el Lead-Time crecería indefinidamente.

Retrospectiva: en la retrospectiva preguntamos qué se observó y qué conclusiones hay, para evaluar posibles soluciones.

Iteración 2: Martes

Regresamos los pedidos a la columna inicial (presencial) o nos movemos al siguiente tablero (virtual)

Para la segunda iteración, introducimos el concepto de “pull” y el de “limitar WIP”, y para demostrarlo vamos a subdividir cada columna en dos: “en curso” y “hecho”.

Ahora, el empleado tomará el trabajo de la columna “hecho” de la etapa anterior en lugar de recibir el trabajo directamente en su columna. De esta manera se puede ver el tamaño del buffer (cola) en cada momento y la cantidad de trabajo en curso.

Además, vamos a poner un límite de WIP para cada etapa. Los empleados deberán entender cómo actuar cuando su actividad llegue al límite, aunque sus pedidos estén “hechos”.

Nuevamente actualizamos las métricas, analizamos los resultados y hacemos la retrospectiva.

Vamos a notar que el Lead-Time ahora se mantiene más estable. Lo que representa un ritmo sostenible de trabajo. También vamos a notar menor desperdicio y mejores resultados económicos.

Un aprendizaje a incorporar es que una etapa del proceso NO tiene que ser el puesto de una persona, sino que es el flujo del producto. Por lo tanto, cualquiera podría ayudar donde el flujo está atascado. La persona ociosa podría ayudar a la persona saturada..

Naturalmente las personas podrían sugerir contratar más personas, sin embargo, esto debería ser el último recurso. En este caso logramos eliminar el cuello de botella con la misma cantidad de personas. Si la persona en Packaging si está ociosa ayuda en el Decorado.

Iteración 3: Miércoles

En la iteración 3, podemos fomentar la colaboración entre los empleados de decorado y packaging. En esta simulación entonces vamos a unificar ambas columnas y sumar los tiempos de cada una, mejorando así los resultados.

Además, sumamos otro concepto: Clase de Servicio. Creamos una fila exclusiva para pedidos Express. Estos pedidos son más prioritarios y se venden a mucho más dinero. Luego de la iteración contabilizar los resultados económicos teniendo en cuenta los precios correspondientes.

Si deseas hacer una iteración adicional, se pueden experimentar con otros cambios e implementar el concepto de “impedimentos”. El facilitador pone algunos bloqueos, que requiere colaboración del equipo. Se representa con un post-it de otro color sobre un pedido en curso. Un bloqueo solo puede ser desbloqueado pidiendo ayuda a otra persona, que debe venir y quitar el bloqueo.

Cierre

Cerrar el ejercicio con una conclusión generada por el grupo en base a la experiencia. Basarse en los Principios de Kanban y el foco en entregar valor al cliente

La simulación no pretende ser una demostración científica del funcionamiento de Kanban, sino una dinámica interactiva y didáctica para entender los conceptos de forma práctica. Los resultados pueden variar cada vez por diversos factores como el error humano.

Agradecimientos a @julibetancur por las ilustraciones! @jolycent y @lamothe30 por las fotos y a @bastianhell por ayudarme en la facilitación!

Trello

Si por algún motivo no puedes usar Mural, puedes también, con un poco de ingenio hacerlo en Trello.

Licencia de Uso y Créditos

Esta dinámica y materiales, tanto en su versión presencial y virtual están enmarcadas en la licencia de uso “Atribución-NoComercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)” de Creative Commons.

Para emplear esta dinámica en una capacitación paga, te pido una contribución por cada vez que lo facilites. Haciendo click aquí.

Puedes utilizar este material libremente y gratis para fines educativos y no comerciales. Por ejemplo para enseñar Kanban dentro de tu organización (empresa, universidad, gobierno, ong) y eventos comunitarios gratuitos de cualquier tipo.

Publica en las redes sociales imágenes mencionando #kanbancakes

Escribime contándome tu experiencia y feedback para mejorar esta dinámica que está en continuo desarrollo.

Publicación Original: https://caminoagil.home.blog/2016/05/27/kanban-cakes-como-explicar-kanban-de-forma-practica/

El ejercicio consiste en simular el proceso de una repostería, analizar métricas y mejorar el flujo incrementalmente.

KanbanCakes tiene excelentes resultados. Cada vez que lo facilito puedo notar cómo los participantes tienen ese momento “ahá” donde logran entender cómo funciona kanban, el sistema de pull, el límite de WIP, y qué significan las prácticas centrales de Kanban, como “gestionar el flujo”. Aunque se explique y muestre ejemplos, sólo se termina de entender cuando se pone en práctica.

Es una dinámica acorde para grupos de 10 a 20 participantes. Sugiero planificar entre una y 1:30 horas.

Diseñé y facilité por primera vez KanbanCakes en las Jornadas Nacionales de Metodologías Ágiles 2016 y luego en muchos otros eventos comunitarios Lean Fest Nights, Semana de la Agilidad, Comunidad Kanban Argentina, en clases universitarias y talleres de capacitación de Lean y Kanban.

Si vas a facilitarlo online, no te pierdes este video:

https://www.youtube.com/watch?v=28O6rV5bFr0

Cómo facilitarlo (Presencial y Virtual)

A grandes rasgos:

• Con anticipación preparar el espacio de trabajo.
• Comenzamos narrando el storytelling y explicando la dinámica.
• Se distribuyen los dos roles .
• Los clientes hacen los pedidos.
• Comienzan las iteraciones.

La dinámica se desarrolla en iteraciones que representan jornadas de la repostería (sugiero hacer tres). Cada una contempla: simulación, observación del flujo, resultados y métricas, retrospectiva y conceptos para mejorar el flujo.

Storytelling de la Repostería:

Se trata de una repostería de pueblo que vende pasteles frescos y artesanales, hechos en el día, sin conservantes. Lo que no se vende en el día se desecha. Sus pasteles se han hecho tan populares que es parada obligada de los turistas que pasan por el pueblo. La creciente demanda es fuente de demoras y reclamos. Por lo que vamos a emplear Kanban para ayudar a estar repostería.

La primera tarea será “hacer visible el flujo”, para lo cual tenemos graficado el value stream tal cual es y los tiempos promedio que lleva cada actividad. Estamos aplicando Kanban sin cambiar el flujo aún.

Existen dos roles:

• Empleados: Se asigna una o dos personas a cada actividad (según cantidad de participantes). Su tarea es tomar un solo pedido por vez para procesar. Para esto toma un postit de su columna, cuenta la cantidad de segundos indicada y la pasa a la siguiente columna.
• Clientes: Todo el resto de participantes serán clientes. Al inicio completan la columna de pedidos con postits. Con ayuda de su celular, los clientes inician un cronómetro cuando su pedido es atendido (lo toma el primer empleado) y detiene el cronómetro cuando está terminado (Delivery) para registrar el Lead Time.

Métricas:

Una parte relevante es aprender sobre las métricas de Kanban. Para esto luego de cada iteración actualizamos el tablero y gráfico. Las métricas que contemplamos son:

• El Thoughput: Se cuentan los post-its en “Delivery”. Cuantos más pedidos entregados mayor es la productividad..
• El Work In Process (WIP): Se cuentan los post-its que entraron al tablero (A mayor WIP mayor costo operativo y menor eficiencia. Además, el Lead-Time promedio será mayor.
• El Lead-Time: Registrar los lead-time del primer y último pastel entregados. Comparar esos tiempos y analizar si se mantiene estable o crece. Esta información la obtendremos preguntando a los clientes.
• Resultado económico: Los pasteles tienen un precio de venta y un costo por desperdicios de pastel no entregado. Así podremos obtener el resultado económico del ejercicio.

Preparación del espacio (Presencial)

Dispone de una pared de 4 metros de ancho y espacio libre para moverse delante de ella (como se ve en la foto). Se requieren 100 post-its, cinta de papel de color.

Descarga los materiales para imprimir en este link. También puedes imprimir sobre post-its dibujos de tortas y enumerar los pedidos. En el descargable se encuentran todos los materiales para esto.

Pega en la pared la Cadena de Valor de la repostería, marca los límites del sistema y traza un tablero Kanban básico.

Preparación del espacio (Virtual)

Te recomiendo ver el este video.

