Pandeminin seyrini ifade eden grafiklere baktığımızda, çan eğrisinde hafif düzleşmeler yani ”plato” oluşumu gözleniyor. Yakın sayılabilecek bir zamanda normal aktivitelere geri dönüleceği ümit ve varsayımı ile özellikle FMCG’de (hızlı tüketim malları), sokağa çıkmama, fiziksel/sosyal izolasyon döneminde neler oldu?

İstatistikler, toplam sektörün Mart 2019/Mart 2020 karşılaştırılmasında 3 katına yakın bir büyüme yaşadığını ve bunun içinde gıdanın da yaklaşık aynı oranlarda artış gösterdiğini görüyoruz. Alışveriş sıklığının artması, bunun özellikle cuma günlerine yoğunlaşması sanırım hepimizce anlaşılır bir psikoloji. Gıdayı çok yakından takip eden ürün gurubu ise, kişisel hijyen ve temizlik ürünleri olmuş. Bütün bunların yanında, alımı kriz sonrasına ertelenen farklı ürün grupları da elbette ki mevcut. Bu dönemde, tüketici davranışlarında ve eğilimlerinde ne gibi değişiklikler oldu peki?
Zamanımızın neredeyse tamamını evde geçirmek zorunda kaldığımız için ”evimizi yeniden keşfettik”, hobilerimize öncelik verdik, yeni meşgaleler denemeye başladık. Migros yönetiminin istatistiklerine göre, son bir ayda satışı en çok artış gösteren ürünler Türk kahvesi, hamur ve yoğurt mayaları. En çok ziyaret edilen internet siteleri ise, yemek tarifleri ve kişisel gelişim sunan siteler olmuş.

Pandemi döneminde, toplum online alışverişe daha fazla yöneldi ve bunu yeni kullanmaya başlayanların, kriz sonrasında da devam edeceklerinden hiç şüphem yok. Bunun sağlamış olduğu konfor ve kişisel sağlık güvenliği tüketicinin alışkanlıklarında bundan böyle yerini almıştır. Artık, yeni bir tüketici profili, yeni ürünler, yeni pazar yerleri ve dolayısıyla yeni bir marketing anlayışı ile karşılaşacağız. Toplumun büyük bir kesimi, daha fazla sağlığına önem vereceği için, çevreci, bio, organik, kaynağı izlenebilir, sağlıklı ambalajlarda ürün tercih edecektir. Yeni pazar yerleri ise artık, İOT çözümlerinin yoğun olduğu, insan faktörünün en aza indirildiği mağazalar (Amazon yeni nesil mağazaları, Nespresso dükkânları), yeni ödeme sistemleri ve tabii ki sanal marketler.
Ülkemizde çok yaygın olan müşteri ”sadakat kartları” (en yaygın örneği Migros Money Kartı) ile toplanılan müşteri verileri (data collection), artık daha fazla, on-line alışveriş süreçleri çok sıkı takip edilerek elde edilecek. Bu sayede, hedef müşteri kitlesinden ziyade doğrudan müşterinin kendisi hedeflenerek, kişiye özel pazarlama teknikleri uygulanacaktır. Bu teknikler arasında, kanımca en etkin araç yine ”kişiye özel mail” (customized mailing) olacaktır. E-ticaret sitelerini ziyaret edenlerin kişisel ve standart profilleri ile ilgili verilerden ziyade, tüketim ve ürün tercihleri, davranışları, ne kadar sürede alışverişi sonuçlandırdıkları en önemli datalar olacaktır.

Üreticilerimizin, ürün portföylerini (içerik, ambalaj, SKT, üretim süreçleri), perakendecilerimizin ise, mağazalarındaki raf düzenlerini, sanal marketten satış yapacak olanların ise, yeni fiyat politikaları, aktif kampanya ve promosyonlar, teslimat süreçleri ve her şeyden önemlisi e-ticaret sayfalarının ticari kısmını çok iyi yönetmeleri gerekecektir.

Ticaretin yıllardır var olan prensipleri değişmeyecek olmakla beraber, yöntemler daha fazla kişisel davranış ve tüketim eğilimleri ile ilgili veri toplamaya yönelik olacaktır. Ancak, yine de şurası unutulmamalıdır ki, “yeni”ye adaptasyon döneminde, iş modelleri değişecek, değişimi yönetebilme ayrı bir beceri ve cesur kararlar gerektirecek ve tabii ki başrolde yine “İNSAN” olacak.

