A agilidade é um conceito cada vez mais importante no mundo dos negócios, e seus princípios, como colaboração, adaptabilidade e flexibilidade, têm sido discutidos e estudados há séculos pelos filósofos. Alguns deles têm contribuições significativas para entender a agilidade e sua aplicação prática na criação de produtos e serviços para os dias de hoje.

Em primeiro lugar, vale dizer que os filósofos por definição podem ser considerados os primeiros Knowledge Workers, expressão comumente utilizada quando se fala de agilidade porque reflete exatamente o princípio da melhoria contínua, orientando a evolução do conhecimento ao incremento prático da eficácia, materializada pela entrega de valor para o cliente. Estamos sempre aprendendo (ciclos curtos aceleram o aprendizado) e buscando nos tornar melhores, seja no que for, à medida em que o aprendizado se acumula.

Posso dizer que essa é a analogia fundamental que encontrei: a filosofia busca conhecimento que possamos entregar valor para a vida enquanto a agilidade busca conhecimento para que possamos entregar valor para o cliente e para o mercado. Ambos têm como objetivo entregar continuamente algo melhor.

Abaixo, algumas semelhanças nas proposições.

Partindo dessa analogia, é possível traçar alguns paralelos interessantes e efetivamente aplicáveis nos dias atuais.

Paralelos entre pensamentos filosóficos e agilidade

Aqui vale deixar claro que não haverá aprofundamento em nenhuma corrente de pensamento e sim a demonstração de algumas similaridades entre as visões fundamentais de alguns filósofos e a relação com aspectos práticos dos fundamentos da abordagem da agilidade.

Algumas correlações que vejo:

Tales de Mileto

Acreditava que tudo era feito de água e que a água era a origem de tudo. Essa mentalidade está relacionada com a agilidade, pois a adaptabilidade e a flexibilidade são essenciais para o sucesso em um ambiente ágil. Aplicando essa base de pensamento, as equipes podem ser mais flexíveis e adaptáveis em suas criações de produtos e serviços.

Heráclito de Éfeso

Acreditava que “tudo flui” e que a constante mudança é a única constante na vida. Essa filosofia é particularmente relevante para a agilidade, pois se concentra em ser flexível e adaptável às mudanças constantes do mercado e do mundo. Uma abordagem que valoriza a capacidade de responder rapidamente às mudanças e de se adaptar constantemente ao ambiente em evolução está diretamente relacionada a Business Agility.

Aristóteles

Acreditava que a excelência humana é alcançada através da prática e do hábito. Ele argumentava que as ações frequentes e consistentes levam ao desenvolvimento de habilidades e virtudes. Essa mentalidade pode naturalmente ser associada ao valor da aquisição do aprendizado e de melhorar continuamente, pois a prática constante e a adaptação são essenciais para o sucesso em um ambiente onde performance por ser a chave para a perenidade de uma empresa. Aplicando essa base de pensamento, as equipes podem desenvolver habilidades e virtudes que os levam a alcançar excelência em suas criações de produtos e serviços.

Nietzsche

Acreditava na superação constante e na superação de limites. Ele argumentava que as pessoas devem buscar constantemente superar suas próprias limitações e se tornar mais fortes. Isso é uma mentalidade presente na agilidade, pois os times precisam ser capazes de se adaptar e evoluir constantemente para se manterem competitivos. Aplicando essa base de pensamento, as equipes podem superar seus limites e alcançar novos patamares de sucesso em suas criações de produtos e serviços.

Heidegger

Com sua filosofia sobre “ser-no-mundo”, destaca a importância da consciência da existência humana e como ela se relaciona com o mundo. Ele acredita que as pessoas devem estar cientes de sua existência e de seu lugar no mundo, e que essa consciência é crucial para se relacionar com os objetos e com os outros. A agilidade também se beneficia dessa consciência, pois permite que os indivíduos e as equipes sejam mais conscientes de suas ações e de seus impactos para os produtos e serviços que estão criando, e assim, possam tomar decisões mais eficazes.

Descartes

Acreditava na importância da razão e do pensamento crítico. Ele argumentava que as pessoas devem questionar tudo e usar a razão para chegar a cada vez mais perto do que se mostra verdadeiro. Isso é importante, pois os times precisam ser capazes de questionar as suposições e os pressupostos existentes e usar a razão para chegar a soluções mais adequadas aos propósitos dos clientes. Aplicando essa base de pensamento, as equipes podem tomar decisões mais informadas e racionais, o que leva a criações de produtos e serviços mais eficazes.

Spinoza

Acreditava na importância da determinação e da força de vontade. Ele argumentava que as pessoas devem ser determinadas em alcançar seus objetivos e que a força de vontade é essencial para superar os desafios. Essa mentalidade se associa naturalmente à importância de sermos perseverantes, pois os times precisam ser determinados em alcançar seus objetivos e superar os desafios para se manter competitivos. Aplicando essa base de pensamento, as equipes podem ser mais resilientes e persistentes em suas criações de produtos e serviços.

Em resumo, a filosofia pode fornecer uma base para compreender e aplicar a agilidade, valorizando a adaptabilidade e consciência. A aplicação prática do conhecimento de conceitos filosóficos pode trazer benefícios significativos para a criação de produtos e serviços no mundo de hoje, permitindo uma maior capacidade de resposta às mudanças e uma consciência maior do efeito das nossas ações. Isso se aplica tanto para equipes quanto para organizações como um todo.

A compreensão dos princípios filosóficos pode ajudar a melhorar a capacidade de adaptação às mudanças e a entender a importância de estarmos cientes dos impactos das nossas ações no mundo, melhorando assim a capacidade de criar produtos e serviços que atendam às necessidades e desejos dos clientes e do mercado.

Mesma essência, mesmas finalidades.

O Fit for Purpose apresenta várias ferramentas para definir a estratégia mais adequada a partir da identificação dos propósitos dos clientes ao buscar um produto ou serviço.

Uma delas é o Fitness Box Score. Ele segue um padrão específico simples de entender e prático para extrair insights relevantes e tomar as decisões certas.

Sua aplicação é o resultado da tabulação das informações coletadas sobre os propósitos dos clientes. Essa coleta pode ser feita a partir de um F4P Card, de pesquisas de campo feita por pessoas que tem contato com o cliente (vendas, atendimento, entregadores, etc.), de e-mails, formulários ou qualquer outra forma que permita que o cliente diga qual foi seu propósito ao buscar um produto ou serviço, o quanto esse propósito foi atendido e quais motivos levaram ele a informar o nível de atendimento do propósito após consumo do produto ou serviço.

Da direita para a esquerda

Vamos lembrar que o framework foi criado pelas mesmas pessoas que desenvolveram e disseminaram o método kanban. Por conta disso, fica fácil entender porque o Box Score é lido no mesmo sentido que lemos um quadro kanban: da direita para a esquerda.

O Box Score traz em sua composição tanto indicações qualitativas quanto quantitativas de uma forma simples mas poderosa. Ele permite insights relevantes numa passada de olho e de cara já mostra alguns sinais de atenção que mostram direções para definir ações necessárias, dado o cenário que ele informa.

Indicadores Quantitativos (direita e centro)

O primeiro indicador aponta a quantidade de pessoas que foram abordadas numa iniciativa de identificação dos propósitos (via F4P Card, abordagem cara a cara etc.). No exemplo acima, 193 pessoas receberam um F4P Card para responder.

O segundo indicador mostra a quantidade de pessoas que efetivamente responderam o card. No exemplo acima, 25 pessoas responderam.

A partir dos dois primeiros indicadores, podemos gerar a taxa de conversão da rodada de abordagem. No exemplo acima, a rodada teve 13% de conversão.

O terceiro indicador mostra a quantidade de propósitos que foram informados pelos respondentes. Importante frisar aqui que as quantidades não são excludentes, logo, ele traz a contagem dos propósitos citados, com repetições (é quantitativo, não vamos esquecer). No exemplo acima, os respondentes informaram 44 propósitos em suas respostas.

A partir desse indicador, podemos estabelecer a taxa de propósitos informados por cliente (total de propósitos / total de respondentes). Esse número traz alguns insights interessantes.

Por exemplo, se a taxa resultante está muito perto de 1, isso pode indicar que o produto ou serviço tem uma diversificação de públicos-alvo baixa ou não está sendo percebido como se imaginava. Isso pode ser bom ou ruim, dependendo da estratégia (Bom, se o produto é de nicho. Ruim, se a estratégia era de oferecer soluções diversificadas mas os clientes estão enxergando um espectro estreito que os motiva a escolher).

Por outro lado, se a taxa é superior a 3, pode ser que o negócio esteja fazendo muitas apostas diferentes ao mesmo tempo e esteja sem foco.

A parte qualitativa do Box Score vai confirmar em qual cenário o produto ou serviço realmente está.

Indicadores Qualitativos (esquerda)

O grupo de indicadores da esquerda do Box Score traz aspectos qualitativos de uma iniciativa de identificação dos propósitos. Ele representa uma distribuição percentual (o total sempre será = 100) das respostas para a segunda pergunta do F4P Card, que pede para que o cliente diga o quanto seus propósitos foram atendidos, numa taxonomia que vai de 0 (não foram atendidos de forma alguma) a 5 (as expectativas de atendimento foram superadas), onde é considerado o seguinte agrupamento:

• Positivos — notas 4 e 5
• Neutros — notas 3
• Negativos — notas 0, 1 e 2

No exemplo acima (91/9/0), não houve sinalização negativa (nenhuma nota 0, 1 ou 2), 9% estão neutros e 91% está positivo. A leitura aqui é que o produto ou serviço está de fato adequado aos propósitos de consumo dos seus clientes. Ou seja, a imensa maioria teve o atendimento de seus propósitos superados ou amplamente superados.

Antes que você pergunte se dá pra tirar mais algum insight, já adianto que dá.

Relevância estatística, padrões e insights adicionais

Relevância estatística

Uma pergunta muito recorrente nos treinamentos de Fit for Purpose quando chegamos no Fitness Box Score é sobre a relevância estatística das respostas. Normalmente, como busca da identificação dos propósitos dos clientes se dá através de algum tipo de pesquisa, é comum se imaginar que para se obter informações confiáveis é preciso uma amostra numerosa de respostas.