Requiere manejo de Mural y una aplicación de videoconferencia (zoom, meet, teams) donde puedas compartir pantalla (solo para mostrar las métricas) y compartir música (opcional)

Comienza creando tu Mural a partir de esta plantilla.

Haz click en esta planilla de Google Sheets para copiarla a tu Google Drive. La planilla sirve para el registro de métricas y gráficos. Te recomiendo familiarizarte con la planilla con anticipación.

Inicio

1. Comenzamos narrando el storytelling y explicando la dinámica.
2. Se distribuyen los dos roles.
3. Presencial: Los empleados se ubican en la columna que elijan.
4. Virtual: Los empleados ponen su nombre en el avatar que elijan. Elimina los avatares que sobren.
5. Los clientes hacen los pedidos.
6. Presencial: Ubicarlos en una secuencia clara (simula la fila de la repostería). Es importante que no se acaben los pedidos. Al menos comenzar con 30.
7. Virtual: Los clientes distribuyen los pedidos (numerados de 1–14) colocando su nombre en ellos.

Iteraciones

Para cada iteración, 4 minutos son suficientes. El uso de un metrónomo acelerado a 100 bpm ayuda también a seguir un ritmo dinámico. Musicalizar. Yo utilizo este tema, por su ritmo y duración justa.

Presencial: Mostrar un timer visible para todos. Luego de cada iteración los pedidos deben regresar a su estado inicial.

Virtual: Emplea el timer de Mural. Luego de cada iteración, el facilitador hace visible el siguiente tablero (ubicado más abajo), y nos movemos a éste y dejamos el anterior intacto.

Iteración 0:

Recomiendo comenzar con una iteración de práctica (1 minuto) para que los participantes comprendan mejor y practiquen antes de comenzar con la iteración.

Iteración 1: Lunes

Luego de la simulación analizamos los resultados. Los tiempos establecidos llevan a que se genere un cuello de botella en el Decorado, mientras que la persona en Packaging estará ociosa la mayor parte del tiempo.

Registramos y vemos las métricas empleando esta planilla de Google Sheets que gráfica automáticamente.

Con respecto al Lead-Time resulta interesante conocer el del primer pedido completado y el del último que se completó. Resulta muy ilustrador ver como el Lead-Time no es estable en esta primera iteración, sino que va en aumento. Lo que denota que la repostería no tiene un ritmo sostenible y no podrá mantener los tiempos de entrega. Si continuaramos así el Lead-Time crecería indefinidamente.

Retrospectiva: en la retrospectiva preguntamos qué se observó y qué conclusiones hay, para evaluar posibles soluciones.

Iteración 2: Martes

Regresamos los pedidos a la columna inicial (presencial) o nos movemos al siguiente tablero (virtual)

Para la segunda iteración, introducimos el concepto de “pull” y el de “limitar WIP”, y para demostrarlo vamos a subdividir cada columna en dos: “en curso” y “hecho”.

Ahora, el empleado tomará el trabajo de la columna “hecho” de la etapa anterior en lugar de recibir el trabajo directamente en su columna. De esta manera se puede ver el tamaño del buffer (cola) en cada momento y la cantidad de trabajo en curso.

Además, vamos a poner un límite de WIP para cada etapa. Los empleados deberán entender cómo actuar cuando su actividad llegue al límite, aunque sus pedidos estén “hechos”.

Nuevamente actualizamos las métricas, analizamos los resultados y hacemos la retrospectiva.

Vamos a notar que el Lead-Time ahora se mantiene más estable. Lo que representa un ritmo sostenible de trabajo. También vamos a notar menor desperdicio y mejores resultados económicos.

Un aprendizaje a incorporar es que una etapa del proceso NO tiene que ser el puesto de una persona, sino que es el flujo del producto. Por lo tanto, cualquiera podría ayudar donde el flujo está atascado. La persona ociosa podría ayudar a la persona saturada..

Naturalmente las personas podrían sugerir contratar más personas, sin embargo, esto debería ser el último recurso. En este caso logramos eliminar el cuello de botella con la misma cantidad de personas. Si la persona en Packaging si está ociosa ayuda en el Decorado.

Iteración 3: Miércoles

En la iteración 3, podemos fomentar la colaboración entre los empleados de decorado y packaging. En esta simulación entonces vamos a unificar ambas columnas y sumar los tiempos de cada una, mejorando así los resultados.

Además, sumamos otro concepto: Clase de Servicio. Creamos una fila exclusiva para pedidos Express. Estos pedidos son más prioritarios y se venden a mucho más dinero. Luego de la iteración contabilizar los resultados económicos teniendo en cuenta los precios correspondientes.

Si deseas hacer una iteración adicional, se pueden experimentar con otros cambios e implementar el concepto de “impedimentos”. El facilitador pone algunos bloqueos, que requiere colaboración del equipo. Se representa con un post-it de otro color sobre un pedido en curso. Un bloqueo solo puede ser desbloqueado pidiendo ayuda a otra persona, que debe venir y quitar el bloqueo.

Cierre

Cerrar el ejercicio con una conclusión generada por el grupo en base a la experiencia. Basarse en los Principios de Kanban y el foco en entregar valor al cliente

La simulación no pretende ser una demostración científica del funcionamiento de Kanban, sino una dinámica interactiva y didáctica para entender los conceptos de forma práctica. Los resultados pueden variar cada vez por diversos factores como el error humano.

Agradecimientos a @julibetancur por las ilustraciones! @jolycent y @lamothe30 por las fotos y a @bastianhell por ayudarme en la facilitación!

Trello

Si por algún motivo no puedes usar Mural, puedes también, con un poco de ingenio hacerlo en Trello.

Licencia de Uso y Créditos

Esta dinámica y materiales, tanto en su versión presencial y virtual están enmarcadas en la licencia de uso “Atribución-NoComercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)” de Creative Commons.

Para emplear esta dinámica en una capacitación paga, te pido una contribución por cada vez que lo facilites. Haciendo click aquí.

Puedes utilizar este material libremente y gratis para fines educativos y no comerciales. Por ejemplo para enseñar Kanban dentro de tu organización (empresa, universidad, gobierno, ong) y eventos comunitarios gratuitos de cualquier tipo.

Publica en las redes sociales imágenes mencionando #kanbancakes

Escribime contándome tu experiencia y feedback para mejorar esta dinámica que está en continuo desarrollo.

Publicación Original: https://caminoagil.home.blog/2016/05/27/kanban-cakes-como-explicar-kanban-de-forma-practica/

¿Estás trabajando en un proyecto tradicional? ¿Te preocupa la efectividad de los resultados? ¿Ves riesgos de no cumplir con los plazos y alcance comprometido? ¡Sigue leyendo! En este artículo te comparto diez estrategias para hacer tu proyecto más ágil.

La agilidad de proyectos es la capacidad de adaptarlo a los nuevos aprendizajes y a los cambios de contexto, para lograr mejor los objetivos.

Estoy convencido de que todos los proyectos se pueden “agilizar” independientemente de su naturaleza, de la industria y de la metodología que se adopte. No me refiero particularmente el marco de trabajo que se esté utilizando, sino a mejorar la capacidad de adaptación para lograr mayor efectividad.

Voy a listar las estrategias que me han sido de utilidad para este propósito. La intención es que puedas tomar estas ideas y busques la forma de aplicarlas en el proyecto donde estés trabajando.

Incluso aunque no estés ocupando un rol de liderazgo o gerente de proyecto, siempre puedes mejorar las condiciones con propuestas de mejoras. Los actos de liderazgo están en todos lados, no siempre requieren autoridad formal.

1. Estrategia aplicar el marco de Cynefin

¿Necesita tu proyecto utilizar una metodología ágil? Cynefin es un framework para la toma de decisiones que te permite responder esta pregunta.

El primer paso es identificar el dominio de complejidad del problema que intentas resolver, esto también está relacionado al nivel de incertidumbre. Los dominios de cynefin son: obvio, complicado, complejo y caótico.

Si el dominio es “obvio” (también conocido como “simple” o “claro”), entonces el proyecto puede ser resuelto de la forma habitual y conocida. No será crítico agilizar el proyecto. Un ejemplo, es implementar una solución de software que ya está desarrollada, pero requiere instalarla y configurarla siguiendo los pasos ya conocidos.