İşte şimdi, özellikle iş insanlarının, şöyle bir geriye yaslanıp, sakince ve tartarak yeniden düşünmesi lazım. Evet, gerçekten şimdi eskilerin tabiri ile “tefekkür” etme zamanı. Bunu iki zeminde yapmak gerekiyor; “bugünü nasıl yönetip, yaşayacağım ki “yarın”ı planlayıp, hazır olayım?”.

Bu kararların sağlıklı alınabilmesi için, karar vericilerin mutlaka farklı bir göze, beyine ve tecrübeye gereksinimi tam da bu gibi süreçlerde vardır. Hatırlatmak isterim ki, özellikle orta ölçeğin biraz büyüğü şirketlerde CEO’lar ve/veya YK Başkanları kendi organizasyonlarının en yalnız kişileridir. Şirket içinde kolay kolay kimse ile dertleşemezler, sorunları paylaşamazlar. Kurumsal yapı dışından alınacak bir danışmanlık hizmetinin en büyük “katma değeri”, şirketlerin içinde bulundukları süreçlere ve sonrasına “farklı bir gözle” bakabilmeleri olacaktır.

Peki, bu “fark” neden ve nasıl oluşur?

Ezberi bozan, kanıksanmış ve çoğu zaman çeşitli konfor alanlarında alınan kararları sorgulayan, herhangi bir gelecek beklentisi peşinde olmadan önerilerde bulunabilirler. Hatta bazen, çekinmeden, iş sahiplerinin hoşuna gitmeyecek tespitler yapabilirler. Danışmanların, başka alanlarda veya sektörlerde olmuş olsa dahi yaşanmış tecrübeleri ve aldıkları sonuçlar vardır. Bunlardan mutlaka faydalanmak ayrı bir beceri isteyen özelliktir.

Kurumsal Danışmanlık firmalarını bu değerlendirmemin dışında bırakacak olursak, özellikle ülkemizde son zamanlarda, “Danışman enflasyonu” olduğu bir gerçeği karşımıza çıkmaktadır. Elbette ki, danışılan her kişi çok değerli bilgilere sahiptir ancak en üst düzey faydayı sağlayabilmek için, teknik bilginin dışında, insani yönler, duygusal zeka, entegrasyon becerisi, yönetim tecrübesi, ulusal — uluslararası ilişki ağı ve iletişim becerisi aranılan özellikler olmalıdır.

Şurası unutulmamalıdır ki, en çok, durağan ve kriz anlarında farklı ve tarafsız görüşlere, bilgiye ve tecrübeye ihtiyaç vardır; bundan tasarruf sağlamak daha pahalıya mal olabilir.

Son 15 yıldır, tüm gelişmiş ve genç çalışan nüfusun olduğu ülkelerde eğilim gösteren uzaktan/evden çalışma, ortak ofis paylaşımları (en azından haftanın bazı günleri) yöntemi sektörel özelliklere ve meslek gruplarına göre değişim göstermekteydi. Buradaki temel amaç, çalışanların verimliliğini artırmak ve daha az alana gereksinim duyulacağı için ofis giderlerinin düşürülmesiydi.

Bu konuda en somut tecrübemi, 20 yıl boyunca CEO’luğunu yürüttüğüm Sodexo’da yaşadım. Yine, ülkemizde ekonomik kriz dönemlerinden birinde, genel yönetim giderlerinde tasarruf sağlamak amacı ile, işleri ağırlıklı olarak ofis dışında olan veya olması gereken bazı kişilere tahsis edilmiş olan oda, büro vs. imkanları iptal ederek, ihtiyaç halinde iş yerine gelmeleri halinde kullanabilecekleri, kişiye özel olmayan ortak çalışma imkanları sağladık. Ağırlıklı olarak, satış, operasyon ve kalite kontrol kadroları bu uygulama kapsamındalardı. Aidiyet duygusunun ağır basması ile baştan gösterilen tepkiler, doğru iletişim ve iş hedeflerinin belirlenmesi, özellikle sıkı takibi ile azalarak, kabul görmeye başlamıştı.

Özellikle çalışan kesimin artık bilgiye çok kolay ulaşabilmesi, benchmark yapabilmesi ve herşeyin maaş olmadığı konusunda gösterdiği duyarlılık artık işverenleri, özellikle pandemi sonrasında “çalışanın konforu” konusuna öncelik vermeye itecektir. Bunun sonucunda, firmalardaki ”idari işler, iç hizmetler veya destek hizmetleri” gibi departmanların vizyonlarında değişiklikler olması kaçınılmazdır.

