Aristóteles, ainda por volta de 330 A.C., escreveu, no seu livro Poética, um dos primeiros tratados sobre como contar uma história que gere uma conexão emocional com o público.

Até hoje a indústria do cinema, a cada filme que lança, persegue esse objetivo. É uma questão quase matemática:

A história gera conexão! A receita é alta!

Mas a resposta do porquê de uma boa história realmente funcionar ficou sem respostas até 2015, quando o PHD e neuroeconomista Paul Zak descobriu que algumas histórias alteram o nível de hormônio dos ouvintes… é isso mesmo!

Algumas histórias afetam o nosso sistema hormonal!

Paul Zak descobriu que histórias que são contadas dentro de uma certa estrutura “dramática” elevam o nível de dois hormônios: o cortisol e ocitocina.

O cortisol, hormônio associado ao estresse, nos deixa atento à história que está sendo contada. E tenha certeza: quando a gente conta uma história, nós esperamos que a plateia esteja atenta!

Mas o problema é que a atenção é um recurso biologicamente caro.

Qualquer pessoa que já tenha tentado meditar alguma vez deve ter percebido o quão difícil é manter a nossa atenção focada em algo. Nós gastamos muita energia para isso. Então, elevar o cortisol é uma coisa que queremos ao contar uma história.

Já a ocitocina é o hormônio responsável pela empatia e pela confiança. Foi a ocitocina que nos permitiu viver em grupos e confiar, muitas vezes, a nossa vida a estranhos.

A ocitocina é tão importante para o convívio social que Paul Zak a chamou de “molécula da moralidade”.

Uma outra coisa interessante que ele descobriu sobre a ocitocina foi que quando uma história consegue elevar o seu nível no nosso organismo, nós ficamos mais predispostos a “contribuir” financeiramente com alguma coisa. Deixa eu repetir para ficar claro: quando uma história gera conexão, ela eleva o nível de ocitocina, que nos deixa predispostos a “dar” o nosso rico dinheirinho…

Não é a toa que grandes marcas investem tanto em histórias que geram conexão emocional.

Quer aprender a contar histórias em uma estrutura que eleve o nível de cortisol e ocitocina dos ouvintes? Visite o site do Método Sua História Sua Marca e tenha acesso a uma metodologia exclusiva e comprovada para criar histórias que engajam, inspiram e transformam!

#criehistóriasqueinspiram

Sabia que uma boa história mexe com os seus hormônios? was originally published in Profissionais Exponenciais on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Em uma tarde de domingo, como já havia feito em vários outros domingos, me sentei na varanda da minha avó para descansar e conversar um pouco. Me lembro como se fosse hoje ela deitada na sua rede vermelha na varanda, lendo alguns dos seus livros religiosos, enquanto eu olhava para o nada, refletindo sobre a vida. Quando de repente ela olhou para mim e me perguntou: como anda a vida, Cristiano?

Parece que ela tinha adivinhado que naquele momento eu estava justamente passando por um conflito existencial e, sem hesitar, abri o verbo: — vó, tô ficando velho… os cabelos ficando branco, a minha barba já está cheio de cabelos branco! Fiz uma pausa e olhei para ela em busca de algum consolo, quando, com toda a sua sabedoria de vó, ela friamente me respondeu:

Envelhecer é melhor do que morrer!

Aquela sentença com apenas seis palavras teve um efeito devastador no meu humor. Naquele mesmo momento eu saí de um estado de espírito de lamentação para o de gratidão. Percebi o quanto eu era sortudo por estar envelhecendo de maneira saudável, com uma família linda e com amigos que estavam sempre presentes!

Sempre consigo trazer essa lição para o mundo corporativo quando, em algumas consultorias e nas aulas que ministro, aparece a seguinte pergunta: — mas Cristiano, essas iniciativas vão impactar muitas pessoas… aí você já viu, quando mexe com gente sempre tem problema! Mesmo que as mudanças propostas melhorem a qualidade de vida dos colaboradores, mesmo que tragam melhoria para a organização, eles sempre irão reclamar e de alguma forma tentar atrapalhar o processo.

A maioria das mudanças gera incômodos, pois nos tira da nossa zona de conforto para uma região ainda desconhecida… E o desconhecido, para alguns, pode ser aterrorizador!

Mas como a minha vó conseguiu mudar a minha percepção da realidade, fazendo com que eu conseguisse enxergar algo que antes eu não conseguia, você deve utilizar de estratégias de comunicação, negociação, persuasão para mostrar aos colaboradores uma realidade ainda não percebida! Quem sabe, eles não olharão para você e dirão: — poxa, eu ainda não tinha pensado dessa maneira!