Si el dominio es “complicado”, también puedes aplicar una metodología tradicional, aunque un marco ágil podría ser de mayor efectividad. Un ejemplo es la implementación de una solución de software ya desarrollada, pero donde se requiere a un experto que analice las causas raíces de los problemas que vayan surgiendo.

Si el dominio es “complejo”, una metodología tradicional de gestión de proyectos no será efectiva. En estos tipos de proyectos es difícil prever con anticipación todas las actividades y tiempos. La mayoría de los desarrollos de software entran dentro de esta categoría.

Algunas preguntas que pueden ayudar son ¿Puedes identificar todas las tareas requeridas para completar el proyecto? ¿Consideras que no habrá nuevas tareas no previstas? ¿Sabes cuánto tiempo demora cada tarea? ¿Consideras que no habrán cambios de contexto que afecten a la planificación? ¿Qué tanto sabemos sobre este proyecto y qué tanto tenemos por aprender en el camino?

Si identificas el domino “complicado” o “complejo”, utiliza este framework para apoyar tu recomendación de emplear un marco de trabajo ágil o al menos algunas de las otras estrategias.

Si te interesó esta estrategia, te comparto este enlace con mayor información sobre cada uno de los dominios de complejidad.

2. Estrategia de escapar de la trampa del triángulo de hierro

Si el proyecto fue concebido con una fecha de entrega ya definida, un alcance ya determinado y un costo fijo es posible que estés en peligro! Esta situación no suele tener buenos resultados en un contexto complejo y de incertidumbre.

Salvo en los casos donde las variables fijas no presentan una restricción (por ej: fechas muy holgadas y alcances pequeños), la mayoría de los proyectos de este tipo en entornos complejos fracasan, de acuerdo al estudio realizado por The Standish Group, The Chaos Report

Si estás en esta situación, lo mejor es no engañarse desde el comienzo del proyecto y exponer los riesgos, generar las conversaciones necesarias para entender por qué se encuentran en esta situación y qué pueden hacer para permitir alguna de las variables libre.

En los proyectos ágiles, lo habitual es mantener como variable libre el alcance, es decir que pueden estimar, pero no comprometer los resultados que se entregarán en cada fecha determinada de entrega. Sin embargo, las fechas de entrega son fijas, tempranas y frecuentes y el costo puede estar ya determinado para cada ciclo.

El modelo del triángulo invertido ilustra esta diferencia clave entre los proyectos tradicionales y los proyectos ágiles.

Para escapar de la trampa del triángulo de hierro podrías tomar estos pasos:

• Remitirse a experiencias pasadas ¿Cuál es la experiencia previa del equipo y de los clientes con proyectos de estas características? Si no ha sido exitoso, ¿Qué se puede aprender de aquella experiencia para aplicar en este proyecto?
• Utiliza la información estadística de la investigación CHAOS Report como información respaldatoria.
• La situación puede tener origen en falta de confianza y por lo tanto caer en la tendencia de ejercer mayor control. Si es así analiza el origen de esta situación y la experiencia previa en cuanto a los acuerdos y compromisos.
• Evita comprometerte a resultados que no crees poder cumplir y generar falsas expectativas. Esto refuerza más aún la falta de confianza.
• Da referencias a los clientes a este artículo y al video de Henrik Kniberg, “Product Owner in a Nutshell“, para ayudar a entender otras formas de gestionar el proyecto.
• Comenzar el proyecto con una Incepción Ágil. Se trata de una reunión colaborativa para definir aspectos clave del proyecto. Es un evento ideal para identificar los riesgos del Triángulo de Hierro y proponer formas alternativas que aseguren mejores resultados. Más información aquí.
• Utiliza la siguiente estrategia #3

Un ejemplo interesante es la construcción del edificio más alto del mundo en la actualidad: Burj Khalifa (829.8 metros) en el 2004. En general, la construcción civil sigue un proceso tradicional. Sin embargo, el desafío de hacer la torre de estas características requiere innovación de procesos, de técnicas y de materiales, con lo cual no se trata de un proyecto “Simple”, sino más bien ”Complicado”

En este proyecto, se decidió que el alcance fuera variable. Esto significa que mientras construían la torre, no sabían cuántos pisos tendría una vez terminada. La decisión se tomó lo más tarde posible, en función de ver hasta dónde podían llegar. Los planos tampoco estaban terminados mientras se estaba construyendo la torre.

Si construir la torre más alta del mundo pudo hacer su proyecto más ágil, ¿Aún sigues pensando que en tu proyecto no es posible? No te preocupes y sigue leyendo más estrategias.

3. Estrategia de Entregas Parciales y MVP

Los proyectos ágiles realizan entregas parciales, frecuentes y tempranas del producto funcionando. El resultado más obvio de esta práctica es que permite incorporar el feedback para ajustar el plan de la siguiente entrega.

Además, mostrar resultados concretos de manera frecuente y pedir feedback aumentará la transparencia y la confianza de todos los involucrados, generando así un contexto más apropiado para el éxito del proyecto.

Si no es el caso de tu proyecto, comienza particionando en etapas o fases. Es una gran mejora hacerlo en dos etapas, que de una sola vez. A mayor cantidad de particiones, estarás agilizando más el proyecto. Atención: cada fase debe tener como resultado una versión del entregable final, como ilustra Kniberg en su imagen:

El primer objetivo en todo proyecto en donde se desarrolla un producto o servicio en un contexto complejo, debe ser obtener un “Producto Mínimo Viable” (MVP, por sus siglas en inglés). El concepto consiste en que lo más temprano posible exista alguna versión del producto que se pueda probar. Si se requiere validar la idea, antes de la construcción del producto real, es conveniente que el MVP sea un prototipo. Sino, puede ser una versión básica que tenga solamente lo esencial. Para esto la priorización y la mirada “User Journey” es fundamental. Una técnica muy útil para lograrlo es el User Story Mapping. Aquí tienes un artículo y un video que explica qué es y cómo elaborarlo.

4. Estrategia de priorizar lo importante y lo riesgoso

Los proyectos tradicionales asumen que se completará todo el proyecto, dentro de los plazos estipulados y el cliente espera ver el producto completo al final. Con lo cual da igual el orden en el que se realicen las tareas. En ocasiones, se comienza por donde es más fácil, quedando las tareas más riesgosas y con mayor incertidumbre para más tarde.

Sin embargo, en la práctica los proyectos se interrumpen por cambios en el contexto, porque lo que era riesgoso termina siendo muy costoso de implementar, porque se agota el presupuesto o tiempos estipulados se extienden demasiado.

Independientemente que el cliente espere todo el producto al final del proyecto, esta estrategia consiste en implementar primero lo que aporta más valor y lo que tiene más incertidumbre y riesgo. De esta manera mitigaremos los riesgos más temprano y si el proyecto se interrumpe podremos entregar lo que más valor tiene.

El siguiente gráfico, elaborado por VersionOne muestra estos conceptos comparando el modelo tradicional con el modelo ágil.

Un ejemplo: cuando realicé mi proyecto de tesis para mi carrera de Ingeniero en Sistemas, la cátedra exigía las entregas acordes a un proceso secuencial. En los primeros seis meses las entregas consistían en documentación funcional y de diseño del sistema. La construcción comenzaba en el segundo semestre, una vez aprobados los documentos.

Conociendo los riesgos asociados, comencé con la construcción desde el comienzo, resolviendo primero los aspectos más riesgosos del proyecto. De esta manera logré terminar con el proyecto completo con anticipación, con buena calidad y mucho más tranquilo, mientras otros equipos estuvieron en problemas y lidiando con el estrés del último momento..

5. Estrategia de decidir lo más tarde posible.

Esta estrategia es uno de los principios de Lean y consiste en no cerrarse a las posibilidades con más anticipación de la necesaria.

En todo proyecto hay ciertas decisiones que se pueden dejar pendientes para tomarlas más adelante, cuando haya más información y estemos en mejores condiciones de decidir.

Identifica qué decisiones, una vez tomadas pueden condicionar el futuro del proyecto, generan un punto de inflexión, generan compromisos o gastos que luego serían costosos de revertir.