Não é. Como o que estamos buscando aqui são padrões de propósitos, não há necessidade de um grande número de respondentes para que esses padrões emerjam e possam ser agrupados. Segundo o Alexei Zheglov, um dos criadores do framework, com um mínimo de 12 respostas já é possível identificar padrões necessários para definir uma estratégia adequada ao cenário que as respostas mostram.

Por mais contraintuitivo que possa parecer, para o Fit for Purpose ciclos de pesquisa muito longos com respostas em quantidades muito numerosas, acabam gerando mais perda de foco e dispersão do que insumo para ações precisas onde é realmente necessário. Sabe aquele lance dos ciclos curtos e aprendizado contínuo? Pois é.

Padrões

O exemplo que mostrei acima indica um cenário de produto ou serviço está adequado aos propósitos dos clientes. Mas esse não é o único cenário possível. Alguns padrões acabam por emergir naturalmente nas compilação das respostas do F4P Card e ilustrados pelo Fitness Box Score:

50/0/50 — nesse cenário, temos uma distribuição qualitativa polarizada. Ou seja, metade tem seus propósitos superados e metade não tem seus propósitos sequer atendidos.

0/100/0 — nesse cenário, temos todos os clientes sinalizando que o atendimento dos seus propósitos foi atendido em sua maior parte, mas não completamente.

33/34/33 — nesse cenário temos uma distribuição equilibrada entre positivos, neutros e negativos.

90/10/0 — nesse cenário (como no exemplo), temos clientes com uma alta concentração de propósitos atendidos plenamente ou superação da expectativa.

0/10/90 — nesse cenário, os propósitos não estão sendo atendidos, com concentração negativa (a grande maioria dos propósitos não foi atendida sequer parcialmente).

0/50/50 — nesse cenário, os propósito tem sua distribuição concentrada em neutros e negativos, o que mostra que não há satisfação.

50/50/0 — nesse cenário, semelhante ao do exemplo (mas não igual), metade dos propósitos está sendo atendida parcialmente e metade está sendo plenamente atendida com superação da expectativa.

Existem ainda outros padrões, mas entendo que aqui está ilustrada a maioria.

Insights adicionais

Para cada um dos padrões acima, existe um insight diferente. Para cada insight diferente, possibilidades de ação diferentes e várias estratégias possíveis. O ponto fundamental aqui é que todas as possibilidades de ação partem de dados reais e da fonte mais importante que um negócio pode contar: o cliente.

Conhecer e usar o Fitness Box Score permite que quem cuida da estratégia tenha material sólido para entender o que precisa ser corrigido, que pontos devem ser mantidos, eliminados ou maximizados, além de ter nas mãos uma ferramenta que apoia de forma extremamente relevante e precisa os ajustes estratégicos que precisam ser feitos à medida em que o mercado e os clientes mudam.

Business Agility pede adaptação. O Fitness Box Score ajuda a dar visibilidade de onde faz mais sentido e o que adaptar no produto ou serviço.

O Fit for Purpose ajuda a tomar as decisões certas. Sem achismos.

Referências:

ANDERSON, David & ZHEGLOV, Alexei, (2017), Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers. (https://amzn.to/3G8Z8Dc)

Primeiro case de aplicação prática do Fit for Purpose no Brasil: https://bit.ly/3w1qjv8

Se não soubermos o que medir, não saberemos se estamos chegando onde queremos. Não basta definir a estratégia e os objetivos se não definirmos as métricas que dêem visibilidade de se estamos perto ou longe chegar onde queremos.

É comum encontrarmos dificuldades nessa jornada. Seja porque as métricas não estão acessíveis na empresa, seja porque as que existem estão concentradas em mais de uma área ou porque não têm o fit certo com a necessidade. Não é óbvio definir o que realmente importa ser medido.

Em grandes empresas, não é raro também que haja uma infinidade de indicadores e que existam dashboards muito legais, dinâmicos e com gráficos muito bacanas.

Mas será que eles realmente medem o que precisa ser medido?

Métricas, segundo o F4P

O Fit for Purpose parte da premissa de que é preciso conhecer o propósito do cliente antes de definir a estratégia do produto ou serviço e com isso, aumentar a eficácia das ações que serão tomadas. Ou seja, ele coloca o conhecimento do cliente como premissa para definir estratégias e objetivos.

Considerando essa premissa, a forma como o framework define métricas tem algumas particularidades que abordam o que precisa ser medido de forma um pouco diferente do que estamos acostumados a encontrar nas empresas.

A primeira e mais relevante envolve a definição do que é KPI. Na perspectiva do Fit for Purpose, KPI são as métricas que fazem o cliente escolher o produto ou serviço da sua empresa.

Isso parece simples, mas não é. O que fomos acostumados a ver como KPIs está, na maioria das vezes, relacionado à saúde do negócio e não ao que leva o cliente a fazer sua escolha. Receita, LTV, CAC, EBIT, Inadimplência e várias outras são métricas fundamentais para acompanhamento de como o negócio está indo, mas elas não refletem os motivadores dos clientes para o atendimento de seus propósitos. E por não refletirem os motivadores dos clientes, acabam por ficar distantes do conhecimento necessário para definir o que manter e o que mudar.

Os 4 tipos de métrica do F4P

Segundo o Fit for Purpose, as métricas que precisam ser acompanhadas por uma empresa se dividem em 4 tipos distintos:

1. Indicadores-chave de performance
2. Métricas de saúde
3. Direcionadores de melhoria
4. Métricas de vaidade

Indicadores-chave de performance (Fitness Criteria — KPIs)

Aqui deve ser medido o que o cliente considera importante para fazer sua escolha. A perspectiva a ser considerada é 100% a dele. Esse conhecimento vai permitir entender como os ponteiros relevantes para o cliente estão se mexendo.

Nenhum cliente toma a decisão de escolher o seu produto ou serviço porque a receita da sua empresa cresceu YoY, porque o ARPU é alto ou porque o CAC é baixo. Ele leva o que o cliente percebe e considera para fazer sua escolha em consideração e é isso que precisa ser considerado como KPI para entender o quão adequado é o seu portfólio para as necessidades dele.

Por exemplo, imagine um aplicativo de delivery de comida. Normalmente o cliente toma sua decisão baseada em fatores que são importantes para ele e diretamente relacionados ao atendimento da sua necessidade, como tempo de entrega, avaliação de outros clientes e/ou variedade do cardápio. Pense em quando você vai pedir alguma coisa num desses aplicativos. Você considera o ARPU ou a receita da empresa para escolher sua pizza?

Importante citar que existe uma faixa aceitável que indica o grau de atendimento do KPI, onde é necessário ficar atento para evitar os extremos:

• Abaixo do mínimo da faixa o KPI está SUBSERVIDO, o que mostra que esse indicador não está dentro do que o cliente considera como satisfatório;
• Acima do máximo da faixa o KPI está SUPERSERVIDO, o que aponta que a relação esforço x custo das ações da empresa já não gera um benefício relevante percebido pelo cliente, considerando que ele já se sente atendido com o que seu produto ou serviço oferece nos pontos mais importantes na visão dele. Fazer mais nesse cenário é gastar muito mais para entregar um nível de incremento muito baixo. Também conhecido como baixo ROI.

Em ambos os cenários, algo precisa ser feito, seja para reverter o quadro, seja para evitar custos que não agregam valor relevante para o cliente.

Métricas de Saúde (Health Indicators)

Elas medem o quão bem está indo o negócio. Dentro dessa categoria entram as métricas que comumente vemos tratadas como KPIs, dado o costume estabelecido do uso de uma visão business centric.

Não há dúvida que elas precisam ser acompanhadas e de forma semelhante aos KPIs, elas também devem se encaixar numa faixa considerada saudável para o negócio. Por exemplo, enquanto a receita estiver acima de um determinado patamar ou o churn rate entre um percentual X e Y, isso indica que tudo está dentro da normalidade para a realidade da empresa. Se a métrica estiver fora da faixa considerada saudável, entram em ação os direcionadores de melhoria.

Direcionadores de melhoria (Improvement Drivers)

Sempre que um KPI ou uma métrica de saúde estiverem fora da faixa considerada ideal, é necessária alguma ação para levar o indicador de volta para onde se espera. Essas ações precisam de um acompanhamento com características específicas: são temporários e visam atender ao objetivo de levar o que saiu de onde deveria para o lugar considerado aceitável (qualquer coincidência com OKRs é mera semelhança). Tão logo eles levem o KPI ou a métrica de saúde de volta para dentro da faixa esperada, eles se tornam desnecessários e devem deixar de ser acompanhados.

Vamos considerar que o tempo de entrega de um e-commerce esteja definido para ficar entre 2 e 4 dias como faixa aceitável e a medição mais recente mostrou que ele está em 7 dias (fora da faixa aceitável). A partir da identificação de que o lead time está maior do que deveria, são iniciados direcionadores de melhoria para levar o tempo de entrega de volta para o intervalo esperado. Algumas ações são colocadas em prática, como redirecionar a quantidade de veículos para as áreas onde o tempo tiver aumentado e revisar os tempos das etapas de preparação dos itens buscando otimizar o processo e gerar ganho de tempo no fluxo como um todo. As métricas a serem acompanhadas temporariamente podem ser o lead time por área para a primeira ação e o cycle time das etapas identificadas como maiores ofensoras do lead time total para a segunda. Identificando melhorias nessas métricas e confirmando que nesse caso o KPI (lead time total) voltou a ficar entre 2 e 4 dias, os ganhos das ações são absorvidos pela normalidade e os direcionadores de melhoria deixam de ser acompanhados, uma vez que atingiram o objetivo proposto.

Métricas de vaidade (Vanity Metrics)

Existe um conjunto de métricas que não apontam efetivamente para o sucesso do negócio e mostram curvas em geral de crescimento ou redução constantes que trazem mais satisfação para quem vê do que mostram resultados práticos. Essas são as chamadas métricas de vaidade, que tem um apelo emocional e viciante, uma vez que trazem uma sensação de que as coisas estão indo bem (mesmo que não estejam).

O fato delas criarem uma percepção na maior parte das vezes ilusória não significa que elas são descartáveis ou que não devem ser acompanhadas, só é preciso muito cuidado aqui. A melhor contribuição que as métricas de vaidade podem trazer para uma empresa está relacionada à capacidade de seu uso como fator motivacional, estimulando principalmente os times a reafirmar o valor do que já foi feito (embora seja preciso fazer diferente ou pivotar) ou estimulá-los a seguir em frente para melhorar os KPIs ou as métricas de saúde. Geralmente as métricas de vaidade são acompanhadas sozinhas e por isso mostram um aspecto isolado do negócio, numa representação visual de curva, ascendente ou descendente. O ponto é que, sem a ponderação de uma outra métrica, o que essa curva mostra não garante que a empresa está indo para o lugar certo e passa a imagem de estar.