Espero ter ajudado, mas caso não tenha, a gente sempre pode marcar um bate-papo no próximo domingo à tarde na casa da vovó!

Saúde, paz e prosperidade para todos!

Na verdade, ocupamos a vergonhosa 81º posição no ranking do último Relatório de Competitividade Global do World Economic Forum, que utiliza alguns indicadores como infraestrutura, ambiente macroeconômico, tamanho do mercado, grau de inovação do setor, etc. para elaborar esse ranking.

A nossa produtividade é próxima de vários países que, sequer, passaram pelo processo de industrialização que ocorreu no Brasil nas últimas décadas.

Apesar de entender a relevância e importância do macro-contexto que levou/leva o Brasil a essa situação, confesso que me senti incapaz de contribuir significativamente para mudar esse cenário, dada a complexidade do sistema estabelecido.

Foi então que me perguntei: existe algo que eu possa fazer no âmbito de uma organização que possa impactar a sua produtividade e, na medida do possível, contribuir para o aumento de produtividade geral do país?

Nas próximas linhas vou tentar relatar as minhas conclusões…

"Comandar muitos é o mesmo que comandar poucos. Tudo é uma questão de organização."

— Sun Tzu

Uma empresa moderna, por menor e mais simples que sejam os seus processos produtivos, está inserida em um contexto de mercado altamente complexo e competitivo, e olha que não estou falando de empresas de atuação internacional ou, até mesmo, nacional. Mesmo as empresas de atuação geográfica limitada enfrentam hoje dificuldades jamais imaginadas pelos artesãos que eram responsáveis pelo fornecimento de boa parte dos produtos consumidos há 3 séculos.

A sofisticação dos produtos ou serviços fornecidos na atualidade nos forçaram a sofisticar também os nossos modelos de gestão. Uma das principais dificuldades encontrada logo de imediato foi o aumento significativo da quantidade de pessoas envolvidadas no processo. Enquanto o artesão era o responsável por todas as etapas de produção de um bem, na organização moderna temos dezenas, centenas e até milhares de pessoas trabalhando ao mesmo tempo para viabilizar um produto ou até mesmo um serviço.

Foi quase natural adaptar um modelo de governança já testado por séculos pelas organizações militares e igrejas: uma estrutura hierárquica focada em uma cadeia de comando oficial e clara.

“A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.”

— Chiavenato

Outro fator que marcou significativamente o modelo de governança atual foi a especialização do trabalho.

No século passado Henry Ford mostrou ao mundo o efeito da extrema especialização do trabalho no ganho de produtividade, diminuindo o tempo da montagem de chassis de mais de 12 horas para 1h33min, após a implantação do conceito de linha de montagem com o trabalho altamente especializado. Com essa estratégia, Ford consolidou de vez a importância da divisão de atividades especializadas como um importante fator para a produtividade da organização.

Quando juntamos uma estrutura que possibilite uma melhor organização e gestão da equipe, com os ganhos aferidos da especialização do trabalho, o que nós temos? Voilà… o modelo de governança hierárquico-funcional que encontramos na maioria das empresas.

Apesar dos enormes benefícios desse modelo de governança, abordados acima, com o tempo as organizações começaram a “esquecer” a sua razão de existir: entregar valor para o consumidor final! Não adianta termos departamentos batendo metas audaciosas se essa premissa básica não for atendida.

Pois como bem colocou Peter Drucker:

“Não há resultados dentro da organização. Todos os resultados aparecem no exterior. Os próprios resultados dos negócios, por exemplo, são produzidos por um cliente que transforma os custos e os esforços do negócio em lucros por sua vontade de trocar o seu poder aquisitivo por produtos ou serviços da organização.”

Como consultor, tenho visto de forma recorrente a realidade de departamentos que são quase que independentes em termo de estrutura e poder. E nesse contexto, as decisões são tomadas, na maioria das vezes, para manter o status quo já estabelecido em detrimento da eficácia/produtividade (tema já abordado no artigo sobre Process Design Thinking).

Infelizmente essa situação se repete independente da área de atuação da organização ou do seu porte. Acredito ser apenas um reflexo do “desgaste” natural que o modelo de gestão hierárquico-funcional teve com o tempo.

As tecnologias estão mudando, as relações de trabalho estão mudando, os consumidores estão mudando e, para acomodar todas essas transformações, os modelos de gestão também estão mudando.

Mas quais mudanças estão acontecendo nos modelos de governança?

