We often think of debt as financial, but what about technical or skill debt? Without a plan to address them, you’re just paying interest. Here’s why quantifying and managing all forms of debt is crucial to your organisation’s survival.

Is debt always a bad thing? No. Sometimes, you need capital from outside to realise your idea or invest to move faster. The problem is when your cash flow is used only to pay the interest.

Dept can have many shapes and forms. It can be:

- a financial debt
- technical debt
- organisational debt
- skill debt
- innovation debt

Sometimes, you need to go faster than your organisation can, creating a debt that can be dealt with later. But after a while, you only pay interest if you don’t tackle the problem.

I strongly recommend quantifying your debt, putting a number on it, and, most importantly, creating a comprehensive plan to work with it. Having a plan that is communicated is the key.

For e.g.
- Financial dept: 100mUSD — 8mUSD in interest
- Technical dept: 250mUSD — 25mUSD in “interest”
- Skill Dept: 100mUSD — 30mUSD in “interest”.

The numbers are, of course, more objective than a bank loan can be.
For example, after many years, the Technical Debt would cost 250mUSD to fix in its entirety. In the current state, we need to add 25mUSD per year to patch what is broken for today’s situation. Remember, a system was often built for its purpose those years ago, so that decision might have been the right one at the time. However, the lack of investment has contributed to the current situation over the years.

You could have a prognosis that if you invest 100mUSD, you go from 25mUSD to 5mUSD and have an ROI of 5 years.

The same goes for the Skill Debt, where you might need more or other competence today. That can be much more costly to handle in everyday operations. Again, put a number on it. Make a plan. Be transparent.
Some say it is impossible to argue. But last year’s profits were okay, right? Another way is to borrow money and not put that in the books and say, “Hey, look, we’re rich.”

Suppose you are transparent with all your debts. In that case, there will be a better discussion of whether we should:

• do the next shiny thing
• - or fix our basics and get a sustainable organisation that doesn’t only pay interest.

A bank loan is only one type of debt.

Det är oerhört lätt att börja diskutera lösningen istället för problemet. Något som är känt sedan gammalt. Men en ännu större fälla är att diskutera personer istället för idéer.

I min omgivning finns det några personer som ofta landar i diskussioner om personer som har gjort osympatiska saker mot oss. Det är förvisso bra att ha en gemensam fiende, men det tar sällan saker framåt. Det blir ofta känslosamt och fokus på fel saker. Enligt mig.

Till min förvåning har jag sett detta i ledningsgrupper och styrelserum med. En lång harang om hur illa en viss person har betett sig mot ofta en medelålders vit man. På så sätt har man effektivt underminerat själva idén eller vad man egentligen ville åstadkomma. Trump är bra på det här.

Det finns en utmaning som heter klaga-inte-på-sju-dagar. Fler har uppmärksammat det. Nicole Pajer, Headspace, skriver att hon prövade i 30 dagar. Själv klarade jag bara tre dagar innan det var dags att börja om :-)

Som ung passade jag inte riktigt in varken i skolan eller någon annan stans. Var mobbad, utfryst och rätt udda. En sak jag kommer ihåg av en klok äldre person var att inte ta med mig det dåliga hem. Om du haft en dålig dag eller någon gjort något dåligt mot dig. Varför diskutera det hemma då? Sensmoralen är att personen redan har gjort tillräckligt med skada så varför ge det ännu mer energi. Det tog säkert tjugo år innan jag blev riktigt bra på det.

Idag? Glömt vad som hänt redan när det håller på hända.

Men ibland kan man behöva prata om personer som gjort en illa. Det är bra. Men vänd er då till någon som kan göra något åt det. Terapeut är en bra start.

Världens bästa land, på att gnälla

När jag träffar utomeuropeiska personer i affärssammanhang som jobbat med oss ett tag så frågar de ofta ”varför gnäller ni så mycket här i Sverige?”.

Jag tror att det beror på att vi grunden har vi det för bra.

Vi har allt det man kan önska sig som mat på bordet, tak över huvudet, skola för våra barn och relativt ofta ett jobb (om man själv vill). Det är inte krig i vårt land och vi är relativt säkra, jämfört med många andra delar av världen. Det som finns kvar att göra är att gnälla på det man inte har eftersom de basala behoven är uppfyllda. Vädret kanske?

Vi saknar utmaningar. Vi saknar väldigt ofta mening. Då blir det lätt att ta till vår paradgren i Sverige. Gnälla.