Caso 1: digamos que uma empresa acompanha e exibe a curva de pedidos aumentando mês a mês, o que leva ao entendimento de que as coisas estão indo cada vez melhor. Mas nessa mesma empresa, o faturamento por pedido está caindo, o que quer dizer que, na realidade, a quantidade de pedidos que se efetiva na emissão de uma Nota Fiscal por estar em queda, deve estar afetando a receita e/ou o ticket médio.

Caso 2: vamos considerar um aplicativo que tem 3 milhões de downloads mas uma quantidade muito baixa de assinantes que pagam mensalidade. Motivar os times reforçando o impacto que o app pode ter na vida de tanta gente pode se transformar num fator de engajamento muito positivo e manter o gás necessário para criar caminhos para aumentar a receita e a retenção, por exemplo.

No caso 1, acompanhar a quantidade de pedidos como KPI ou métrica de saúde é um erro. Esse indicador na prática é uma métrica de vaidade e traz o risco de gerar comportamentos ruins para a empresa se os times de venda passarem a fazer qualquer coisa para fechar um pedido, como reduzir margem ou prometer algo que não poderá ser cumprido (no máximo, nesse contexto, a quantidade de pedidos pode ser um direcionador de melhoria, mas temporário e com o valor de funcionar como suporte de um KPI ou de uma métrica de saúde). No caso 2, o engajamento resultante do uso da métrica de vaidade pode virar o jogo.

Métricas sustentam a estratégia

Métricas são fundamentais para garantir que um negócio consiga entender se está tendo o sucesso que espera e quais são os fatores que, uma vez medidos, podem ajudar a tomar decisões para manter ou trazer de volta indicadores, conforme seu comportamento.

A abordagem trazida pelo F4P ajuda a dar relevância para a necessidade do cliente (KPIs), a acompanhar como está a saúde do negócio (Métricas de Saúde), a definir alvos temporários para levar de volta para um patamar aceitável os indicadores que não estão onde deveriam conforme a estratégia da empresa (Direcionadores de Melhoria) e também podem ajudar os times a reforçar o engajamento, ao trazer a possibilidade de usar uma métrica que não está apontando para o melhor resultado possível mas retrata a quantidade de clientes impactados pelo produto ou serviço (Métricas de Vaidade).

A definição das métricas certas é uma decisão estratégica.

O Fit for Purpose torna essa decisão mais fácil.

Referência:

ANDERSON, David & ZHEGLOV, Alexei, (2017), Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers.

A partir da revolução industrial o mundo conheceu e adotou um modelo de trabalho que tem a busca constante pela eficiência como chave para o sucesso. O contexto da época de Taylor, Ford e Fayol fez não apenas com que esse modelo se tornasse a mola-mestra da prosperidade como gerou os alicerces do que ainda está convencionado como padrão de gestão, não apenas para empresas mas também para a educação e para as forças armadas, por exemplo.

Por muito tempo, o sucesso desse modelo de busca constante pela eficiência — mais orientado a seguir padrões e “fazer do jeito certo” — foi suficiente para atender as necessidades do mercado. Padrões de qualidade e produção em larga escala supriram a demanda. Com o passar do tempo, as necessidades dos clientes foram se tornando mais sofisticadas e apenas padrões sólidos já não eram mais suficientes para garantir perenidade. Outras necessidades, como expectativas de acesso cada vez mais rápido e fácil, assim como um aumento significativo no desejo por experiências melhores ganharam força e aumentaram o nível de exigência dos clientes, criando um novo contexto.

Os clientes mudaram e o que é valorizado por eles também.

Da mesma forma que na natureza, a capacidade de adaptação se mostra cada vez mais necessária para a sobrevivência de qualquer negócio.

Assim como os organismos, mercados evoluem

Determinar a forma como as coisas devem ser feitas, gerenciar a execução do trabalho pelas pessoas e controlar os processos para que tudo esteja sendo feito como pedem as políticas e os procedimentos, ter um arsenal de métricas que ajudam time e stakeholders a acompanhar o quão bem as entregas estão acontecendo são ações capazes de garantir que tudo está sendo entregue do jeito certo. Mas…

Isso realmente garante que a coisa certa está sendo feita?

Será que vale entregar de forma excelente algo que não tem valor e não atende o propósito do cliente? Adianta ter um arsenal de métricas para acompanhar eficiência se no fim do dia o que está sendo entregue não é o que o cliente precisa?

Ser eficiente (fazer a coisa do jeito certo) funciona melhor se vier depois de ser eficaz (fazer a coisa certa). O contrário confirma o que Peter Drucker já dizia…

Eficiência sem Eficácia não serve pra muita coisa

Imagine como seria bom para um negócio se fosse possível saber se as soluções do seu portfólio realmente atendem aquilo que o cliente está buscando.

Pense no quanto de tempo, esforço e dinheiro deixariam de ser desperdiçados se houvesse uma forma de conhecer as reais motivações do seu cliente quando ele procura seu produto ou serviço. E sabendo quais são os propósitos, poder usar esse conhecimento para priorizar a estratégia dos seus produtos/serviços.

Assuma que você seja capaz de saber e metrificar o quanto os propósitos dos seus clientes estão sendo atendidos (se ele consegue ou não o que espera quando te escolhe), além de poder identificar propósitos que não fazem parte da sua estratégia (mas fazem o cliente te escolher e você nem sabia).

Realize o valor de ter alternativas acionáveis à mão para tomar decisões práticas na definição de estratégias de crescimento, expansão e/ou inovação da empresa.

Agora pare de imaginar. É possível ser eficaz antes de focar ser eficiente.

Descobrindo a coisa certa

Através da premissa de identificar os propósitos do cliente e a partir daí aprofundar o conhecimento das motivações, definir que métricas acompanhar e orientar as estratégias ao que torna o portfólio da empresa adequado às necessidades de quem de fato usa/consome, o Fit for Purpose oferece um conjunto de ferramentas práticas e objetivas que ajudam qualquer empresa a evitar os desperdícios da tentativa e erro ou da orientação primária à eficiência.

Ao atuar na busca pelo conhecimento dos propósitos dos clientes, o Fit for Purpose traz um arsenal de alternativas para descobrir a coisa certa a ser feita (Eficácia) e potencializar fazer do jeito certo (Eficiência) como um diferencial para sua empresa no mercado.

Considere o ganho de valor de poder saber o que precisa ser ajustado, mantido ou descartado na sua estratégia e principalmente o porquê em cada cenário.

Sem sorte.

Se você quiser conhecer mais sobre o framework, os links abaixo podem ajudar:

Artigo com um overview do F4P: https://bit.ly/3WVBMaZ

Artigo sobre F4P e OKRs: https://bit.ly/3jGP253

Podcast sobre F4P: https://spoti.fi/3WTXk83

Referências:

ANDERSON, David & ZHEGLOV, Alexei, (2017), Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers. (https://amzn.to/3G8Z8Dc)

DARWIN, Charles, (2014), A origem das espécies: A origem das espécies por meio da seleção natural ou a preservação das raças favorecidas na luta pela vida. (https://amzn.to/3CiigO3)

Artigo sobre management 3.0: https://management30.com/learn/

Taylorismo, segundo a Wikipedia: https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo

Fordismo, segundo a Wikipedia: https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo

Fayolismo (ou Teoria Clássica da Administração), segundo a Wikipedia: https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_clássica_da_administração

Numa conversa recente que tive com a Andressa Chiara, falávamos sobre como é comum os líderes hoje em dia encontrarem dificuldade para estabelecer uma conexão genuína com as pessoas de suas equipes, de forma que o caminho para aflorar seus potenciais seja trilhado de uma forma fluida. Não é um conhecimento óbvio.

Falávamos sobre como não é simples para os líderes entenderem a forma adequada de chegar numa comunicação que realmente ative os gatilhos do desenvolvimento e evolução esperados para ajudar as pessoas do time a encontrarem seus caminhos de crescimento. Cada pessoa é diferente e para cada uma há uma forma diferente de eficácia no recebimento das mensagens de apoio e valorização, feedbacks importantes na condução do caminho para melhorar sempre. E os líderes, ora pela dinâmica do dia-a-dia, ora pela dificuldade de encontrar ferramentas que ajudem a entender a melhor maneira de se conectar com as pessoas de sua equipe, acabam não conseguindo investir tempo em descobrir o caminho que funciona pra cada um.

Num dado momento da conversa, surgiu naturalmente um paralelo com o conceito das 5 formas de amar, presente no livro "As 5 linguagens do amor", e como esse conceito se aplica perfeitamente para líderes. E fez muito sentido como um caminho que pode ser trilhado para ajudar a encontrar a forma de comunicação mais eficaz para transmitir mensagens de reforço, valorização e correção de rota, fundamentais para o sucesso do líder na formação e desenvolvimento de times que buscam atuar em alta performance.

O conceito das 5 formas de amar

As 5 formas de amar representam formatos pelos quais as pessoas percebem manifestações de apreço e valorização. Como sua essência está fundamentada nas relações, vale para o ambiente de trabalho da mesma forma que vale para a vida, com algumas pequenas adaptações, respeitando os contextos, naturalmente.