Şöyle ki;

İş yerlerinde konfor ve iş güvenliği her geçen gün daha değerli olacaktır. AB ülkelerinde, özel sektörde, her bir “çalışma veya iş istasyonu” (mobilya, masa üstü ekipman, haberleşme, kırtasiye, kira, amortisman vs..) maliyeti kişi başı, yıllık 15.800€ veya 840 €/m2’dir. Toplam maliyetler içindeki payı ise %5–6 civarındadır. Ülkemizde de benzeri göstergeler takip edilip, bu konuda verimlilik sağlanması hedeflenmelidir.

Dünyanın en iyi “ilk 100 firması”nda çalışanların %50’si, kendileri için çalıştıkları iş ortamı ve çevresinin çok önemli olduğunu, motivasyonları üzerinde en önemli etken olduğunu ifade etmişlerdir.

AB ülkelerinde meydana gelen meslek hastalıklarında 1 numaralı faktör iş yeri koşullarıdır. Fransa’da yapılan araştırmalarda, iş yerlerinde çalışanlar günde ortalama ve kişi başı 15 m3 oksijen tüketmekteler. Özellikle A/C sistemleri yolu ile bulaşabilen legionella virüsü vakası her yıl 1500–2000 civarındadır. Yeni temin edilen masa veya dizüstü bilgisayarlar da dahil olmak üzere, aydınlatma/dekoratif amaçlı kullanılan “ampul” sayısı ortalama olarak her yıl, işyeri bazında 500 adet artmaktadır.

Bir kaç diğer gösterge ise yine AB ülkelerinde, iş yerlerinde su ve enerji tüketiminin 16 €/m2, her çalışanın yılda ortalama 17 m3 su harcadığını, kullanılan her m2’ye yaklaşık 35 kg CO2 salınımı olduğunu gözler önüne sermektedir.

Yukarıda örnek olarak sıraladığım birkaç performans göstergesinin artık ülkemizdeki işyerlerinde de uygulanması, takibi ve geliştirilmesi gerekmektedir ki, uzaktan çalışmanın teşviki ile sağlanacak çeşitli tasarruflar, işyerlerinde ve/veya paylaşım ofislerinde çalışanların konforlarını, iş güvenliklerini, yaşam kalitelerini, motivasyon ve verimliliklerini yükseltsin.

Bu beklentileri karşılamak için, kurumsal yapıya sahip tüm firmalarda, “İdari İşler, İç Hizmetler, Destek Hizmetler” departmanlarının bundan böyle farklı bir vizyonla çalışması ve hedeflerinin odağına “insan” faktörünü koyması şarttır.

Tüm dünyayı saran ve son yılların en büyük global tehlikesi olarak görülen Corona pandemisi çıktığından beri bu söylemi hemen hemen her yerde görüyoruz. Peki, dünyamızda ilk defa mı radikal değişimler serisi bekleniyor veya ilk defa mı “Hiç bir şey eskisi gibi olmayacak”?
Bu sorunun cevabını bulmak için sadece ileriye bakmak yani “futurist” yaklaşım yeterli olmaz, mutlaka aynı derinlikte geçmişe de bir göz atmak faydalı olur. Beklenen deprem sadece toplum sağlığı alanında değil ancak buna bağlı olarak ekonomik ve sosyo-politik artçıları ile de hayatımıza damgasını vuracaktır.