Problem och idéutmaningen

En dialog i fikarummet:

• Du ser bara problem!
• Vad bra, svarar jag. Men kan vi vara överens om att det är ett problem? Har jag fattat det här rätt?

Först definiera vad är problemet? Egentligen? Sedan gå på lösningen. Personligen gillar jag att omdefiniera saker till utmaningar och möjligheter istället. Se problemen som en lucka på marknaden som ingen orkar göra något åt. Lös det då!

Något som är viktigt att inse är att det finns två sidor av myntet. Ofta är det en person eller ett team som hittar och analyserar problemen. En annan som löser problemet. Det har att göra med hur vår hjärna är hårdkodad.

Så nästa gång du funderar på hur kulturen kan bli bättre. Istället för att säga att vi ska sluta att gnälla. Ge dina medarbetare ett syfte. En utmaning. Ett problem att hitta. Jobba för att dialogen ska handla om allt annat än personer.

Börja i styrelserummet och i ledningsgruppen.

Nu ska jag försöka på mig att inte gnälla idag.

När jag höll en kurs för Digitala strateger på Nackademin så utmanandes jag i frågan om en modell som branschen använt i förändringssyfte. De sa ”vi förstår inte den här modellen”. Jag svarade efter ett stunds tänkande. ”Förstår det. Det är en rätt dålig modell. Låt oss hitta en ny.”

Modeller är en förenkling av verkligheten och ibland blir det fel. Det finns en förkärlek från min sida att jobba med en OnePager för att underlätta kommunikationen. Om man kan bryta ned det komplexa till det här, är mycket vunnet.

Efter lite jobb så kom vi fram att dela in det i tre steg.

• Nuläge — var är vi idag?
• Senläge — vart ska vi?
• Förändring — vägen från nu- till senläge.

Ni ser även ordningen gruppen kom överens om. Börja med idag utan att glömma vart vi ska.

Om man inte vet vart man ska, spelar det ingen roll vilken väg man tar.
- Alice i Underlandet

Nuläge

Många tror att man gör en SWOT-analys så är man klar med arbetet. Jag vill utmana att tänka om här. Förvisso kan en SWOT vara en bra summering av nulägesanalysen men det är inte analysen i sig. Analysen utgår från att du ställer rätt frågor. Vilka är de frågorna? Riktigt så enkelt är det inte men jag brukar börja med dessa två:

• Finns det ett riktigt problem som vi kan lösa för våra kunder? Produkten eller tjänsten?
• Förändras omvärlden så att vår organisation eller våra kunder påverkas? Trender, KPI:er eller kultur.

Sedan ser jag på detta ut tre perspektiv:

• Kundens perspektiv. Löser vi kundens problem? Hur enkelt är det att vara kund hos oss?
• Internt perspektiv. Har det blivit lättare att administrera nya kunder? Är vi nöjda med arbetet?
• Filosofiskt perspektiv. Vad kittlar mig i det här? Finns något högre syfte?

Nuläge

Om det blir tydligt kan du redan nu beskriva nuläget med en mening eller utvalda delar i en SWOT. Tanken är att det ska finnas en känsla av brådska.

Sense-of-emergency.

Identifierade områden

För att ställa ovanstående frågor och komma fram till någon typ av koncensus gillar jag att göra den övningen i en Workshop med ledningen. Efter den första genomgången så har man förhoppningsvis identifierat några förbättringsområden. Det gör inget att det är många.

Prioritera områdena. När det kommer till prioritering så handlar det om att göra val. Vissa saker gör du. Vissa saker gör du inte. I det här läget ska du inte göra all prioritering klar utan börja med några som känns aktuella och brådskande. Mellan tre till fem områden är hanterbart.

Under avveckling

Här behöver du beskriva för organisationen vad som planeras att avvecklas. Det är viktigt för att vi inte ska lägga energi på det i en förändringsresa. Däremot kan det behövas en avvecklingsplan men det är inte en del av det här arbetet.

Senläge

Jag är intresserad av framtiden, jag kommer att tillbringa resten av mitt liv där.
- Charles Franklin Kettering

Nästa steg är att sia om framtiden. För att få så många som möjligt att köpa den vackra framtiden så behöver då måla den fin. Om du tycker att det här låter manipulativ så ja, klart det är. Du ska sälja in din dröm om framtiden. Om inte din framtid är det vackra landet och resan dit är både utmanande och spännande så är det svårt att få medarbetare och kollegor att ge allt.