As 5 formas são:

1. Atos de serviço — o valor é percebido quando a pessoa recebe uma ação de apoio ou colaboração como forma de apreciação. Quando algum colega se apresenta para ajudar a finalizar uma atividade ou oferece apoio prático e concreto, puxando pra si uma atividade para que o prazo não seja perdido são exemplos que ilustram essa forma. Pessoas energizadas por atos de serviço tendem a ser fortes catalisadoras do trabalho em equipe e ajudam muito no teamworking.
2. Presentes — o valor é percebido quando a pessoa recebe algo que marca o reconhecimento e mostra que a outra pessoa dedicou tempo conhecendo seus gostos e pensando em algo para oferecer que seja verdadeiramente apreciado. Ingressos para um show de um artista que a pessoa goste, um dia de folga não planejado ou mesmo um souvenir de algum evento são bons exemplos. Pessoas energizadas por presentes tendem a valorizar algo que possa ser aproveitado, seja algo material, seja uma experiência e costumam manter acesa a chama da produtividade no time.
3. Tempo de qualidade — o valor é percebido quando a pessoa recebe atenção plena e focada por um tempo de outra pessoa. Momentos de alinhamento individual recorrentes (1:1s), sessões de feedback ou mesmo um almoço ou happy hour são situações onde o importante é aproveitar aquele momento para celebrar. Pessoas energizadas por tempo de qualidade são criadores naturais de pontes (dentro ou fora da área de origem) e se sentem energizadas ao receber atenção dedicada.
4. Palavras de afirmação — o valor é percebido quando a pessoa recebe verbalmente uma expressão de apreciação. Isso pode acontecer na forma de um elogio, de uma declaração ou um depoimento que declare o apreço por uma característica, atitude ou comportamento. Pessoas energizadas por palavras de afirmação tendem a estimular naturalmente a troca de feedbacks e a interação saudável entre as pessoas do time.
5. Toque físico — o valor é percebido em momentos de contato físico como reforço de apreço e valorização. Um abraço como forma de reconhecimento, um toque de palma de mão (high-five) como agradecimento ou reconhecimento ou um aperto de mão mais firme ou mais demorado atendem a essa forma de reconhecimento. Pessoas energizadas pelo toque físico tendem a mostrar o valor das pequenas recompensas e comemorações, o que, bem direcionado, pode ajudar muito a manter os níveis de energia do time elevados.

Aqui cabe registrar que das 5 formas, o toque físico inspira atenção especial pelo efeito da subjetividade e delicadeza da linha que separa o espaço de segurança de cada pessoa. Existe o risco de constrangimento, invasão de espaço e até mesmo de interpretação de alguma forma de assédio. Portanto, essa forma em específico pede muito cuidado. Como caminho evolutivo, dedicar mais atenção nas 4 primeiras inicialmente e ampliar o espectro para incluir o toque físico posteriormente parece um caminho sensato.

A importância de conhecer a necessidade antes da ação

Imagine o que um líder que conhece o que energiza cada pessoa de sua equipe pode fazer com a aplicação do conceito das 5 formas de amar nos seus atos de liderança com sua equipe. Vale lembrar que pessoas motivadas são geradoras interações com mais qualidade, se desafiam com mais facilidade e são muito mais propensas a gerar melhores resultados.

Saber o que energiza cada pessoa do time pode ser uma ferramenta poderosa na criação de um ambiente onde todos tenham condição de se sentir queridos e valorizados através do que faz sentido e representa valor para cada um, uma vez que cada um tem uma forma própria e particular de se sentir validado e apreciado.

O líder que conhece o que é valor para sua equipe e sabe utilizar esse conhecimento para se comunicar no formato que esteja alinhado aos critérios de cada um estará muito mais próximo de cumprir um de seus papéis mais importantes para seus liderados de uma maneira altamente eficaz: preparar o caminho de cada um para o crescimento e evolução exponencial, respeitando suas necessidades, valores e propósito. Dessa forma, ele pode ser capaz de gerar um efeito sistêmico de um poder de impacto enorme, contribuindo para a evolução dos seus liderados, e ajudando a fazer com que eles tenham a energia necessária para impactar o time, sua área, sua empresa e a sociedade. Esse impacto é exponencial.

No fim do dia, liderar é sobre cuidar, é sobre conhecer de verdade, sobre abrir e mostrar o caminho para os liderados. É sobre impactar pessoas para que as pessoas possam impactar o mundo.

Referência:

CHAPMAN, Gary, (2005), As cinco linguagens do amor

1. As coisas a serem feitas são geradas numa relação muitos para um (N:1). Ou seja, não temos gestão sobre a origem das coisas que precisam ser feitas. Elas tem quantidades diferentes e surgem de múltiplas fontes, enquanto nós continuamos sendo indivíduos;
2. Não somos verdadeiramente capazes de manter o foco em mais de uma coisa ao mesmo tempo, se quisermos fazê-las com qualidade. Ou seja, como a relação de execução não tem como ser muitos para muitos (N:N), a demanda sempre será maior que a capacidade. Como bem disse Steve Uzzell no livro The ONE thing:

"Multitasking nada mais é que a oportunidade de estragar várias coisas ao mesmo tempo".

Se a relação da entrada das demandas é N:1 e não somos capazes de agir de forma N:N (o que permitiria que fossemos capazes de fazer as coisas no mesmo ritmo com o qual elas chegam), chegamos à conclusão de que, na prática, a relação mais adequada é a do tipo 1:1. Ou seja, não fazer tudo ao mesmo tempo.

Como não dá pra fazer tudo ao mesmo tempo (e assumindo que não queremos fazer as coisas mal feitas, ou apenas parcialmente), sobra fazermos uma coisa bem feita de cada vez.

Daí chegamos à pergunta de um milhão de dólares (literalmente, às vezes):

O que fazer primeiro?

Quando chegamos no momento onde a consciência dessa pergunta fica óbvia, a conclusão nos leva ao – fácil-de-entender-mas-difícil-de-fazer – exercício da priorização.

Descobrindo o que deve ser priorizado

Existe uma grande variedade de técnicas de priorização disponíveis já testadas e validadas. Elas ajudam a definir de uma forma estruturada o que deve ser feito primeiro de uma lista de coisas a fazer e vale tanto para as tarefas de um indivíduo, quanto para as de um time, de uma unidade de negócios ou de uma empresa. Vale frisar que não existe técnica perfeita e que cada técnica existente pode (e deve) ser adaptada ao contexto em que será utilizada.

Técnicas como RUT (uma excelente adaptação da Matriz GUT feita pela Andressa Chiara e detalhada nesse artigo), MoSCoW, Rice, Buy a Feature, Dot Voting, etc. são exemplos de técnicas conhecidas e validadas de priorização, com graus de complexidade variados. Elas podem ser aplicadas tanto num nível mais macro (Portfólio, Iniciativas, Épicos) quanto num nível mais granulado (Histórias, Tarefas) e todas são ferramentas muito úteis para conseguir ordenar um backlog pelo que é mais importante, podendo considerar um ou mais fatores para decidir o que vale mais a pena fazer primeiro.

Existem outras técnicas utilizadas por aí, como o FITA (Finger in the Air), a teoria de Schultz (em tradução não oficial para PT-BR, "chute”) ou ainda o HiPPO ditando a prioridade, mas essas eu particularmente não recomendo.

É nesse momento que o Fit for Purpose pode ajudar muito na decisão pela melhor coisa a ser feita para o produto ou negócio.

Usando o F4P para descobrir a coisa mais importante

O Fit for Purpose apresenta uma forma prática, centrada no cliente e orientada à eficácia para priorizar entre múltiplas possibilidades, independente do estágio em que o negócio, produto ou serviço está.

Vamos ver na prática. Nesse caso, vamos analisar um foodtruck que vende cachorro-quente como exemplo.

Vamos considerar que o dono do negócio já rodou um F4P Card e que ele já conhece os propósitos dos clientes. Eles são: COMIDA GOSTOSA, PREÇO JUSTO, FICA PRONTO RÁPIDO e HIGIENE. Na última medição, o Fitness Box Score mostrou que os propósitos estão sendo atendidos com os seguintes resultados:

• COMIDA GOSTOSA: 82/10/8
• PREÇO JUSTO: 74/5/21
• FICA PRONTO RÁPIDO: 90/10/0
• HIGIENE: 52/25/23

Relembrando, o Fitness Box Score mostra a relação qualitativa (percentual) do quanto os propósitos estão sendo atendidos, com base nas respostas dadas pelos clientes ao F4P Card. A leitura deve considerar o modelo abaixo para cada propósito:

% ATENDIDO-SUPERADO / % NEUTRO / % MAL-NÃO ATENDIDO

O resultado dá sinalizações diferentes de como cada propósito está sendo atendido e essas indicações são os insumos que o dono do negócio precisa para definir quais os passos a atacar imediatamente, quais podem esperar um pouco mais e quais não fazem sentido serem priorizados, e assim aumentar a eficácia das decisões para o foodtruck. Isso também vai permitir criar hipóteses mais adequadas para o momento do negócio e com a proposição de valor e segmento desejados, considerando o que as métricas estão mostrando.

Definindo a estratégia

A primeira coisa que o F4P indica nesse contexto é identificar, com base na estratégia que guia o negócio nesse momento, como está o atendimento dos propósitos dos clientes e o quanto esses propósitos estão aderentes ao público-alvo que ele busca atender. Isso é determinante par definir a estratégia certa para o momento.

Usando a Matriz de Segmentação do F4P, os propósitos distribuídos mostram o seguinte cenário:

O dono do foodtruck definiu que seu objetivo estratégico não é se posicionar como barato. Assumindo esse ponto de partida, o propósito de PREÇO JUSTO, apesar de estar sendo plenamente atendido, não está alinhado com o público-alvo da estratégia atual. A estratégia não é ser primariamente um foodtruck que as pessoas procuram porque o cachorro-quente é barato.

A matriz aponta que o propósito HIGIENE, que está dentro do público-alvo do foodtruck e não está sendo bem atendido, representa uma potencial oportunidade de ataque, visto que as avaliações neutras e negativas feitas pelos clientes tem uma representatividade alta. Um bom caminho é montar ações que mudem a forma como esse propósito é atendido, de maneira que ele passe a ser reconhecido como bem atendido pelos clientes, mude de lugar na matriz e aumente a eficácia do negócio.

Definindo as hipóteses

Agora que ficou claro que a prioridade é melhorar o atendimento ao propósito de HIGIENE, é preciso traçar as ações que serão tomadas para mudar esse cenário e decidir o que medir.

Para declaração de hipóteses, existe uma boa variedade de opções de métodos, formatos e templates. Os Test Cards do pessoal do Strategyzer apresentam uma linha que funciona muito bem, sendo seguida literalmente ou com alguma adaptação.

Algumas alternativas (hipóteses que podem ser testadas pelo dono do negócio) para esse cenário:

• Hipótese 1:

Se exibirmos claramente o alvará da vigilância sanitária, mostratemos que há uma preocupação constante com a forma que o cachorro-quente é preparado e que o foodtruck foi avaliado e aprovado por um órgão oficial. Com isso, esperamos que a percepção sobre a Higiene melhore.