Busca formas alternativas de dejar las opciones abiertas hasta el último momento responsable, para permitir que el proyecto sea más adaptable. Responsable significa no correr con costos por no haber tomado decisiones. El siguiente gráfico ilustra este concepto.

Un ejemplo simple: en lugar de comprar un servidor web, utiliza un servicio de outsourcing en la nube hasta que estén completamente seguros que es la decisión correcta. Contratar el servicio es una decisión más fácil de revertir que comprar un equipamiento.

Otro ejemplo de decidir lo más tarde posible, es el antes mencionado en el caso de Burj Khalifa.

6. Estrategia de Separar el Objetivo de la Solución

Si queremos lograr que el proyecto tenga mayores posibilidades de éxito y efectividad en resolver un problema, desafío u objetivo, el mismo debe estar claramente identificado, definido y comunicado. El problema debe estar desacoplado de una solución en particular.

En este sentido debemos plantear el proyecto en términos del objetivo y no en términos de implementar una solución ya determinada.

Si el objetivo no está claro, es posible que se implemente la solución y no se resuelva el problema o no se cumpla el objetivo, por lo que la efectividad puede ser menor.

Cuánto más cerrado sea la definición del proyecto en cuanto a la solución a implementar, más difícil será adaptarlo luego. Si en cambio el proyecto está definido más cercano a la necesidad, el problema, la oportunidad, el desafío o el objetivo, la solución puede ir tomando forma a medida que se implementa y se aprende más sobre el contexto y así lograr mayor efectividad.

Si logramos particionar el proyecto en etapas o fases, cada una de ellas puede tener un objetivo específico a resolver.

Si estamos en una situación, donde el cliente solicita implementar una solución particular, podemos indagar sobre el “para qué”. ¿Qué problema resuelve esta solución, que es más importante que la solución en sí? ¿Es posible que hayan otras soluciones que también puedan resolver este problema? ¿Podemos sugerir otras soluciones que sean más efectivas, con menor riesgo, con menos costo o en menos tiempo?

7. Estrategia de ajustar cómo se mide el proyecto

Los proyectos más tradicionales penalizan el cambio. Si el cliente tiene un nuevo requerimiento, se genera un sobrecosto. Si se identifica que es necesario realizar una nueva tarea imprevista, el equipo corre con la penalidad de llevarla cabo como horas extras para no afectar la planificación inicial y no generar demoras en la fecha comprometida.

Esto se debe a que el avance del proyecto se mide con el cumplimento de las tareas estipuladas dentro de los tiempos establecidos. En ocasiones a pesar de que las tareas planificadas no lleven al éxito.

Si te encuentras en esta situación, indaga la utilidad que tienen estas métricas para el cliente, y si existen otros indicadores que tengan más sentido que sólo el cumplimiento del plan.

Busca métricas que no penalicen en cambio, y que estén en línea con entregar valor al cliente. Por ejemplo, el cumplimiento de un objetivo relevante para el cliente, una métrica de negocio, o incluso el feedback subjetivo del cliente del valor percibido al obtener las entregas parciales.

8. Estrategia de empoderar al equipo

En los proyectos ágiles, los equipos se autogestionan para realizar el trabajo y organizar la forma de llevarlo a cabo. Esto implica que el equipo tiene autonomía para tomar decisiones y realizar cambios en la forma de trabajo.

Si te encuentras en un proyecto, donde hay un jefe de proyecto que asigna tareas, puedes generar conversaciones para lograr mayor delegación y sobre la posibilidad de que el equipo proponga otras soluciones y formas de trabajo.

Es altamente importante otorgar responsabilidad al equipo por la calidad de los resultados. De poco sirve que cada integrante del equipo se ocupe solamente de sus tareas asignadas. Todos deben ser igualmente responsables por el éxito del proyecto. Esta condición favorece el trabajo colaborativo y en equipo.

9. Estrategia de la mejora continua con retrospectivas.

Los proyectos suelen terminar con una conversación de “lecciones aprendidas” o “post-mortem”. La limitante es que las lecciones aprendidas llegan tarde, cuando ya terminó el proyecto y no sirven para ajustar el curso del mismo.

La estrategia consiste en contemplar dentro del proyecto, instancias pautadas periódicamente para reflexionar sobre cómo está funcionando el equipo y los resultados que genera. El objetivo es tomar decisiones que permitan hacer ajustes durante el curso del proyecto. Estos momentos son especialmente útiles luego de cada entrega parcial del proyecto. Obtiene aprendizajes que puedas aplicar en la siguiente fase.

En los equipos ágiles esta instancia lleva el nombre de retrospectiva: mirar hacia atrás, lo que venimos haciendo y los resultados logrados para ajustar hacia adelante. Existen muchas dinámicas que facilitan este proceso, como las que puedes encontrar en el sitio: https://retromat.org/es.

Algunas preguntas útiles son: ¿Cómo está siendo la satisfacción del cliente? ¿Cómo podemos mejorarlo? ¿Cómo podemos ser más efectivos en nuestra colaboración como equipo? ¿Cómo es nuestra capacidad de aportar al proyecto con nuestras habilidades y conocimientos? ¿Cómo está nuestro nivel de estrés y satisfacción en este proyecto? ¿Qué estamos aprendiendo y que nos falta aprender? ¿Qué impedimentos tenemos y cómo podemos removerlos? ¿Qué podemos hacer distinto? ¿Qué estamos haciendo bien y queremos conservar? ¿Cuáles son nuestra fortalezas y debilidades?

Los proyectos no son solamente ágiles por adaptar el curso del proyecto, sino también por adaptar la forma de trabajo.

10. Estrategia de lograr flujo en la cadena de valor

¿Consideras que no puedes aprovechar ninguna de las nueve estrategias anteriores? No desesperes, aun tienes una estrategia más: generar flujo significa que el proyecto debe estar continuamente avanzando sin detenerse a través de la cadena de generación de valor.

Las dependencias entre tareas, personas y otros proyectos generan bloqueos y tiempos muertos de espera que retrasan los proyectos. Es habitual ver que las tareas pasen mucho más tiempo esperando su turno a ser atendidas, que realmente siendo trabajadas.

Presta atención en detectar dónde pueden estar los bloqueos o tiempos de espera y asegurate de tener una estrategia para eliminarlos o reducirlos a su mínima expresión. La coordinación previa puede ser un factor clave. Imagina una carrera de postas, el foco no debe estar en el corredor, sino en que la posta llegue a la meta sin tiempos de espera.

Aún mejor que la coordinación es formar equipos autónomos que puedan ejecutar todas la tareas el proyecto con la mayor dedicación posible al proyecto y con las menor dependencia posible en otras personas o áreas de la organización.

Generar flujo en la cadena de valor es un concepto de Lean. Puedes emplear la técnica de Value Stream Map para mapear la cadena de flujo de valor e identificar los desperdicios. Aquí tienes un artículo (en inglés) que muestra un ejemplo de aplicación.

¿Un ejemplo de flujo en un proyecto tradicional? En el año 1920 se construyó la torre más alta del mundo hasta el momento: el Empire State. El proyecto siguió un enfoque puramente tradicional, con un diagrama GANTT, presupuesto y fechas fijas. El objetivo se logró con éxito, en un tiempo admirable de 18 meses por debajo de los tiempos y costos pautados. La clave del éxito estuvo en la estrategia de flujo. La coordinación se diseñó de manera tal de que los trabajadores tengan dependencias reducidas y no tengan tiempos de espera. Te invito a explorar más en este trabajo de Mary Poppendieck, una referente en el estudio de Lean.

¿Qué otras estrategias conoces?

De seguro no eres el único que quiere que el proyecto sea más ágil. Busca aliados y genera conversaciones con clientes y gerentes para establecer acuerdos de trabajo acordes con estas estrategias. Propone experimentos que permitan aumentar la efectividad del proyecto y mitigar riesgos.

Si conoces otras estrategias o si has podido aplicar alguna de estas espero tus comentarios y aportes!

¡Te deseo muchos éxitos!