Vision

Hur man beskriver sin framtid beror på många faktorer. Det kan vara med en vision, ett mål, ett syfte. Allt beror på vad man som ledare är bekväm att uttrycka sig i.

Det här är ett arbete som sker på ledningsnivå i workshopform. Tanken är inte att det ska komma ut värdeord från den här övningen. Tanken är att det ska komma en tydlig och vacker framtid för organisationen och kunderna.

Lyckas eller inte lyckas

I första steget identifierade vi några områden som behöver förändring. Hur ser det ut om vi lyckas?

Rätt många av oss har lätt för att se när det här inte kommer att lyckas. Tyvärr har vi svårt att sätta upp mål, KPI:er som känns trovärdiga att jobba mot. Dessutom är det svårt att känna en koppling som medarbetare mot en siffra.

Ett bättre sätt att göra detta på är att beskriva hur det ser ut om vi lyckas. Success-stories. Ett par ord per förändring som ska ske.

Om jag personligen har ett mål att bli mer hälsosam och få mer energi så om jag lyckas så ser mina mål ut så här:

• Jag är nöjd med min kropp och hur jag ser ut.
• Jag känner en högre nivå av energi och kan utmana hela världen om jag behöver.
• Jag inspirerar min omgivning till ett mer aktivt liv än innan.

Här finns inga siffror eller %. Inte som, jag ska tappa 10 kg. Eller jag ska springa milen under 60 minuter eller vad det nu må vara.

Om vi inte lyckas kan vi beskriva genom en motsats till ovanstående. Bättre är dock att identifiera vilka specifika delar som kan sätta käppar i hjulet. För min träning då kan det vara:

• Problem med att få tillräckligt med sömn.
• Dåliga matvanor som ger låg energi.

Då har du identifierat vissa risker.

Förändring

The world is changed. I feel it in the water. I feel it in the earth. I smell it in the air. Much that once was is lost, for none now live who remember it.
- Galadriel

Är du reaktivt eller proaktivt? När det kommer till en förändringsresa som ska sättas igång så tenderar vi vara sent ute. Huvudsaken är att man sätter igång. Om arbetet slutar i att du identifierar nuläge och senläge för att sluta där uppstår en frustration i organisationen.

Strategi

Hur ska du genomföra förändringen? Ska vi förbättra oss 1% om dagen eller ska vi göra allt i ett program-gigantimus över ett halvår och hoppas att organisationen håller ihop efter det? Även om programtänket är ibland nödvändigt så ser jag inte att det är en hållbar lösning i de flesta organisationer.

Så här tänker jag. Om vi kan få till en kultur som gör förändringarna i små steg genom att experimentera och inspirera varandra genom handlingar snarare än snack. Med förhoppningen att skapa en nyfiken kultur som omfamnar förändring för att förändring blir den enda konstanten i organisationen. Sorry det här kanske blev för mycket Hippie Management för dig. Krass sanning. Den enda du kan förändra är dig själv. Alla annan förändring måste ske andra människor. Av dem själva. Därför måste approachen vara ur ett mänskligt perspektiv.

En självklar strategi borde vara att sätta människan först. Sen kan du ha flera strategier.

Antistrategi

Är inte motsatsen till hur utan det är vad man väljer bort. Ett exempel kan vara att inte förlita sig på en teknisk lösning. Det här är inte en app. Utan det är människor och processer först.

Man kan också uttrycka sig i termer att om man tar in extern hjälp så ska de inte berätta vad framtiden är. De kan underlätta och förtydliga det. Men inte bestämma. Det jobbet är organisationens egna uppgift.

Förändringen

Själva förändringen ska vara konkreta uppgifter. Om vi tar mitt personliga mål med träning så kan det vara:

• Träna 30 minuter minst tre gånger per vecka.
• Gå minst 12 000 steg varje dag.
• Tillämpa periodisk fasta.
• Ät mindre kolhydrater.

Här ska man försöka sätta kvantitativa mål. Delmål. Till skillnad mot sen-läge som ska kännas mer drömlikt vilket är viktigt för det långsiktiga engagemanget så är de korta vinsterna viktiga här. Målen, om man inte har några andra modeller att jobba med bör vara SMART:

• Specifika
• Mätbara
• Aktiva
• Realistiska
• Tidssatta

Perspektiv är viktigt att titta på de mål man gör. Externt, kunden. Internt, medarbetare. Filosofiskt, långsiktiga drömmen. Förändringen ska ta hänsyn till alla perspektiv.