İlk büyük salgın hastalık 14.yüzyılda “veba” olarak bilinmekte ve neredeyse Avrupa nüfusunun 1/3’ini yok etmiştir. Toplumların mevcut düzenin doğruluğunu sorgulamaları ve değişim talepleri her defasında çok büyük salgın hastalıklar veya savaşlar sonrası somutlaşmıştır. Veba salgını sonrasında, Avrupa’da Kilise’nin siyasi otoritesi ve ruhban sınıfının neden ölümlere çare olamadığı sorgulanmış ve yeni dönemde güç sembolü ve hayatlarının koruyucusu olarak, rahipler yerlerini polis sistemine bırakmışlardır. Tarih boyunca uzun aralar ile meydana gelen salgın hastalıklar, sonrasında toplumsal değişim ve milletlerin organizasyonel yapılarına büyük etki etmiştir. Sonra ki süreçte, değişimin lokomotifi bilim olmuş ve insanlar koruyucu güç olarak polisten ziyade tıp’a güvenmeye başlamışlar ve bu değişimler silsilesi toplumların hukuk devletini benimsemelerine kadar ulaşmıştır.
Özetle, inanca dayalı bir korunma yerini güce dayalı bir korunmaya ve daha sonrasında da hukuk devleti nimetleri ile korunmaya bırakmıştır.
Bugün yaşamakta olduğumuz pandemi felaketi sonrasında da, toplumlar kendilerini koruyamadığına inandıkları, ideolojik, ekonomik ve bilimsel sistemi sorgulayarak, yeni bir değerler sistemi kurma çabasında olacaklardır.
Şu anda hemen hemen tüm dünyada alınmakta olan tedbirler birbirlerine çok benzemekteler; kişisel hürriyetlerin kısıtlanması (sosyal izolasyon, #evdekal kampanyaları, okulların kapatılması, 65 yaş üstüne sınırlamalar…) ve kaynak paylaşımın yeniden düzenlenmesi (ihtiyaç maddelerine sınırlı erişim, miktar kısıtlaması vs.)

Bu tedbirlerin verimli ve etkin uygulanmasında en önemli rol, regülatör olarak merkezi siyasi otorite yani Devletindir. Pandemi ile mücadelede Almanya ve Çin’in gösterdikleri başarı, önümüzde ki günlerde otoriter bir siyasi rejimi ve toplumsal disiplini özendirici olabilecektir. Bundan sonra ki süreçte ise, devletlerin bu fonksiyonu nasıl bir performans ile yerine getirecekleri salgın sonrası düzenin önemli bir belirleyicisi olacaktır. Uzaktan çalışma yöntemi konusunda Finans & Sermayenin bakışı, bilgiye erişimin hızı, yapay zeka ve İOT’in kullanımı, okullarda uzaktan eğitimin sonuçları, mal&hizmet tedarik zincirinin yeniden tanımlanması gibi başlıca alanlarda toplumsal alışkanlıklarımız değişebilecektir.

Düşüncem odur ki, bu değişimlerin sonucunda tüketen ve savruk bir toplumdan, kaynakları paylaşmaya özen gösteren, tutumlu, tedbirli kitleler oluşacaktır. Buna ilave olarak sosyal yardımlaşma ve toplumsal dayanışma yeniden gündemde olacak ve herkes birlikte ve paylaşarak daha adil ve güçlü bir düzen olabileceğini anlayacak. Her ne kadar salgına çözüm bulunması konusunda uluslararası yardımlaşma varsa da, özellikle Avrupa’da kalkmış olan sınırların kapatılması ve “virüs yurtdışından geldi” konusunun fazlasıyla işlenmesi yeniden milliyetçilik duygularını ve siyasi oluşumları tetikleyecektir. Başta ülkemizde olmak üzere, önemli ve öncelikli bir kamu finansman kaynağı olarak görülen, özelleştirme ve PPP yönteminin tüm dünyada sorgulanmakta olduğu pandemi dönemi sonrasında ,bunun tam tersine kamulaştırma eğiliminin artacağı düşünülmelidir. İtalya’da büyük ölçüde özelleştirilmiş olan sağlık hizmetlerinin başarısız performansı, ülkemizde ise zaman zaman siyasi otoritenin “el koyma & kontrol altına alma” uyarıları bunun bazı örnekleridir.
Bu denli büyük tsunamilerden özellikle ekonomik olarak en az yara ile çıkabilmek için mutlaka “insan”ı odak noktamıza koymamız gerekir. Kamu veya özel sektörde karar vericilerin, başta çalışanları ve aileleri olmak üzere tüm paydaşlarının (tedarikçiler, müşteriler, bayiler, hissedarlar….) kişisel sağlık güvenliklerini ,sonra iş güvencelerini sağlamaya gayret göstermeleri şarttır. Bunun için işverenlerin, çalışanların ve özellikle çeşitli destekleri vermekle yükümlü olan Devletlerin, şeffaf bir iletişim ve ortak akılla hareket etmeleri kaçınılmazdır.

Tüm dünyayı olumsuz etkileyen ve ne kadar süreceği henüz belli olmayan bu krizin sonunda yukarıda sözünü ettiğim “Güven”i sağlayanlar kazançlı çıkacaklardır. Bu durumlarda en önemli varlığımız, mücadele gücü, motivasyon, ekip ruhu ve güvenden oluşan psikolojik sermayemiz olacaktır.