Referencias utilizadas:

• https://chrisgagne.com/1255/mary-poppendiecks-the-tyranny-of-the-plan/
• https://martinalaimo.com/es/blog/cynefin
• https://medium.com/kleer/incepci%C3%B3n-%C3%A1gil-una-gran-herramienta-a-la-hora-de-iniciar-un-proyecto-8647d1ff929f
• https://www.youtube.com/watch?v=502ILHjX9EE
• https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/agile-succeeds-three-times-more-often-than-waterfall
• https://blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp
• https://timelessagility.com/the-last-responsible-moment/
• https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
• https://retromat.org/es
• https://www.xeridia.co.uk/blog/how-use-value-stream-mapping-devops-environment
• http://www.caminoagil.com/2013/02/20/visual-user-story-mapping-aplicado/
• https://www.xeridia.co.uk/blog/how-use-value-stream-mapping-devops-environment

¡El mundo necesita facilitadores! Personas dispuestas a “hacer más fácil” el complejo transitar de procesos grupales con relevancia creciente en las organizaciones.

Cada vez es más común formar parte de un equipo colaborativo, donde ya no te limitas a acatar las órdenes de un superior, sino que el grupo es librado a la auto-organización para lograr los mejores resultados posibles. La experiencia nos demuestra que los resultados generados por la inteligencia colectiva de un grupo son superadores a los que puede idear un genio solitario. Y los desafíos complejos que enfrentan las organizaciones hoy requieren las mejores soluciones posibles.

Nos dicen que “estamos empoderados”, pero ¿Cómo hacemos? Lograr tales resultados requiere adquirir nuevas habilidades de colaboración que deben manifestarse de manera grupal. Algunos ejemplos pueden ser:

• Integrar puntos de vista distintos para generar una mirada común superadora. Aquí los individuos no están intentando usar su poder de influencia para convencer a otros de que su propia opinión es la mejor, sino que mantienen conversaciones significativas donde predomina la escucha y el aprendizaje.
• Reconocer y abordar conflictos de manera constructiva y aprovecharlos para diseñar soluciones más abarcativas, logrando además trascenderlos para fortalecer las relaciones interpersonales y robustecer la confianza interna de un equipo.
• Resolver problemas complejos aprovechando la diversidad de miradas y generando con ellas la sinergia de la inteligencia colectiva. Por ejemplo, la decisión de cómo distribuir a las personas en nuevos equipos de trabajo puede ser tomada por los propios integrantes de manera grupal y lograr mejores decisiones que las que hubiera diseñado el gerente del área.
• Generar iniciativas innovadoras para el logro de objetivos estratégicos del negocio. Diseñar estrategias y coordinar planes de acción en donde estamos todos comprometidos.
• Desarrollar equipos (team building), conocerse, generar confianza y construir acuerdos de trabajo.

Un gran beneficio adicional: cuando participamos en las decisiones nos sentimos mucho más motivados y comprometidos.

¡Es por eso que necesitamos facilitadores! Vienen provistos de recursos y habilidades para guiar estos procesos mientras los participantes tienen su atención en el contenido de la conversación.

¿Qué diferencia a un facilitador de un líder tradicional?

El facilitador se parece más al anfitrión de un evento, asegurándose de que las personas se encuentren habilitadas para hacer su mejor contribución de valor y que el proceso sea funcional.

Es líder, pero no lidera sobre las personas ni sobre el contenido de lo que el grupo está trabajando, sino que lidera sobre la estructura subyacente y el proceso grupal para navegar la complejidad de manera “más fácil”.

Y por último, no es el héroe que viene a salvarnos, a tomar la decisión difícil, dar la información crítica ni resolver el problema complejos por nosotros. Tampoco es protagonista ni se lleva el crédito por los resultados logrados por el grupo.

Asumir este rol implica hacerse cargo de una serie de responsabilidades que lo comprometen desde tiempo antes de que el grupo comience a trabajar. ¿Quieres saber cuáles son?

Responsabilidades del Rol

Junto a Natalia Davidovich, Verónica Argañaraz y Juliana Betancur transitamos nuestro propio proceso grupal para integrar nuestra experiencia colectiva como facilitadores.

Luego de conversaciones ricas, tanto el proceso como el resultado fue muy satisfactorio. A continuación compartimos pequeño resumen -para no hacer muy extenso este artículo- de lo que para nosotros son las principales responsabilidades del rol de facilitación:

1. Clarificar el propósito y los objetivos

Esta responsabilidad es tan importante, que es de los primeros temas a ocuparse. Lo describimos en tres puntos principales:

1. Definición: indagar, acordar y ayudar a clarificar tanto el propósito del proceso de facilitación como los objetivos específicos de cada encuentro.
2. Alineamiento: el propósito, objetivos y expectativas deben ser comprendidos por todos los involucrados: la facilitadora, los participantes y, si hubiere, los sponsors.
3. Aplicación: ser referenciados al inicio de la conversación con los participantes y durante la conversación la facilitadora los trae cada vez que lo considere relevante, ya sea para que el grupo pueda evaluar si está avanzando en la dirección acordada o bien para revisar si el objetivo sigue siendo válido.

2. Gestionar los recursos y preparar la facilitación

Gestionar los recursos: para cada uno de ellos, se requiere prever su necesidad y administrar su uso adecuado durante el proceso grupal. Por recursos entendemos todo aquello que se requiere tener a disposición durante la facilitación. Algunos ejemplos pueden ser: reservar el tiempo adecuado, disponer de un espacio físico acorde a las dinámicas planificadas, materiales y tecnología a utilizar, la información que debe estar disponible para el grupo. En caso de ser virtual, prever qué plataformas tecnológicas y qué artefactos se requerirán.

Preparar la facilitación: diseñar un proceso de facilitación con dinámicas que propicien la colaboración hacia los objetivos definidos.

3. Sostener el espacio, cuidando la participación y la diversidad

La facilitadora es responsable de contribuir a que se genere y se sostenga un espacio compartido de confianza, respeto y seguridad que habilite la colaboración, la creatividad y el diálogo y que permita mantener foco en los resultados.

Debe guiar al grupo a través de las dinámicas propuestas, de manera tal de apoyar al proceso grupal ofreciendo estrategias para distribuir el grado de participación y promoviendo el intercambio de ideas.

Es responsable de tener en cuenta las particularidades de las personas para generar un espacio en donde el grupo pueda respetar la diversidad y asegurar la inclusión.

Para cuidar esta responsabilidad, la facilitadora debe autogestionar su propia predisposición, actitud y energía durante todo el desarrollo.

4. Mantener presencia activa y actuar oportunamente

La facilitadora es responsable de integrar en su facilitación lo que ocurre de manera emergente, en lugar de aferrarse al plan.

Debe mantener atención plena en lo que está ocurriendo e identificar lo que no está ocurriendo en la dinámica grupal. Debe prestar especial atención al nivel de energía del grupo, su emocionalidad y la calidad de sus interacciones.

La facilitadora es responsable de intervenir cada vez que considere que su intervención es valiosa para ayudar al grupo a avanzar en el proceso, así como también a respetarse como personas distintas y honrar los compromisos y acuerdos asumidos.

Cuando el grupo está estancado, la facilitadora interviene ofreciendo preguntas poderosas y compartiendo la información que percibe desde su lugar de facilitación, actuando como un reflejo del grupo.

5. Mantener una posición neutral

La facilitadora se debe mantener neutral y objetiva, es decir no tomar partido por ninguno de los puntos de vista en particular, dejando de lado sus opiniones personales al respecto, honrando y confiando en la sabiduría del grupo

En caso de que la facilitadora identifique que el grupo se encuentra sesgado en una mirada en particular, puede proponer puntos de vista alternativos, aunque no estén alineados con sus propias opiniones personales, todo con el objetivo de que el grupo amplíe su campo de percepción.

6. Capitalizar los resultados.

La facilitadora debe asegurar que el grupo concluye el proceso con un entendimiento compartido y claro de los resultados a los que arribó. Para esto, ofrece recursos que permiten capturar y mantener visible esa información.

La facilitadora propone mecanismos específicos para propiciar la capitalización de resultados generados por el propio grupo, e invitar a reflexionar sobre la propia experiencia.

En esta responsabilidad se incluye también el guiar al grupo a un cierre apropiado del espacio compartido, que honre el tiempo y la energía invertidos.

Sobre el “Ser” facilitadora

Además de las responsabilidades que describen qué hace específicamente este rol, nos parece fundamental contemplar también el modelo mental desde el cual opera (desde el cual hace lo que hace).