Tillbaka till nu

När du gjort denna One-Pager så är det dags att gå tillbaka till nu. Vilka prioriterade områden hade vi? Ska vi välja om mot den strategi vi funderade på att sätta. Den vision vi har?

Här ska man iterera fram en svar i omgångar. Inte tro att allt sätter sig i en linjär process. För vi människor funkar inte så. Vi tänker helhet. Sedan detalj. Sedan helhet igen.

Slutsats

Det här var något som jag blev utmanad i vid den senaste kursen jag höll om Digital Transformation eller förändringsarbete i storhet på Nackademin. Att vara lärare i dessa sammanhang är väldigt bra av flera anledningar. Min främsta är att jag får utmana mina egna förutfattade meningar. Du borde prova med.

Vill du diskutera hur det förändringsarbete kan struktureras i din organisation? Välkommen och hör av dig. Dela gärna!

Thomas Larsson, 0722028396 eller thomas@investmentrecycling.com eller boka in mig på kaffe https://calendly.com/investmentrecycling/60min/10-15-2018

Vad är en idé, uppfinning eller innovation

För att förstå vårt resonemang så behöver vi klargöra dessa begrepp så vi ser dem.

• En idé är en tanke som är första stadiet av en innovation.
• En uppfinning har bevisat att idén skulle kunna fungera. Kanske genom en prototyp.
• En innovation är en uppfinning som är satt på marknaden där man har en potential att tjäna pengar.

Vi tog en lång fundering över bra uppfinningar som hållit en längre tid. Det var inte förrän i somras jag såg den i sommarstugan.

I den här välordnade lådan hittade vi den. Potatisskalaren Jonas.

Historik

Enligt vad vi kan hitta så startade tillverkningen av Jonas, namngett efter Jonas Ahlströmer som fick potatisen populär i Sverige, 1953. Då av AB Mekanoverken med huvudmännen Oscar Lundin och Sune Sjöberg. Sedan dess har det sålts över 100 miljoner exemplar i 40 länder. Patentet är fortfarande intakt och flera har försökt kopiera denna klassiker. IKEA inte minst. Idag kostar den runt 30 kr i handeln.

Business Case

I denna modell så utgår du från den hypotetiska marknaden, kunden och problemet samt kostnader och slutligen vinsten. Här görs även riskbedömning och andra utvärderingar på teoretisk bas.

När ett Business Case är godkänt, ofta där man har minst risk, så försöker man hitta en lösning på problemet för kunden. Uppfinningen.

Vackert i teorin. Men så här har ingen uppfinning i historien gått till.

Eller tror ni att uppfinnaren av potatisskalaren tänkte.

Vi patenterar detta och säljer i 40 länder så köper kunderna 100 miljoner exemplar.

Skulle inte tro det.

Med dagens, ibland skrattretande bedömningar ser det ut så här.

Det är 1 miljard människor som skalar potatis. Om vi tjänar 1 kr per skalare så får vi in 1 miljard. Då borde vårt bolag vara värt minst 10 miljarder.

Hänvisar till Ubers värdering som inte gick ihop även om alla taxibilar i världen var Ubers

Så uppfinning kommer inte från ett Business Case.

Uppfinning är inte heller något som kommer snabbt. När det gäller fysiska produkter så presenterar Sveriges Innovatörsförening denna tidsaxel.

User Experience Case

Vad vi upptäkt är att om man utgår från att först se om kunderna vill ha din produkt så är det enklare att prissätta den när den är verifierad.

Det vi ser är att våra antaganden nästan alltid är fel i något perspektiv. Det får vi reda på när vi visar detta för presumtiva kunder.

Men det gör inget. Här är det fortfarande enkelt och billigt att göra nya tester. Nya experiment. Tills vi har hittat en riktig lösning på problemet.

När kunderna säger:

Hurra. Den där produkten vill vi ha! Den löser ju mitt problem.

Vad de inte efterfrågar är om Du har ett bra Business Case.

Är Business Case inte aktuellt att gör längre?

Vad som inte är rätt är att starta med ett Business Case och hoppas på att hitta ett problem och en uppfinning kring problemet som sedan blir en innovation.

När du ha en produkt alla verkar älskar och frågar dig:

Varför finns inte den här produkten redan?

Då ska du göra ett Business Case. Sen hur du skapar det på ett intelligent sätt är en annan historia som vi får återkomma till.

/T