“O trabalho eficaz é realmente feito por equipes de pessoas de diferentes conhecimentos e habilidades; essas pessoas têm de trabalhar juntas, voluntariamente e de acordo com a lógica da situação e as demandas das tarefas, mais do que de acordo com uma estrutura jurisdicional formal.”

— Peter Drucker

O Business Process Management (BPM), introduzido pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) Internacional em 2003, trouxe uma nova abordagem para temas há tempos conhecido pelos gestores, tais como gestão de processos, lean, reengenharia, etc.

A grande diferença foi que o BPM conseguiu unir todas essas abordagens de forma sinérgica, pois com o tempo ficou claro que a eficiência da parte não garante a eficácia do todo, e iniciativas de melhoria da eficácia precisavam de uma abordagem multidisciplinar para conseguir os resultados almejados.

Nesse novo modelo de governança, a eficácia é atingida quando conseguimos ter uma visão holística da organização, entendendo com clareza como funciona a sua agregação de valor para, assim, conseguir propor medidas que eliminem as rupturas que impedem o estabelecimento de uma cadência de produção que seja proporcional à capacidade instalada da empresa.

Outro ponto que o BPM prega com muita ênfase é o "foco do cliente". Cliente, nessa nova proposta, são todos aqueles que conseguem perceber diretamente o valor que a organização está entregando, ou seja, todos que fazem parte da organização (que estão "in") estão trabalhando para gerar valor para quem está fora ("out"). Assim, os todos os processos são estruturados com uma visão outside-in (de fora para dentro).

Além dos pontos já explanados, o BPM traz várias outras novidades que tornam esse novo modelo de governança mais adequado para o cenário atual do Brasil.

Acredito verdadeiramente que o BPM é o modelo de governança que dará a base necessária para o crescimento sustentável das organizações perante os desafios que estamos enfrentando. Apesar do foco principal ser o do cliente (que está externo à empresa), essa abordagem não depende de fatores externos (governo, infraestrutura, etc). É uma mudança de mindset. Um olhar diferente para um problema bem antigo!

Com a propagação dessa abordagem gerencial poderemos, também, contribuir diretamente para a mudança no cenário de competitividade que o país se encontra. Dessa forma, além de melhorarmos a competitividade da nossa organização, estaremos contribuindo diretamente para aumento da produtividade do nosso país!

Você tem um ponto de vista diferente? Deixe nos comentários a sua opinião sobre esse artigo e sobre esse tema. Quero entender o seu ponto de vista, pois só assim conseguirei evoluir o meu.

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Como podemos melhorar a produtividade das organizações? was originally published in Profissionais Exponenciais on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

A leitura do livro Design Thinking Brasil me fez repensar a forma que enxergava a disciplina de BPM (Business Process Management ou Gerenciamento de Processos de Negócio em Português). Assim como muitos outros consultores, encarava o BPM como um modelo de governança auxiliar ao modelo tradicional hierárquico, que havia sido desenvolvida para preencher as lacunas de gestão que esse modelo deixava.

Contudo, para assumir essa premissa é importante revisitarmos o contexto histórico que gerou o o modelo hierárquico funcional.

Voltando ao século XVIII na Inglaterra vitoriana, onde a produção artesanal era o modelo vigente, encontramos o artesão responsável por todo o processo ponta a ponta: era ele que acompanhava as tendências de mercado, comprava a matéria prima e realizava todas as atividades necessárias para transformar os insumos no produto acabado e, por fim, realizava a distribuição e venda do resultado do seu trabalho. Os artesãos mais renomados tinham oficinas onde repassavam a sua arte para os aprendizes sedentos de conhecimentos, já os menos abastados, transmitiam o seu ofício para os seus descendentes.

Naquela época os profissionais viviam um momento de transição muito parecido com o que estamos passando hoje, uma nova forma de organização do trabalho estava apontando no horizonte como uma nova alternativa ao modelo até então preponderante. A revolução industrial nascia e o mundo da época mal podia imaginar o seu impacto nos negócios e na sociedade durante séculos depois. Com o tempo a nobreza foi substituída por uma classe de industriais que, além do poder financeiro, assumiu o controle político das principais nações.

Nesse novo modelo, ao contrário do modo de trabalho do artesão, o trabalho era dividido até a sua menor unidade produtiva, mesmo que fosse apenas apertar um parafuso. Nesse cenário, os funcionários eram incentivados (para não dizer exigidos) a se especializarem apenas nesse “pedaço” do trabalho, tornando-se "o melhor apertador de parafusos" que já poderia ter existido. Essa organização do trabalho trouxe ganhos de produção em escala jamais vistos antes e deu acesso a produtos industrializados a uma classe totalmente nova: trabalhadores com renda provenientes dos seus salários nas fábricas.