Su actuar debe estar en completa coherencia con el modelo mental, es decir, sus valores y sus creencias. Mientras que las responsabilidades hablan del “hacer”, el “ser” facilitadora está más relacionado a la forma de pensar. A continuación describimos algunas de éstas. Tal vez puedan servirte para reflexionar qué tan alineado te encuentras.

Como facilitadores genuinamente creemos:

• Que estamos al servicio del grupo y empleamos nuestras competencias para aportar valor al grupo y su objetivo.
• Que el grupo tiene su inteligencia colectiva y capacidad plena para llegar al mejor resultado posible. Por lo cual confiamos en el resultado y decisiones del grupo, soltando la necesidad de tener el control sobre lo que sucede.
• Que no hay una sola realidad ni verdad, sino que cada persona aporta con una mirada distinta desde su realidad y que la verdad se construye integrando los distintos puntos de vista.
• Que la diversidad contribuye a construir una conciencia colectiva ampliada y a generar mejores resultados: más ricos, más abarcativos y más creativos.
• Que los grupos más efectivos son los que tienen acceso igualitario a la información y a la expresión.
• Que tener un plan es importante, pero también es muy importante adaptarse a lo emergente para acompañar las necesidades del grupo en su camino hacia el logro del propósito.
• Que adoptar una actitud positiva y una mirada apreciativa conduce a mejores resultados.
• En cuidar a las personas, por sobre cualquier proceso o resultado.

Tal vez este artículo te transmita un poco la importancia que tiene para nosotros la facilitación en el contexto de equipos ágiles, colaborativos y auto-organizados. Y ojalá te contagiemos un poco de esta percepción.

El facilitador suele oficiar con el rol designado en el grupo, pero también, cuantos más integrantes sean “facilitadores”, es decir, tengan estas creencias, habilidades y disposición para “hacer más fácil” la dinámica grupal, mayor será la satisfacción tanto en el proceso como en el resultado. Por eso, ¡necesitamos facilitadores!

Y para contagiar un poco de nuestra pasión, en Kleer diseñamos un taller de capacitación en donde te podrás acreditar como Agile Facilitator Practitioner. .

Inscríbete aquí: https://www.kleer.la/es/categoria/clientes/cursos/338-agile-facilitator

¿Qué te pareció este artículo? Espero tus comentarios, suelo leer y responderlos. ¡Gracias!

Nota: En este artículo usamos el género femenino y masculino indistintamente.

Agradecimientos: Ingrith Rojas por las ilustraciones hechas para este artículo y al equipo de Kleer por las revisiones: Natalia Davidovich, Verónica Argañaraz, Juliana Betancur, y Nico Falcioni.

Encuentra este y otros artículos en www.CaminoAgil.com

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Si este es tu caso, sigue leyendo, voy a compartirte 3 puntos claves fundamentales para tener éxito en tu camino ágil.

El pedido suele llegar de esta manera porque la implementación de la metodología ágil [1] es la parte más visible de la transformación ágil. Como describo en el “Modelo de la Cebolla Organizacional” (2016) las herramientas y procesos están en la parte más superficial, mientras que la cultura es el corazón de la organización. No tan visible pero de importancia fundamental.

Mi percepción es que existe un sesgo cognitivo: como la metodología ágil es más visible, concreta y palpable recibe más atención que la cultura organizacional subyacente. A pesar de que reconozcamos la importancia de esta última.

Por este motivo, me parece relevante compartir las siguientes tres claves para liderar un cambio efectivo.

Clave 1: Reconocer la dimensión que tiene la cultura organizacional

Cuando leí por primera vez la famosa frase de Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, me pareció un concepto muy relevante, pero la verdad es que no logré en ese momento tomar dimensión real del peso que representa la cultura existente en una organización al momento de implementar una estrategia.

Algunos años de consultoría más tarde, la frase de Drucker cobró otro sentido: si la cultura no es la apropiada (y no se lidera el cambio cultural) ni la mejor estrategia tendrá éxito.

La cultura organizacional puede ser vista como una ballena azul: gigante y con gran fuerza para mover las olas de cambio cultural, pero viviendo inadvertida por debajo de la superficie. Si intentamos navegar nuestro velero ágil en una dirección determinada, pero la gran masa de agua nos empuja en otra dirección no podremos llegar a buen puerto.

Pero en cambio, si la cultura es la apropiada, incorporar una metodología ágil resultará navegar con viento a favor; así como cuando escuchas que un equipo comenta: “¡Cómo no supimos de esto antes!”.

Un ejemplo de cultura en coherencia: según nos relata (Doerr J. 2018). Cuando Google daba sus primeros pasos en 1999, sus fundadores Larry Page y Sergey Brin tenían grandes habilidades técnicas, además de ambición, compromiso y disciplina. Pero reconocían que les faltaba habilidades para gestionar la organización efectivamente a medida que crecían. Así fue como la llegada de OKR fue bien recibida. La implementación efectiva llevó trabajo y tiempo de aprendizaje de la metodología OKR y la adopción del hábito de gestión por objetivos. Pero en ningún momento se cuestionó la efectividad de la metodología. No hubo resistencia cultural. Lograron así sostener la motivación y convicción durante el tiempo necesario para aprender y cosechar los frutos. La cultura estaba en coherencia con la metodología que se estaba implementando. En el caso de OKR, una cultura de ambición y disciplina son aspectos fundamentales. Si querés saber más, te recomiendo mi artículo sobre cultura organizacional para OKR.

Ya sé que piensas… nosotros no somos Google y nuestra cultura aún es tradicional. Estamos en el camino de nuestra Transformación Ágil… ¿Cómo hacemos? sigue leyendo.

Clave 2: Poner la atención en liderar el cambio cultural.

Ahora que ya sabemos que la cultura organizacional no puede pasar desatendida, si ésta no es la deseada, nuestra estrategia debe considerar liderar el cambio cultural.

Nota: Prefiero usar la palabra “liderar”, antes que “gestión del cambio”, ya que un cambio cultural se logra con actos de liderazgo más que con técnicas de gestión. Peter Drucker hace distinciones interesantes entre ambas disciplinas [3] y (Kotter J. 2012) lo traslada al cambio organizacional.

Se requiere una gran inversión de energía sostenida en el tiempo para cambiar la cultura de una organización en forma efectiva, en donde los líderes más altos deben ser los impulsores de la iniciativa de cambio, quienes para esto primero deben estar 100% convencidos.

Generar sentido de urgencia, desarrollar una visión del cambio, transmitirla efectivamente a toda la organización, eliminar los obstáculos, asegurar triunfos de corto plazo y anclar la nueva cultura, son algunas de las tácticas que recomienda (Kotter J. 2012), un gran “influencer” en el cambio organizacional.

Un ejemplo interesante: cuando trabajaba como Agile Coach en OLX, inicialmente trabajaba en un equipo en donde implementamos Scrum, pero la cultura organizacional era tradicional y eventualmente teníamos fricciones en la interacción con otros equipos dentro de la organización.. Con el equipo decidimos comenzar a hacer Sprint Reviews de manera pública. Anunciamos el evento en un espacio común de la oficina e invitamos a todos a mirar el estado actual de la nueva aplicación Web que estábamos desarrollando experimentando con HTML5. Con un proyector mostramos lo que habíamos hecho hasta el momento, y lo que aún nos desafiaba. Esta iniciativa puede resultar algo habitual desde los ojos de una cultura ágil, pero en este caso fue catalizador de cambios positivos, despertando interés en esta nueva forma de trabajo. Fue un gran acto de liderazgo para el cambio cultural.

Entonces ¿Puedo implementar Metodologías Ágiles en mi organización tradicional o debemos cambiar la cultura primero? Sigamos con la Clave 3

Clave 3: la metodología ágil es el proxy a través del cual se lidera el camino del cambio.

La diferencia es sutil, pero fundamental..

Si bien el foco está en lograr un cambio cultural, una forma efectiva de hacerlo, es a través de modelar los nuevos comportamientos deseados. Si analizamos el ejemplo de OLX, vemos que el cambio lo realizamos a través de la implementación metodológica de Scrum.

La función de implementar una metodología ágil, en el contexto de un cambio cultural ágil, es el de establecer la estructura, contexto y guía adecuados para habilitar a las personas a desempeñarse efectivamente. La metodología ágil es un medio a través del cual se puede catalizar el cambio [2].