Métrica (KPI): Finetss Box Score para o propósito de HIGIENE (F4P Card específico para verificar a taxonomia desse propósito, já conhecido) com atendimento positivo aumentando de (52/25/23) para (90/xx/yy)

• Hipótese 2:

Se tornarmos o branco a cor predominante nas partes do foodtruck que ficam expostas ao público e nas roupas do time que tem contato com a comida, ajudaremos a ilustrar uma imagem associada à limpeza e à transparência. Estaremos certos, se os índices de atendimento ao propósito NEGATIVOS apurados pelo Fitness Box Score reduzirem.

Métrica (KPI): Finetss Box Score para o propósito de HIGIENE com atendimento negativo reduzindo de (52/25/23) para (xx/yy/5)

• Hipótese 3:

Se oferecermos potes de álcool gel para os clientes, demonstrando preocupação não apenas com o manuseio e preparo da comida mas também com a saúde e segurança deles irá mostrar que higiene é uma premissa natural do foodtruck.

Métrica (Direcionador de melhoria): Relação entre a quantidade de cachorros-quentes vendidos e a quantidade de potes de álcool gel deve se manter diretamente proporcional. Digamos de um pote de álcool gel atenda a aproximadamente 100 clientes. Se a quantidade de trocas dos potes começarem a acontecer com menos de 80 pedidos nos próximos 2 meses, o uso por cliente terá subido e isso apontará que eles perceberam a proposta de segurança com a higiene.

E assim por diante, com a orientação das ações/hipóteses sendo dada pela descoberta de que propósito deve ser atacado primeiro.

Uma vez que se saiba que propósito apresenta a melhor oportunidade de ser melhorado para que o negócio seja mais adequado ao que os clientes precisam, a definição da estratégia a seguir e de que hipótese será testada primeiro fica mais fácil.

Através das ferramentas do F4P, os pontos de potenciais direcionamentos de esforço na definição das estratégias ficaram claros. Sem achismo, sem palpite. Métricas reais e que representam os propósitos dos clientes.

Referências:

ANDERSON, David & ZHEGLOV, Alexei, (2017), Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers.

KELLER, Gary & PAPASAN, Jay (2013), The ONE Thing: The Surprisingly Simple Truth Behind Extraordinary Results.

Artigos sobre multitasking:

Inc.com: https://www.inc.com/scott-mautz/psychology-and-neuroscience-blow-up-the-myth-of-effective-multitasking.html

Folha de São Paulo: https://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/carreiras/2018/04/1965681-na-era-da-multitarefa-trabalha-melhor-quem-consegue-fazer-uma-coisa-por-vez.shtml

G1: https://g1.globo.com/ciencia-e-saude/noticia/neurocientista-frances-desmonta-mito-do-multitarefa-e-explica-mecanismos-cerebrais-da-atencao.ghtml

Estadão: https://emais.estadao.com.br/noticias/comportamento,multitarefa-veja-as-desvantagens-de-fazer-varias-coisas-ao-mesmo-tempo,70003395812

O mundo dos negócios nunca esteve tão acelerado. Startups derrubam empresas que valem bilhões. Ideias inovadoras remodelam mercados por completo. O que estes negócios têm de diferente que os fazem ser mais adequados para sobreviver? E como podemos fazer para nos adaptar na velocidade que o mercado exige para alcançar o sucesso?

Em 2017, foi lançado um framework para nos ajudar a responder estas perguntas. Ele se chama Fit for Purpose.

Ok, mas o que é Fit for Purpose?

Fit for Purpose é um framework criado pelo David Anderson e pelo Alexei Zheglov e apresentado no livro “Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers”, lançado em Novembro de 2017.

Ele foi criado para cobrir o gap da eficácia dos negócios, atuando na forma como as estratégias de negócio são criadas, orientando as ações para os propósitos do cliente e permitindo que seja criado o produto ou serviço adequado para o que o cliente espera.

O propósito do cliente em primeiro lugar

Você já pensou quanto de desperdício pode ser evitado se soubermos o propósito que um cliente tem ao usar nosso produto antes de decidir o que fazer para atendê-lo? É nesta premissa que se baseia o F4P: partimos da identificação dos propósitos do cliente para que um produto ou serviço possa definir a estratégia certa.

Para nos ajudar a fazer esta análise, o F4P mostra que todo produto ou serviço tem três componentes distintos que definem como o cliente percebe um produto ou serviço e como ele os encaixa no seu propósito:

1. Design (Design): etapa onde o produto é pensado, idealizado. Tem foco no QUE o produto ou serviço se propõe a ser.
2. Implementação (Implementation): etapa que concretiza o que foi pensado na etapa de Design. Tem foco em COMO o produto ou serviço será.
3. Entrega de Serviço (Service Delivery): etapa que trata da maneira que o produto ou serviço é consumido pelo cliente. Tem foco na EXPERIÊNCIA que o cliente terá quando consumir/usar.

Vamos imaginar uma empresa que preste um serviço de delivery. Ela se organiza para fazer as entregas através de motoboys e carros, em uma determinada região e dentro de uma faixa de horários específica com um compromisso de fazer qualquer entrega em menos de 24 horas (Design). Pra isso, compra uma frota de carros zero quilômetro, motos leves com motores potentes e contrata apenas motoristas que já tenham longa experiência com entregas (Implementação). Até aqui, tudo lindo. Só que a grande quantidade de feedbacks sobre falta de educação e grosseria dos entregadores no momento da entrega, além de sinalizações sobre a dificuldade de reconhecer a empresa porque nem sempre os entregadores estão uniformizados (Entrega de Serviço), coloca o sucesso do negócio em risco por conta da qualidade da experiência que é oferecida para os clientes.

Resumo da ópera: os três componentes estão presentes em todo e qualquer produto ou serviço e são pontos-chave no atendimento do propósito do cliente. Abrir mão de algum deles é assumir o risco do negócio ir para o buraco.

Como o cliente define seu propósito?

Um negócio orientado para entender o propósito do cliente precisa descobrir o que importa para ele. Sem isso, o risco de definir a estratégia na base da tentativa e erro é alto e as chances de sucesso seguem o caminho inverso. Vale lembrar que o cliente pode não dar segundas chances e dinheiro não dura para sempre.

Para facilitar o caminho e ajudar a descobrir o propósito do cliente, o F4P apresenta uma categorização que viabiliza o entendimento de quais são os aspectos mais comuns que o cliente considera quando escolhe um produto ou serviço. São os chamados Critérios de Adequação (fitness criteria):

Tempo (Time to Market):

• Duração (Duration): quanto tempo dura a experiência de consumo do produto ou serviço. No caso da empresa de delivery, seria o tempo que o processo de entrega leva para ser concluído uma vez que a mercadoria chega no destino, o tempo que leva para assinar o recibo, o tempo que o entregador leva para fazer o pacote chegar às mãos do cliente.
• Previsibilidade (Predictability): o quão previsível é o produto ou serviço. O pacote chega no horário prometido?
• Tempestividade (Timeliness): a capacidade de conseguir entregar valor no tempo que o cliente tem disponível ou no tempo que permita que ele tenha sua necessidade atendida. O cliente precisa que a entrega de um presente chegue até uma determinada data? É um aniversário, ou uma data especial?

Conveniência (Convenience):

• Geográfica (Geographical): produto ou serviço reduz o esforço de locomoção para consumir em comparação a outras opções disponíveis? Se eu quero manter a saúde do meu pet e preciso de um cuidado de rotina (tomar banho, aparar os pelos), opções mais próximas da minha casa levam vantagem em comparação às mais distantes porque reduzem o meu esforço de locomoção tanto para levar quanto para buscar.
• Comunicação (Communication): o produto ou serviço oferece as alternativas de canais de contato adequadas ao propósito — tirar dúvidas, contratar ou consumir? Opções que oferecem os canais de contato (presencial, remoto, app) que permitem atender aos propósitos levam vantagem em comparação às que não são capazes de se adequar ao que o cliente considera relevante para tomar sua decisão e tornar sua vida mais fácil.
• Temporal (Temporal): o produto ou serviço está disponível quando surge uma oportunidade causada por um tempo adicional não previsto ou planejado? Quando eu estou no aeroporto e meu vôo atrasa e eu encontro com facilidade alternativas para preencher esse tempo que agora tenho livre, opções que geram esforço mínimo para que eu passe esse tempo levam vantagem em comparação às que são mais difíceis ou complicadas.

Acessibilidade Financeira (Affordability)

Antes de mais nada, é importante fazer o disclaimer de que Acessibilidade Financeira não é sobre PREÇO. Na perspectiva do F4P, preço é considerado uma barreira de entrada e não um critério de adequação. Salvo as exceções (elas sempre existem), é comum saber o que está dentro das nossas possibilidades financeiras quando buscamos um produto ou serviço para atender a um propósito. Esse critério não aborda decisões irracionais, como por exemplo, pensar em comprar um helicóptero como solução para transporte quando você precisa de trocar de carro e sua capacidade financeira não é capaz de materializar a compra da aeronave.

O produto ou serviço me apresenta possibilidades diferentes de compra para que eu possa fazer a melhor escolha? É possível comprar a prazo? Em quantas parcelas? Qual a taxa de juros? Posso pagar uma mensalidade e contratar a utilização do carro como um serviço? Existe uma opção de consórcio? Meu carro pode ser usado como entrada? Acessibilidade financeira está relacionada com as alternativas oferecidas para viabilizar a aquisição de um produto ou serviço, onde empresas que oferecem opções adequadas ao propósito para tornar viável o acesso — seja via COMPRA (Own), seja via um modelo de ALUGUEL (Rent) — levam vantagem em comparação às que não são capazes de atender ao que o cliente precisa para ter seu propósito atendido.

Qualidade (Quality):

• Qualidade Funcional (Functional Quality): o produto ou serviço realmente faz aquilo que se propõe a fazer? O pacote é entregue com a mercadoria que foi comprada? Ele chega inteiro? Chega no endereço certo?
• Qualidade Não-Funcional (Non Functional Quality): o produto ou serviço usa os melhores insumos e encanta pela forma que é feito no que se propõe a entregar para o cliente? O entregador foi educado? Estava uniformizado? O veículo estava em bom estado? Está limpo? A embalagem era fácil de abrir?

Segurança e Conformidade (Safety & Conformance):

Os entregadores têm carteira de motorista em dia? A empresa oferece seguro em caso de extravio ou dano no pacote? Existe o risco da entrega não ser feita porque o veículo foi apreendido ou o entregador foi detido numa blitz?