Contudo, nesse novo modelo, tanto o trabalhador quanto o consumidor eram deixados de lado da equação. Tudo que importava era a produtividade, pois o mercado demandante dos produtos industrializados eram enormes e a mão de obra estava cada vez mais à disposição (as crianças também eram incluídas como força de trabalho naquela época).

Apesar da grande evolução que os modelos de gestão tiveram desde aquela época, como consultor de BPM consigo ver claramente a reverberação da abordagem da revolução industrial. Não é incomum encontrarmos profissionais que não conseguem entender com clareza qual a importância do seu trabalho na organização. Setores extremamente eficientes, mas que não conseguem se comunicar com os outros departamentos da organização (figura 1), gerando rupturas no processo. Sistemas de informação especialistas que não trazem uma visão holística, e que com o tempo acabam gerando mais problemas do que soluções. E, em algumas situações extremas, o cliente é totalmente esquecido, ninguém mais na organização se lembra que todo o trabalho realizado tem apenas um objetivo: gerar valor ao cliente ao ponto que ele queira pagar pelo produto/serviço.

Na atualidade, com o amadurecimento e organização da força de trabalho, a grande oferta de empregos (devemos levar em consideração a oferta atual em relação ao que tínhamos na época em que a revolução industrial teve inicio), a comoditização da informação, que transformou a maioria dos consumidores em especialistas, e a super oferta de produtos e serviços com padrão de qualidade muito semelhantes, é inconcebível que não incluamos "agora" funcionários e consumidores no nosso modelo de gestão.

O mindset que nos trouxe até aqui não será o mesmo que nos levará a um futuro próspero e abundante!

Nesse contexto o Business Process Management (BPM), difundido pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), associação sem fins lucrativos que visa a divulgação das boas práticas de gerenciamento de processos de negócio no mundo, vem despontando como um modelo de gestão mais adequado às organizações do século XXI, pois o cerne da sua abordagem traz impregnado conceitos como propósito, foco do cliente e sustentabilidade.

O trabalhador do século XXI não se satisfaz apenas em "apertar parafusos", por mais rentável que essa atividade possa parecer no primeiro momento. É cada vez mais comum escutarmos o relato de executivos que deixaram a vida agitada dos negócios, com seus elevados bônus anuais, para se dedicaram aos seus sonhos, à realização de atividades que, antes do apelo material (salário, status, etc.) lhes dessem um sentimento de propósito.

É como se toda a humanidade estivesse vivendo uma grande pirâmide de Maslow coletiva: à medida que os avanços trabalhistas, sociais e tecnológicos são conquistados, nós passamos para um novo patamar de necessidades.

Quando o BPM destaca a importância de focarmos nos processo ponta a ponta (figura 2), e não apenas nas atividades isoladas, ele nos incentiva a entender o inter-relacionamento entre as atividades e como cada atividade individual gera valor para a organização. Dessa forma, o colaborador é constantemente motivado a entender a importância do seu trabalho para o resultado da organização, que deve estar alinhado ao seu propósito pessoal. Dessa forma, o trabalhador do século XXI venderá a sua força de trabalho não apenas a quem estiver disposto a pagar mais por isso, mas para a organização que, além do salário, lhe fornecerá um ambiente de trabalho que esteja alinhado aos seus anseios e expectativas pessoais.

Além disso, os anseios e expectativas do cliente devem nortear todo o trabalho. Em um mercado que busca experiência, o Business Process Design (desenho de processos de negócio) deve acontecer com o mindset do Design Thinking no redesenho e proposição de novos processos.

Para o consumidor do século XXI, os atributos diretos dos produtos e serviços são commodities. Ninguém vai hoje em dia para uma cafeteria apenas para tomar um "bom café", basta observar o sucesso do Starbucks, que além do café oferece uma experiência diferenciada para os seus clientes. Ter um produto de qualidade é uma conditio sine qua non, um pré-requisito mínimo para qualquer organização.

Consigo afirmar que hoje o BPM é o modelo de governança que vem se destacando dentre os vários outros existentes. Contudo, nesse momento de transição que estamos inseridos, é impossível afirmar qual o modelo que se estabelecerá nos próximos anos, mas uma coisa é certa, o fator humano influenciará cada vez mais a agenda dos executivos.

O Process Design Thinking deverá ser a abordagem a ser seguida pelas organizações do século XXI. O repensar dos seus processos com o foco do cliente, trazendo impregnado a forma de pensar dos Design Thinkers.

Da Revolução Industrial ao BPM: A Evolução da Gestão was originally published in Profissionais Exponenciais on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.