El cambio cultural organizacional, es en última instancia, el cambio individual de sus integrantes. Con la disciplina del Coaching aprendí que si queremos ser alguien distinto, una buena estrategia es comenzar a actuar como la persona que queremos ser, y a través de la acción eventualmente se cambian las creencias, los supuestos y los valores. Con la PNL también aprendí un concepto complementario pero a nivel de las neurociencias: sabemos por lógica que la expresión facial y postura corporal son reflejo del estado interno de la persona, sin embargo lo sorprendente es que esta influencia funciona en ambos sentidos. Por ejemplo, si estoy triste y me fuerzo a sonreír y a adoptar una postura corporal de felicidad, en tan solo unos minutos voy a generar ese estado interno deseado. Como corolario: el comportamiento y el mindset, están ligados en ambas direcciones, se retroalimentan en un refuerzo positivo.

Este conocimiento sirve para influir en el cambio cultural hacia la dirección deseada, cambiando el modelo operativo y estableciendo el contexto para que las personas se comporten de acuerdo al marco de trabajo propuesto, influenciamos a que eventualmente también cambie la cultura organizacional.

Un ejemplo interesante es el caso conocido como NUMMI (Shook J. 2010): en 1984 General Motors cerró su planta de Fremont, cansados por el pésimo rendimiento. Era la peor de todas en cuanto a calidad de producción y problemas sindicales. Se consideraba que tenían a los peores empleados, quienes totalmente desmotivados no se presentaban a trabajar o que incluso saboteaban la producción. Toyota vió a esta planta como una oportunidad y aceptó el desafío de reabrir la fábrica sin despedir a ninguno de los empleados.

Si bien sabemos que Toyota es muy fuerte en su cultura organizacional, donde reside el secreto de su indiscutible éxito en la industria automotriz, no comenzaron con una capacitación sobre los valores. La estrategia de Toyota, consistió en guiarlos directamente en la forma de operar con la metodología de Toyota (Toyota Production System). La estrategia comenzó con una capacitación realizada en Toyota City (Japón). Quitaron los silos departamentales (tenían 82 clasificaciones de puestos distintos) y pasaron a ser una única clasificación, repartidos en equipos de 10 personas. En tan solo 3 meses Toyota logró resultados extraordinarios. Con las mismas personas, producían prácticamente con la misma calidad de autos que en Japón y con gran motivación de los empleados.

Como describe (Humble J. 2015). Este es un ejemplo que ilustra el poder que tiene en el cambio cultural implementar una nueva metodología, contexto y comportamientos. No se trata de primero intentar cambiar cómo piensan las personas para luego pedirles que actúen distinto. Sino que es a través del comportamiento como eventualmente se genera este cambio.

¿Qué ocurre si fallamos en liderar el cambio cultural?

La adopción de metodologías ágiles se debe efectuar en simultáneo con la estrategia de cambio cultural. Ambas generan un refuerzo mutuo positivo. Mientras que la metodología muestra el nuevo comportamiento deseado y sirve como guía, el liderazgo del cambio cultural prepara el contexto apropiado para estos nuevos comportamientos tengan sentido.

Cuando el foco está puesto en adoptar la nueva metodología se deposita el peso del cambio cultural sobre ésta. El resultado -como he visto más veces de las que quisiera- es un cambio únicamente cosmético.

Las estructuras pasan a llamarse “células, squads, tribus, chapters, unidades de foco” pero siguen respondiendo a las mismas líneas de mando o influencia informal.

Los términos como “recursos humanos, asignación de horas, requerimientos, planes” se reemplazan por otros más nuevos como “equipo, story points, user stories, épicas, sprints” pero cumpliendo las mismas funciones que antes.

Los roles tradicionales como project manager, gerente, supervisor, jefe, cambian de nombre a ahora son scrum master, agile coach, product owner, agile facilitator, pero operan bajo el mismo modelo mental en el que lo venían haciendo y en esencia buscando generar lo mismo que antes.

Como mencionaba con el ejemplo de NUMMI, no son las personas, sino el sistema. En ocasiones las personas pueden tener un mindset ágil, pero se encuentran circunscritos dentro de contexto organizacional tradicional, donde para lograr resultados se debe comportar con un enfoque de gerente tradicional (lo que se conoce como command & control)

Si llegaste hasta aquí, ¡gracias! Espero que te haya resultado de utilidad leer este artículo tanto como lo fue para mi escribirlo. Y espero leer tus comentarios y que otras ideas te dispara.

Notas:

[1] En este artículo hago referencia a “Metodologías Ágiles” de forma genérica. Los autores describen a Scrum como un framework y para mi la metodología es la implementación concreta que se realiza en base al framework. Kanban se suele describir como un método y OKR se puede concebir como una metodología y un framework. Traduzco “framework” como “marco de trabajo” aunque creo que se pierde algo de su sentido al hacerlo.

[2] Es importante considerar que una estrategia efectiva de transformación ágil no se apoya solamente en implementación de la metodología ágil, sino que esta debe ser parte de una estrategia más amplia de cambio impulsada por el Liderazgo.

[3] Leadership versus Management: What’s the difference? https://www.thealternativeboard.com/blog/leadership-vs-management-whats-difference

Referencias:

“Modelo de la Cebolla Organizacional” (2016), http://www.caminoagil.com/2016/12/11/la-agilidad-y-el-modelo-de-la-cebolla-organizacional/

Kotter J. 2012. Leading Change: An Action Plan from the World’s Foremost Expert on Business Leadership. John P. Kotter. 2012

Doerr J. 2018. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. John Doerr. 2018

Humble J. 2015. Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale.

Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O’Reilly. 2015

Shook J. 2010. John Shook. How to Change a Culture: Lessons From NUMMI. MIT Sloan Management Review, 2010 https://www.lean.org/Search/Documents/35.pdf

Publicado Originalmente en http://www.caminoagil.com/2021/03/15/3-claves-para-una-transformacion-agil-exitosa/

Ciertamente las reuniones tele-presenciales demandan más esfuerzo cognitivo para tu cerebro que una reunión presencial y requiere que gestiones tu energía para maximizar tu rendimiento y evitar una fatiga mental.

En este artículo te comparto los tips que desde hace tiempo estoy empleando para tener un ritmo de trabajo sostenible en mis reuniones. Verás que son consejos muy simples, pero al final del día… ¡hacen una gran diferencia! Sigue leyendo hasta el final, donde te cuento lo más importante.

Antes de comenzar, ¿Sabías que podrías estar escuchando este artículo? Es una excelente idea para darle un descanso a tu vista. Las computadoras traen un sintetizador de voz muy elaborado como opción de accesibilidad. En Windows es el “Narrador” y en Mac se llama “Habla”. Puedes habilitarlo en la configuración de accesibilidad y elegir la voz, el idioma, la velocidad y el atajo de teclado. En Mac suele ser “Opción+Esc” y lee el texto seleccionado. ¡Pruébalo ahora!.

Puedes aplicar este concepto para tus libros: hay aplicaciones que leen tus libros en PDF y también puedes optar por la versión “audiolibro” (son libros narrados por un locutor profesional).

Ahora sí, vamos con los 7 tips para tus reuniones online

1- Opta por ver solamente a quien esté hablando.

Las aplicaciones de videollamada tienen la opción cambiar la vista, entre la persona que habla o visualizar en forma de galería o mosaico a muchos participantes al mismo tiempo. Esta última opción demanda un consumo más grande de energía para tu cerebro, ya que estará -en modo automático- interpretando el lenguaje no verbal de muchas personas en simultáneo. En cambio la vista del hablante detecta quién está hablando y muestra solo su imagen.

2- Oculta tu vista propia.

Hay uno de esos cuadraditos en particular que no necesitamos estar viendo todo el tiempo: el de tu propia imagen. Este tip lo incorporé de Ezequiel Kahan en su post, donde sostiene que “vernos a nosotros mismos también nos genera una carga cognitiva importante”.

Seguramente en las reuniones presencial no estás sosteniendo un espejo en la mano y siendo consciente de cómo te estás viendo. Zoom incorporó recientemente tiene esta opción, haciendo click sobre la foto propia. Si tu aplicativo no tiene esta opción, siempre puedes acomodar las ventanas de manera que no te veas.