Não há uma regra específica que determine a quantidade ou distribuição já que estamos falando de pessoas, e pessoas não são uma ciência exata. Mas é importante lembrar que todos os aspectos podem se combinar de alguma forma, o que reforça que nenhum aspecto deve ser desprezado.

Opcionalidade (Optionality):

• Configuração (Configure): o produto ou serviço pode ser alterado/adaptado para mais de uma necessidade de uso? Carrinhos de bebê que dão a opção de serem conduzidos por ambos os lados e/ou que se transformam em um cesto (Moisés) para levar o bebê sem que que seja preciso carregar o carrinho todo levam vantagem em comparação a carrinhos que não oferecem essas alternativas, assim como sapatos que podem ter o tamanho ajustado conforme o tempo passa se adaptando ao crescimento de uma criança permitem que a utilização seja adaptável ao tempo ou ao contexto e atendam melhor aos propósitos do que os que não oferecem essas possibilidades.
• Personalização (Customize): o produto ou serviço pode ser adaptado à diferentes preferências de forma que consigam refletir/imprimir traços da minha identidade ou personalidade? Oferecer a possibilidade de alterar o layout, mudar cores, escolher o que vai aparecer na tela num aplicativo ou colocar o nome e/ou o número numa camisa de um time são exemplos que oferecem a quem vai consumir a capacidade de fazer com que o produto ou serviço seja uma extensão da identidade, algo “com a minha cara”. Oferecer opções de personalização atendem de melhor aos propósitos em comparação às que oferecem pouca ou nenhuma possibilidade de transferir sua identidade e criar uma experiência mais pessoal para quem usa.
• Postergação (Postpone): o produto ou serviço é capaz de manter seu valor mesmo não sendo utilizado a curto prazo? Seguros, programas de milhagem ou planos de saúde oferecem para quem contrata tranquilidade, segurança e a certeza de que o valor será mantido e será entregue ainda que a utilização não aconteça de imediato, ao projetarem o atendimento do propósito para uma necessidade futura, com maior (programa de milhagem) ou menor/nenhuma (planos de saúde, seguros) probabilidade de utilização. Pessoas que tem esse critério, estão buscando tranquilidade e salvaguarda.

Descobrindo o propósito do cliente

Se temos condição de saber o que motiva o cliente, o risco de adotar a estratégia errada diminui consideravelmente. E isso, por si só, já faz uma diferença enorme.

Vamos comparar gerir um negócio com pilotar um avião.

Vôos cegos devem ser evitados ao máximo: se você está tomando decisões de negócio sem ter contato direto com o cliente, você está voando às cegas. Parece óbvio, mas é um ponto fundamental. Deixar o achismo guiar o caminho certamente não é a melhor estratégia.

Você pode voar visualmente: se você não tem uma ferramenta de analytics robusta, se sua empresa não tem um BI presente e atuante, se você não tem acesso aos dados, isso não precisa significar um vôo cego. FALE COM O CLIENTE! Voar visualmente pode não ser o ideal, mas é infinitamente melhor que voar às cegas (no caso da empresa de entregas, o entregador pode ser um excelente captador de feedback do cliente e tem condições de gerar insumos incríveis por estar cara a cara com o cliente).

Você pode voar com o auxílio de aparelhos: use métricas para entender mais sobre o caminho que você precisa traçar.

O F4P propõe duas ferramentas para apoiar a descoberta dos propósitos do cliente: o Fit for Purpose Card e o Fitness Box Score.

F4P Card

O Fit for Purpose Card é uma métrica direcionada para conhecer o(s) propósito(s) do cliente ao escolher um produto ou serviço. Ele tem apenas 3 perguntas, e a ordem dos fatores faz toda a diferença. Ao começar por buscar descobrir o que o cliente esperava ao escolher o produto ou serviço, todas as demais questões estão relacionadas a qualificar a relação entre a experiência desejada e a experiência real e a buscar insumos que levem a entender o que fez a experiência ter tido a pontuação que teve. Uma vez feita a pesquisa, o passo seguinte é a tabulação dos resultados.

Fitness Box Score

O Fitness Box Score mostra o resultado da tabulação. Recomenda-se que a leitura seja da direita para a esquerda, assim como os boards do Kanban. O Box Score mostra, ao mesmo tempo, a conversão, o total de propósitos informados pelos clientes e a distribuição qualitativa das notas dadas no F4P Card. Simples, direto e com insumos preciosos para tomar as decisões certas.

Uma vez aplicados, o F4P Card e o Fitness Box Score dão os insumos para criar a estratégia certa para o produto ou serviço, considerando que a partir da tabulação e clusterização dos seus resultados, os propósitos dos clientes passam a ser dados validados, assim como as informações sobre o quanto eles estão sendo atendidos.

Transformando propósitos em ações

Uma vez os dados tabulados, é possível montar um mapa que distribui os propósitos que foram identificados e como eles estão atendidos numa matriz que compara a expectativa de segmentos de atuação da empresa com o nível atual de adequação do negócio ao propósito dos clientes. Essa matriz é uma ferramenta poderosa para definir a estratégia certa, já que ela deixa claros os pontos onde o negócio está indo bem e os pontos onde não está. Com isso, ela viabiliza as decisões certas conforme a distribuição dos propósitos e os segmentos que estão em linha com os objetivos do negócio.

Como trabalhar com métricas

O F4P aborda métricas através de quatro categorizações diferentes:

1. Métricas chave de adequação (Fitness Criteria KPIs): os indicadores a serem acompanhados pelo negócio devem ser os mesmos que o cliente escolheu como seus critérios de adequação
2. Métricas de Saúde (Health Indicators): não são indicadores chave, mas precisam de acompanhamento e devem gerar alertas a partir do momento em que saem de uma faixa “saudável” para o andamento do negócio.
3. Direcionadores de Melhoria (Improvement Drivers): uma vez que um alerta é gerado por algo ter saído da faixa “saudável”, é preciso estabelecer um objetivo de melhoria do status que levou ao alerta para que ele volte a ser saudável. Eles devem ser temporários.
4. Métricas de Vaidade (Vanity Metrics): indicadores que se mostram positivos, mas que não contribuem de fato com o que define o sucesso do negócio. Normalmente eles passam a impressão de que está tudo indo bem e justamente por tenderem a trazer uma sensação boa, elas são perigosas. Podem ser positivos em alguns cenários, mas seu uso deve ser específico e consciente.

F4P para saber como criar o produto certo para seu cliente

Um framework estruturado e voltado para identificar os propósitos dos clientes antes de decidir pela construção de algo que pareça bom é uma ferramenta poderosa e um aliado valioso para qualquer negócio.

Um negócio existe para viabilizar algo que torne a vida de alguém melhor. É mais fácil decidir onde mirar quando se conhece o alvo antes de atirar. O contrário é muito mais difícil, muito mais trabalhoso, potencialmente mais caro e muito menos provável de alcançar o sucesso. Sem contar que as balas não são infinitas.

Não existe Business Agility que vá funcionar sem que os esforços, a estratégia e os objetivos estejam voltados para, antes de tudo, conhecer profundamente quem dá vida ao negócio e mantém ele funcionando.

O F4P nos permite descobrir as coisas certas a fazer antes de pensarmos em fazer as coisas do jeito certo.

O cliente precisa vir primeiro.

Referência:

ANDERSON, David & ZHEGLOV, Alexei, (2017), Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers.

Antes de qualquer coisa, vamos alinhar as expectativas.

Segundo a Wikipedia, a definição de MVP é:

Em empreendedorismo, principalmente no contexto de startups, um produto viável mínimo (MVP, de Minimum Viable Product) é a versão mais simples de um produto que pode ser lançada com uma quantidade mínima de esforço e desenvolvimento.

Um MVP ajuda os empreendedores a iniciarem o processo de aprender da forma mais rápida possível, pois poupa tempo e esforços. Porém, ele não é necessariamente o menor produto imaginável.

Ao contrário do desenvolvimento tradicional de produtos, que geralmente envolve um longo período de incubação e busca a perfeição do produto, o objetivo do MVP é começar o processo de aprendizagem, e não finalizá-lo. Seu objetivo é testar hipóteses fundamentais do negócio.

O Ash Maurya, do Love the Problem, diz o seguinte:

A Minimum Viable Product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.

Over time it got simplified to: “The smallest thing you can build that lets you quickly make it around the build/measure/learn loop”.

Já para o Eric Ries, que escreveu o The Lean Startup - leitura obrigatória para qualquer empreendedor - a definção de MVP é:

The first step is figuring out the problem that needs to be solved and then developing a minimum viable product (MVP) to begin the process of learning as quickly as possible. Once the MVP is established, a startup can work on tuning the engine. This will involve measurement and learning and must include actionable metrics that can demonstrate cause and effect question.

Resumindo: o objetivo de um MVP não é testar um produto, mas buscar aprender sobre sua viabilidade com o menor esforço possível através do teste consciente e específico de uma hipótese.

O MVP é um processo, não um produto em si.

E como processo, não se restringe aos empreendedores. Enquanto método, ele pode ser aplicado em inúmeras frentes, criação de produtos é apenas uma delas e esse artigo trata da aplicação nesse contexto. Ele pode (e deve) ser aplicado inclusive para o mesmo produto, em ciclos de aprendizado que buscam o maior valor possível à medida em que se aprende sobre o que se fez, aplicando o conhecimento adquirido para o que vai ser feito em seguida.

Agora que estamos alinhados, é importante refletir sobre porque é comum o entendimento de que o MVP precisa ser um produto acabado (ou parcialmente acabado), que equivalha à entrega de uma parte pequena do produto maior, uma primeira release, um primeiro deploy, etc.

Não é incomum que haja confusão entre um MVP e uma primera release (ou v0, ou Sprint 1, ou piloto) de um produto. Isso costuma acontecer porque o mindset de escopo fechado, cronograma e pressão "de cima" pra ter retorno foi o regime estabelecido e sedimentado por muito tempo.

O MVP precede cada etapa do produto.

Ele ajuda a apontar a direção com mais chances de sucesso e diminuir o tamanho da incerteza antes da construção voltada para lançar o produto no mercado, ainda que numa primeira versão. Ele funciona como uma bússola, ajudando a minimizar o risco de se descobrir que a direção do produto estava errada depois de já ter sido investido tempo, esforço e dinheiro. Ruim para as pessoas que trabalharam duro e não verão retorno, ruim para a marca e, principalmente, ruim para o futuro da ideia original, que pode ser duramente comprometida por um primeiro insucesso.