3- Decide cuándo es momento de apagar tu cámara.

Las macbooks o otras laptops tienen una luz verde en frente nuestro indicando que “estamos al aire” (como dirían en televisión). Nos alerta que estamos siendo expuestos e incluso tal vez siendo grabados. Esta situación todo el día puede ser muy demandante para tu atención y está bien descansar.

En un curso online que tomé en la noche, donde ya tenía poca energía, decidí apagar mi video y el facilitador intentaba re-habilitar mi video desde sus controles. Paradójicamente el curso era sobre bienestar. Esto se relaciona con mi comentario al final del artículo.

4- Quítate los auriculares y regula el volumen.

Si bien se suele recomendar usar auriculares para mejorar la calidad del sonido, también puede resultar más cansador sentir el sonido directo en nuestros oídos todo el tiempo.

Si puedes cuidar el sonido ambiente no necesitarás auriculares. Por otra parte, regula el volumen del sonido donde puedas escuchar con comodidad. Un exceso de volumen, aunque sea leve, te dejará con sensación de aturdimiento al final del día.

5- Regula el brillo de la pantalla y la luz ambiente.

Muchas computadoras hacen esto automáticamente, pero no siempre lo hacen bien y te encontrarás forzando la vista por demás. El brillo de la pantalla debe ser similar a la luz ambiente.

Cuidado si estás frente a una ventana y entra demasiada luz a tus ojos. Evita los reflejos sobre tu pantalla. La regla del 20–20–20 consiste en apartar la mirada de la pantalla cada 20 minutos, durante 20 segundos, enfocando a una distancia de 20 pies (6 metros). Ya hay apps que te lo recuerdan.

6- Toma tus notas en papel.

Te recomiendo ir tomando notas de lo que estás escuchando. De esta manera estarás exigiendo menos a tu cerebro, ya que lo liberas del esfuerzo de recordar lo que ya has anotado. Además reducirás la tentación del “multitasking”.

En lugar de registrar tus notas en la computadora, opta por un cuaderno. Este pequeño cambio, al final del día resulta en un gran descanso que tu mente y tu vista agradecerán.

7- Mantente en movimiento y haz reuniones de pie.

Tu cuerpo no fue diseñado para estar todo el día sentado; en la vida habitual, de mínima, te debes trasladar a la oficina y entre sus áreas. Ahora es necesario que programes pausas activas en tu agenda donde te puedas estirar, descansar la vista y mover tu cuerpo. Aquí tienes una.

Programa pausas de al menos 5 minutos para las reuniones de más de 45 minutos y reservate un espacio de 5–10 minutos entre reuniones. Además, puedes mantener algunas reuniones estando de pie si pones la computadora en una mesada más alta.

Bonus: tu auto-gestión responsable

Por haber llegado hasta aquí, voy a compartirte mi consejo más importante, ya que me contaron muchos colegas que sin darse cuenta tienen muchas más reuniones que antes y que trabajan más horas. Y a mi también me pasó.

Un reciente estudio producido por Microsoft demuestra científicamente como sólo dos horas de reunión online sin descanso nuestro cerebro se estresa. Y que con solamente tomarte unos minutos para meditar entre una reunión y otra puedes mantener un ritmo más sostenible. Puedes ver el estudio aqui.

Recuerda que tu eres siempre responsable de tu auto-cuidado y de la gestión de tu propio tiempo y energía. Nadie más puede conocer cuales son tus límites ni gestionar tu energía por ti.

Observa conscientemente tu nivel de cansancio. Elige en qué reuniones requieres participar y cuales puedes delegar. Algunos temas se pueden resolver sin necesidad de generar una reunión.

Con estos simples cuidados, verás cómo tu productividad comenzará a mejorar rápidamente y te sentirás mejor al final del día.

Cuéntame en los comentarios ¿Cuáles de estos consejos te resultó de más utilidad? ¿Qué otros tips conoces?

Damián Buonamico.

Publicado originalmente en http://www.caminoagil.com/2020/05/26/7-tips-para-optimizar-tu-energia-online/

Por Damián Buonamico

La estructura piramidal jerárquica es apropiada para mantener el control y la estabilidad en un contexto previsible, pero no resulta efectivo en contextos VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Es necesario mutar a otro tipo de estructura que permite mayor adaptación al cambio, en este ámbito la naturaleza nos lleva con millones de años de evolución de ventaja.

Así como la unidad fundamental de un organismo vivo son las células, en la organización son los equipos. Esta es una forma de “des-escalar” la organización, donde se de-construye la estructura jerárquica y se evoluciona hacia un diseño organizacional donde muchas decisiones se toman de manera descentralizada y la inteligencia está distribuida. La organización puede crecer en cantidad de equipos y no en niveles de estructura jerárquica.

La idea de que un equipo es una célula, nos indica que pueden existir todos los equipos que se requieran, pero que cada uno debe tener el menor tamaño posible en cantidad de integrantes. Al igual que la célula, el equipo debe funcionar con autonomía y aportar valor a la organización y esto nos limitará el mínimo de integrantes.

La autonomía hace referencia a que dentro de las células se encuentran las capacidades necesarias para cumplir con su función y que no depender ni de otros equipos ni de una estructura jerárquica. Cuando el equipo es pequeño es más eficiente en su comunicación y coordinación interna. Logran además cohesión, confianza y responsabilidad en menos tiempo.

Una célula siempre tiene una función definida, puede ser una neurona, un espermatozoide u otro entre las 200 tipos de células que tiene el ser humano. En las organizaciones un equipo ágil tiene un propósito claramente definido y su tipo de célula es el producto que desarrolla o su objetivo como tal.

Las células tienen una membrana con límites claramente definidos. Así, un componente es parte de la célula o no lo es. Así, en una organización, cada miembro está 100% dedicado a su equipo. No es válido tener dedicación parcial ni responsabilidades por fuera del propósito de la célula. El mayor rendimiento se logra cuando los integrantes están sentados físicamente juntos, lo suficientemente cercanos para poder verse y conversar continuamente.

La membrana tiene permeabilidad selectiva, es decir que regulan la entrada y salida de sustancias. Los equipos ágiles colaboran e intercambian información con otras células en función de lo que requieran para cumplir con su función. Si bien son autónomas también son interdependientes. Las células trabajan en conjunto con otras dentro del organismo. Se potencian unas a otras para por ejemplo constituir tejidos. Los equipos ágiles también colaboran para entre ellos para construir un mismo producto.

¿Cómo crear nuevas células ágiles?

El concepto que encuentro más interesante es el de mitosis celular, que consiste en reproducir células a partir de dividir las existentes. Para lograr esto, las células primero deben crecer lo suficiente. En los equipos ágiles es una buena estrategia. Se incorporan nuevos miembros al equipo, aprenden el “know-how” y luego se dividen en dos equipos, de manera que cada uno mantenga su autonomía y aporte valor del sistema.

La Evolución organizacional y la Autopoiesis de Maturana.

Humberto Maturana es uno de los padres del Coaching Ontológico gracias a sus aportes de filosofía y la ontología del lenguaje. Lo curioso es que justamente es biólogo y nos aporta con conceptos de este campo.

Si vemos a la organización como un organismo, entonces podemos decir que la organización tiene “vida” o está “viva”. Entonces ¿Qué hace que un sistema esté vivo? ¿Qué lo diferencia de uno no vivo? Una célula es un ser vivo, pero una molécula no lo es.

Según Maturana, la diferencia reside en que los seres vivos se crean a sí mismos. Tienen su propia energía con la cual se reparan, crecen y evolucionan. Este concepto se conoce como “autopoiesis“.

Las organizaciones que mejor logran aprender, innovar para adaptarse logran una importante ventaja competitiva con respecto a las que demoran más o no son tan efectivas, lo que eventualmente lleva a que las primeras evolucionen y las segundas se extingan. Este es el concepto de Selección Natural de Darwin. Hace 6 años atrás ya había escrito algunos paralelismos entre esta teoría y las organizaciones ágiles en mi artículo “Darwin y Agilidad”.

Publicado originalmente en: http://www.caminoagil.com/2020/03/12/las-celulas-agiles-una-metafora-para-la-transformacion-digital/