É muito mais dispendioso descobrir que chegamos no lugar errado e ter que fazer todo o caminho de volta para seguir numa nova direção. É preciso muito tempo, dinheiro e energia para conduzir a construção de um produto dessa forma. E nenhum desses itens é infinito.

Pra dificultar, ainda há o risco constante de alguém estar seguindo um caminho diferente e construir um produto que se proponha a resolver as mesmas coisas que o seu antes de você. Cada vez mais, tempo é dinheiro.

O MVP e o café

Imagine que você, como empreendedor, quer abrir um negócio e acredita que uma cafeteria tem um alto potencial de dar certo. Você fez algumas pesquisas, conversou com algumas pessoas que abriram negócios parecidos, rodou por alguns shoppings e ruas movimentadas, fez algumas contas preliminares, algumas medições primárias (fluxo de pessoas, volume de clientes por ponto de venda, horários de maior e menor movimento, etc.), checou preços praticados, mapeou superficialmente os equipamentos, lembrou que você mesmo adora café e que toma pelo menos 2 por dia e concluiu que tem uma oportunidade real pra prosseguir.

Mas e o produto?

Como você sabe se o café que você está se propondo a vender no seu novo negócio é bom o suficiente para ser agradável e desejado pelos futuros clientes a ponto deles quererem voltar no dia seguinte? Seu café é gostoso? Forte ou fraco?

Antes de cair na armadilha de confundir velocidade com pressa e partir pra etapa de captação de recursos, busca de ponto, financiamento para compra de equipamentos, contratação de pessoal, etc., por favor, teste sua hipótese primeiro!

Seu MVP não é o primeiro mês de faturamento da loja.

Seu MVP é validar se seu café é bom.

Testando a hipótese

Para confirmar que as pessoas terão interesse em tomar o café que você vai oferecer, é preciso estabelecer a hipótese, saber como testar e definir a linha na areia pra saber quando a resposta recebida será suficiente para ser considerada aprendizado.

Por exemplo:

1- Faça um café. Da maneira que você souber.

2- Ofereça para uma quantidade de pessoas cujas respostas sejam suficientes para você entender em linhas gerais se o café agrada e o que precisa ser ajustado para que o café deixe mais pessoas satisfeitas.

3- Colete as respostas.

4- Analise as respostas, agrupando-as por similaridade.

5- Absorva o que você aprendeu.

6- Retorne ao passo 1, contemplando o feedback coletado.

Esse ciclo deve ser repetido até que você esteja confortável com o café que pretende servir para o público que você irá definir. Você saberá pela quantidade e pela qualidade dos feedbacks que receberá após algumas iterações. Esses feedbacks mostrarão o caminho do que corrigir para tornar seu café cada vez melhor ou pra te dar a certeza de que café não é a sua praia, liberando você para procurar outra coisa para investir tempo e energia.

Ponto de atenção: a qualidade das respostas está diretamente relacionada à qualidade das perguntas. Portanto, tome cuidado para evitar perguntas que acabem induzindo quem vai responder a apenas confirmar uma visão de você já tem (fechadas demais) e/ou perguntas que dificultem a obtenção de feedback (abertas demais). Em ambos os casos, você terá respostas enviesadas e que não ajudarão no aprendizado que você precisa.

Por exemplo: perguntas como “você achou o café bom?” tendem a levar a uma resposta binária (Sim/Não) e não conseguirão dar insumos para você entender o que exatamente fez a pessoa achar que o café é bom nem lhe darão a leitura do que poderia melhorar para que a pessoa gostasse. Da mesma forma, perguntas como “o que você achou do café?” trazem o risco de fazer com que as respostas sejam vagas e dificultarão que você extraia informações que permitam uma ação, seja de manutenção ou de ajuste.

Prefira o meio do caminho: perguntas como “A intensidade do café está agradável?” ou “O que você achou do aroma do café?” permitem coletar uma resposta específica, porém sem o risco da resposta binária, gerando um feedback mais rico e aplicável ao produto.

Testei. Meu café é bom. E agora? Vou ficar rico?

A resposta é simples: não.

Não funciona dessa forma. Você deu um primeiro passo importante. Mas é apenas o primeiro de uma longa caminhada. Longa mesmo, tipo a do Forrest Gump, daquelas que não tem previsão de acabar.

Após testar a primeira hipótese e validar a viabilidade do seu produto, é preciso seguir em frente. Descobrir novas hipóteses, ampliar o espectro do produto e aprender mais. E à medida em que vai se aprendendo sobre o produto, há uma série de outras coisas que precisam sem feitas sob a perspectiva do seu negócio (no caso da cafeteria, coisas como as etapas burocráticas para abrir a loja, equipamentos, pessoal, suprimentos, comunicação, etc.).

Tudo gira em torno de tornar o produto melhor.

O ciclo de aprendizado pode ser eterno. Sempre haverá o que e onde melhorar. E a melhor maneira de descobrir o que e como fazer é fazendo do aprendizado sua ferramenta mais valiosa. Esse movimento, uma vez estabelecido e acontecendo constantemente, levará você a descobrir os caminhos com maior chance de sucesso para o seu produto.

Acredite, o retorno virá. Seja com um produto de sucesso, seja com a liberdade gerada pela interrupção de um produto cujo aprendizado mostra que estaria fadado ao fracasso. No primeiro caso, o retorno é mais imediato e identificado pelas métricas de negócio que você precisará usar para saber a quantas está indo; no segundo, o retorno é a economia de tempo, energia e recursos conseguidos ao se descobrir e confirmar que não vale a pena seguir em frente.

Então busque aprender.

E de novo.

E novamente.

Assista o video abaixo.

Parece familiar?

Quem nunca se viu numa situação onde o que precisa ser feito para um produto ser construído (ideias, personas, features, prioridades) e atingir o objetivo de negócio com o sucesso esperado já vem prontas e chegam por todos os lados? Onde todos os envolvidos sabem EXATAMENTE tanto o que fazer quanto como as coisas devem ser feitas? Quem nunca se viu rodeado de inputs cheios de certezas dos stakeholders para construir um produto que atenda todas as expectativas? T-o-d-a-s.

Levante a mão. As duas. Os pés tamb… melhor não.

Não é difícil entender como cenários como esse se estabelecem. É natural que os stakeholders tenham muitas certezas. É igualmente natural que elas sejam sinceras. Elas refletem o desejo honesto de ver o produto dar certo, de trazer bons resultados, de dar retorno. Não acredito que as pessoas que defendem a bandeira de um produto sejam sabotadores justamente do que precisam para tangibilizar a própria visão de sucesso. O ponto é justamente que cada um tem sua visão particular do que deve ser feito, e essa visão na maioria das vezes leva à armadilha de considerar que o “eu sei”, o “eu acho” e o "eu quero" são a mesma coisa.

Apenas desejo não é suficiente para construir um grande produto.

Certezas, embora retratem as melhores intenções, não são a melhor premissa para se construir um grande produto. Na prática, é na incerteza que encontramos mais valor, pois ela gera o aprendizado para resolver o problema certo, para o público certo, da melhor forma possível.

Sendo assim, como lidar com a chuva de certezas que costuma ser apresentada ao longo da construção de um produto, seja ele um MVP, uma nova feature num produto já existente, uma nova arquitetura, etc., especialmente se o produto está sendo construído do zero? Não existe fórmula mágica mas um caminho que funciona bem é trocar a tag #certeza pela tag #hipótese. E testar. E validar. E testar. E validar. E aprender.

Não se deve ignorar a expertise dos stakeholders, porque ela retrata a visão do negócio e essa visão é fundamental para a definição de onde se espera chegar. Mas também não se deve simplesmente acatar uma certeza vinda deles sem questionar o porquê e sem buscar o entendimento compartilhado, só pelo fato dessa certeza vir de alguém do alto da hierarquia da organização (ok, vão existir momentos e cenários onde isso não será possível, mas um bom Product Owner luta com todas as forças para evitar que as decisões top-down prevaleçam). O melhor a fazer, dentro do possível, é criar um ambiente onde a premissa seja evitar os erros que costumam acontecer quando as prioridades e o caminho são ditados pelo HIPPO (HIghest Payed Person's Opinion). Sim, ele pode estar equivocado (e normalmente está) sobre como e o que fazer, ainda que esteja certo do objetivo que quer atingir.

O HIPPO pode perfeitamente ser dono do PORQUE fazer, ele pode opinar sobre o O QUE fazer mas não deve ser levado ao pé da letra quando se trata de COMO fazer.

Essa premissa leva a uma questão simples, óbvia e mais comumente ignorada do que deveria: saber onde se quer chegar não é o bastante. É preciso saber conduzir tanto a descoberta quanto a construção do produto. Para isso, é necessário um conhecimento específico e orientado ao aprendizado e validação constantes.

Um conhecimento específico é necessário, da mesma forma como é necessário um guia numa cidade que não conhecemos: ninguém melhor que ele para nos levar do ponto A ao ponto B: ele conhece as estradas, os atalhos, o que evitar. Ele sabe que, pra chegar aonde desejamos, existe mais de uma forma. E essa forma deve ser adequada ao que estamos buscando atingir e à capacidade de informações e recursos disponíveis. Talvez seja melhor ir de carro, talvez outro meio funcione melhor. Dependendo do que precisamos, talvez nem precisemos do guia, uma boa caminhada pode resolver. A necessidade real nesse exemplo não é conhecer o que o guia conhece, mas poder contar com o conhecimento dele para chegar à melhor solução para o que queremos alcançar.

O valor do COMO

Saber onde se está e onde se quer chegar não produzem o caminho que precisa ser trilhado por geração espontânea.

É preciso saber descobrir o que construir, assim como é preciso saber construir o que deve ser construído.

É preciso partir do PORQUE (“quero atingir o objetivo X”), mas é igualmente importante saber chegar ao O QUE (“pra isso, preciso do produto Y”). E isso deve ser feito através do COMO (estratégia para que Y leve a X).

O PORQUE é o objetivo. O COMO é a estratégia. O O QUE é o produto.

O O QUE necessário a ser feito deve vir depois que o PORQUE já for consenso e o COMO inicial for definido em conjunto por todos, time e stakeholders. O O QUE deve ser consequência, nunca o ponto de partida da construção. Existe uma vasta oferta de técnicas usadas tanto para a descoberta (Discovery) quanto para a construção (Delivery) de um produto. E é importante entender que são etapas distintas e complementares do processo de construção de um produto.

Mas voltemos ao COMO.

Abaixo, uma livre adaptação do Golden Circle do Simon Sinek, aplicado à construção de um produto: PORQUE fazer, COMO fazer e O QUE fazer.

Em outras palavras: é PORQUE queremos atingir o objetivo X, que precisamos de uma estratégia (COMO) que permita que Y seja feito (O QUE).

Fase 1 …………………………………………… Fase 3

Recentemente mostrei o vídeo do início desse artigo para um grupo de stakeholders. Acreditem, foi um dos icebreakers mais divertidos que já presenciei. Foi incrível como todos, sem exceção, fizeram a mesma pausa no momento da Fase 2. Seguida de uma mistura de sons de gargalhadas com o barulho metálico de fichas caindo.

Vi 100% de empatia com os gnomos e 200% do nivelamento mais importante que o momento pedia: o entendimento de que sabermos onde queremos ir é apenas a Fase 1, precisamos construir o caminho para a Fase 3.

A Fase 2 não vem pronta.

Existem várias técnicas que permitem identificar e construir consenso sobre o objetivo. Existem também uma infinidade de métricas e indicadores que permitem confirmar se o objetivo foi alcançado. Mas elas não são o tema desse artigo.

O objetivo aqui é apontar para a importância do caminho. Ele não precisa ser como uma estrada daquelas que ganham prêmio de engenharia e que primam pelos detalhes, sofisticação e pela beleza. Ele não será o mesmo que foi imaginado no momento inicial das discussões envolvendo o que construir.

A jornada de construção do produto certo deve atender ao simples, embora nada fácil, objetivo de descobrir o que deve ser construído (O QUE fazer — Fase 1) para atingir o objetivo esperado (PORQUE fazer — Fase 3), definindo os passos que precisam ser dados para atingir o resultado esperado (COMO fazer — Fase 2).

A Fase 2 é o COMO.

Os gnomos precisam de ajuda.

Essa é uma história real, que vivenciei numa das empresas em que trabalhei. Vi outros episódios parecidos e que geraram o mesmo tipo de alerta: a necessidade de todo homem se posicionar ao ver uma atitude de assédio contra uma mulher.

A história

Certa vez, recebi de uma pessoa da minha equipe a informação, mais em tom de desabafo que de denúncia ou reclamação, de que um colega estava assediando uma funcionária.

O colega em questão tinha uma posição de ascendência hierárquica em relação a ela.

O colega em questão tinha o dobro da idade dela.

O colega em questão era um babaca.

O colega em questão acreditava que o fato de ser homem lhe dava o direito de colocar sua visão e sua vontade acima de qualquer coisa. Empatia não fazia parte do rol de atitudes dele e mesmo que, na minha visão, ele não tivesse ideia do tamanho e do potencial destrutivo que esse tipo de conduta costuma ter, isso não o tornava menos errado.

O assédio em questão era de caráter sexual. Daquele tipo de que normalmente recebe defesas como:

é apenas desejo: "mas eu só estou querendo conhecê-la melhor",

admiração: "mas ela é linda",

interesse: "quero sair com ela",

ou algo parecido (preencha esse campo com qualquer frase que signifique, no fundo, "eu quero e pronto").

Até onde me ocorre, para que se efetive cada uma dessas coisas, é preciso consenso. Mas como falar em consenso quando só um dos lados se vê com autoridade e poder para fazer valer sua vontade e a outra parte, bom… que outra parte?

Assim que soube que esses eventos estavam acontecendo, imediatamente pedi para a funcionária que me trouxe a questão um resumo do que estava acontecendo, do que já tinha acontecido e, principalmente, como estava a pessoa que vinha sendo assediada. Queria saber o que ela já tinha feito, se já havia levado a questão para o RH ou para algum outro gestor.

Logo percebi que eu era o outro gestor.

O dilema da funcionária que me trouxe a questão naquele momento era se ela devia ou não levar o assunto ao conhecimento do RH. Ela estava com a sensação de que não era uma boa ideia por que a probabilidade era que não desse em nada, que a funcionária que estava sendo assediada poderia ainda levar a culpa, que poderia haver o questionamento de ser apenas um mal-entendido, ou qualquer outra coisa que colocasse panos quentes ao invés de expor e abrir discussão e evitar que aquilo acontecesse de novo.

Levante a mão quem já viu isso antes.

"Tudo é sobre sexo, exceto o sexo. Sexo é sobre poder".

(Oscar Wilde)

Sempre achei a lógica por trás desse comportamento algo estranho nos círculos que frequentei ao longo do tempo. Nunca fez sentido pra mim. Ora, se há desejo, admiração ou interesse, deveria haver também para isso a mesma empatia, respeito e até uma boa dose de devoção, eu diria.

Mas não é assim que a coisa funciona. Quando o assunto é respeito, mulheres são tratadas de forma diametralmente oposta a como tratamos nossos “camaradas” (demais membros da mesma confraria masculina). É incoerente: a empatia e a consideração, espontâneos e naturais para um outro homem — mesmo que não seja alguém conhecido! — são impensáveis para com uma mulher.

Não é uma questão de lógica. É uma questão de poder.

É o mesmo mecanismo que faz um cara insistir em abordar uma mulher aparentemente sozinha numa balada, mesmo após ouvir recusas, e pedir desculpas quando descobre que ela está acompanhada por um outro cara. O ponto é que geralmente ele pede desculpas para o outro cara, não para a mulher. Isso é sensação de poder. Na visão do cara que estava dando a cantada, ela "é dele", logo é a ele que deve pedir desculpas.

Tá, mas e o que rolou com o tal cara do trabalho?

Independente dos fatores de vida, criação e socialização que podem ter causado esse comportamento no tal gestor, a despeito da forma como vemos as pessoas agirem quando se estabelece um ato de desrespeito como esse, ou mesmo da certeza que temos que esse cara receberia apoio dos “amigos” caso viesse a ser questionado ou confrontado por alguém que enxergasse abuso na atitude, o fato é que o seu direito deve terminar onde começa o do outro. Assédio é errado. Faltar com o respeito para com outra pessoa é errado. Colocar uma pessoa em uma situação desconfortável é errado. Saber que ela não se sente segura e mesmo assim insistir porque "não estou fazendo nada demais" é errado. E nada disso deveria ser passível de discussão.

Aí eu pergunto: qual a sua atitude se você vê uma pessoa nesta situação? O que você faz quando vê algo errado acontecendo? Como você se sente ao ver uma pessoa prejudicando outra? Se sua resposta para qualquer uma dessas perguntas for “nada”, sugiro que você pare, olhe pra dentro e reflita sobre quantas oportunidades de fazer diferença positiva para outra pessoa você está desperdiçando. Quanta coisa ruim continua acontecendo porque existem pessoas sofrendo com atos como esse, e que tem o sofrimento potencializado pela sensação de impotência e desamparo de não poder contar com as pessoas que estão ao redor? Quanta injustiça está rolando aí do seu lado e você, por medo, conveniência ou covardia, está permitindo que continue?

Depois de ter colhido as informações sobre o que vinha acontecendo, ouvi da funcionária que me trouxe a questão um pedido de conselho e ajuda sobre o melhor caminho a seguir para lidar com os assédios. Não é óbvio? Não há um melhor caminho, só havia um caminho.

Chamei o assediador para uma conversa educada e franca e, sob o olhar de Maquiavel, fiz o mal de uma vez só. Não, eu não demiti o tal gestor. Apenas disse para ele que eu sabia o que estava acontecendo, que era inaceitável e que aquilo acabava ali, naquele momento. Ele, previsivelmente, negou o assédio, disse que ela estava exagerando, que não era nada disso.

Reações como essa, que variam entre "era só brincadeira" e "ela é louca" são tão comuns que eu nem posso dizer que esperava diferente. Reagi com aquela expressão de "aham. sei…", e coloquei que, se ele não estava fazendo nada, eu certamente não receberia mais nenhuma informação sobre assédio vinda dele a partir daquele dia… Certo? Adicionalmente, disse que teria com a funcionária que ele vinha assediando uma outra conversa, onde deixaria ela ciente exatamente do que falei para ele. Eu queria que ele tivesse consciência de que ela tinha meu apoio e que ele seria vigiado.

Demissão imediata não ensinaria para ele a lição que ele precisava aprender, então optei pelo monitoramento. Foi a melhor atitude? (você pode, e deve, se perguntar; fazer esse exercício é importante para estimular a perspectiva). Talvez não tenha sido a melhor conceitualmente, mas dado o cenário em que estávamos e o contexto, olho para trás e vejo que foi uma decisão acertada.

Omissão é veneno.

Não se omita. Encontre uma forma de agir. E aja. Procure apoio, busque aliados, fale com o máximo de pessoas em quem você confiar para dividir esse tipo de situação e qualquer outro onde uma pessoa invada, ofenda, desrespeite ou desconforte uma outra. É difícil, não é um terreno plano nem limpo, mas não agir perpetua o problema. Apesar dessa história representar um evento de assédio contra uma mulher, agir é necessário perante qualquer tipo de abuso contra qualquer tipo de pessoa (não gosto da expressão “minoria”, mesmo entendendo e respeitando seu significado) em qualquer ambiente. Tem medo envolvido? Muito. Mas não deve ser sobre nós, deve ser sobre quem está numa posição em que existe a necessidade de acolhimento, de amparo, de apoio.

Gosto de pensar que o gestor em questão sentiu que suas ações dali para frente estavam sendo devidamente observadas. Prefiro acreditar que ele aprendeu que a a vontade dele deve cessar quando encontra a barreira da ausência da permissão de uma mulher que não tenha o mesmo interesse. Pode ser que ele não tenha aprendido nada no fim do dia. Mas ela parou de ser importunada.

E principalmente, eu escolho acreditar que caso a atitude dele se repita em outro lugar, haverá um outra pessoa disposta a não permitir que uma mulher sofra qualquer tipo de assédio.

Meu caro, seja esse homem. Minha cara, resista. Reaja.

Atitude importa.

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Como agi quando um gestor do meu time assediou uma funcionária was originally published in Code Like A Girl on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.