1. Mi familia, su bienestar al llegar a un nuevo país, los temas asociados al landing.
2. Cerrar todo lo que quedaba por fuera: liqudiar el fondo y otros negocios y activos.

Habiendo logrado ambos objetivos (aunque sufriendo bastante en el #2 con el fondo y poder cerrar el proceso) puedo decir que estoy de vuelta y esa vuelta tiene que ver con “Dar”. Como católico practicante solo puedo estar agradecido por la gracias que Dios me ha dado y por ello compartiré en LinkedIn cada día algún contenido de estrategia que crea que es valioso principalmente para emprendedores y pymes, espero con el tiempo empezar a escribir artículos más largos de esos temas (tb en LinkedIn) y finalmente usaré este canal para otra tipo de contenido, tal vez más espiritual.

Debo decir que al haber cerrado mi LinkedIn todos mis contactos desaparecieron, así que poco a poco espero ir retornando las relaciones y tener feedback del aporte.

Pero no quiero dejar de expresar por este medio que este retorno de alguna manera también es parte de una reflexión y discernimiento sobre el miedo. ¿Qué miedo? Al hate y a las amenzas que incluso sufrí por escribir sobre verdades que a la comunidad emprendedora y VC de Latam no le interesaba escuchar…por mi paz mental y mi familia en parte también me alejé en todo sentido.

¡Pero no más! Y es un no más no por querer confrontar a nadie, sino porque creo que uno debe ser fiel a sus creencias fundadas en la práctica hasta que evidencias demuestren lo contrario (y nada me ha demostrado lo contrario en muchos temas de emprendimiento y financiación)…dicho esto cito al sacerdote jesuita y escritor español Baltasar Gracián:

“Triste cosa en no tener amigos, pero más triste debe ser no tener enemigos, porque quien enemigos no tenga, señal es que no tiene: ni talento que haga sombra, ni valor que le teman, ni honra que le murmuren, ni bienes que le codicien, ni cosa buena que le envidien.”

Pero todo con prudencia, y guiado por Nuestro Señor, ya que sin él no soy nada.

Saludos a todos y próspero 2025!

Esteban M

Publiqué como 9 artículos en LinkedIn, 6 acá, los publiqué en X (ex Twitter) y mucha gente me empezó a a escribir y me di cuenta de que no tengo ni tiempo ni ganas de dedicarme al tema! Así de sencillo.

Tengo a mi familia por prioridad, tengo negocios por cerrar y negocios por crecer además de dedicarme aprender cada vez más sobre temas de gestión patrimonial (para mi propio patrimonio)

Así que borré todo y cerré redes (las pocas que tenia: X y LinkedIn)! Dejo Medium abierto porque tengo muchas cosas escritas que algunas veces vuelvo a leer, que son parte de mi historia (o de la de The Real Value mejor dicho).

Pero lo bueno es que en YouTube hay mucha gente muy buena (y otra muy mala) compartiendo sus experiencias de detección de oportunidades y gestión de negocios reales, pero hay uno que me parece el mejor y es José Elias, de Audax Renovables, y a él le escuché decir la frase “Búscate la vida”!

https://www.youtube.com/watch?v=fEcOR2kg3rM&t=1596s&ab_channel=B%C3%BAscatelavida

Y eso debe hacer cada uno! Buscarse la vida…

Saludos a tod@s y algún día (no pronto) volveré a pensar en dedicarme a escribir y difundir, hoy tengo otras prioridades.

EM

En un momento pensé que el hecho de ser solopreneurs (o solo-emprendedores*) podía ser algo que las vincule, pero no veo que el resultado esté ligado a ello.

*Solo-emprendedores: que no tienen socios co-fundadores, o por lo menos no que estén muy involucrados en el día a día, y conservan mucho del equity pre-dilución (verdaderos dueños).

En un próximo post de lecciones aprendidas generales en mis años en VC daré mi punto de vista por experiencia de esta situación (solo-emprendedores).

Ademássi hay una gran diferencia entre los casos: s TutorYa la vendimos operando con éxito (aún cuando solo recuperamos una parte de la inversión) mientras que las otras dos son write offs de los feos!

TutorYa.com

Breve historia: no recuerdo la verdad como llegamos a ellos, pero si recuerdo que ya tenían un compromiso en la ronda pre-seed (o como se llamara en ese momento, ahora le dicen pre-seed) de un ángel inversor que hoy lidera una de las gestoras VC más reconocidas de MX y se estaba sumando el Grupo Semana a la operación. Pintaba bien el tema!

Equipo: el equipo estaba liderado por el CEO y co-founder, quien tenía experiencia en prestar mentorias en la universidad y era (y sigue siendo, hoy trabaja en LinkedIn) una persona muy talentosa. Los co-founders duraron poco, recuerdo que uno de ellos casi inmediatamente se fue a trabajar a Amazon Publishing. En breve solo quedo el CEO y un equipo de trabajo bueno, con una estructura bastante liviana.

Lección aprendida #1: cuando inviertes en un equipo jóven y talentoso puede que lo pierdas porque le ofrezcan algo muy bueno en remuneración y proyección de una empresa genial como las mencionadas. Lo que se llama comunmente “costo de oportunidad”.Finalmente ya tendrán tiempo de volver a emprender.

Estrategia: con base en la experiencia de los founders en ofrecer mentorías en su universidad nos metimos en una edtech on demand . Queríamos ser el Open English de las clases de matemáticas, fisica, química etc., y vendíamos paquetes de 4 hs virtuales de clases con profes curados que eran externos a TutorYa. Como gancho ofrecíamos media hora de prueba gratis, pero que a nosotros si nos costaba, por lo que el CAC era la pauta + ese gancho free. Pero la estrategia no se deasrrollaba como esperábamos…Qué pasaba? !ue los alumnos que compraban no consumían todas las horas compradas y hablando con ellos (Jobs-to-be-Done) descubrimos que:

• A veces la media hora alcanzaba para las dudas que tenían.
• Había varias instancias antes que nosotros: entender al profe en clase, horas extras en el colegio, un amigo te ayuda y finalmente nosotros, que éramos la última instancia!

El pivot: ante esta situación el CEO se movió rápido y comenzó a alquilar tipo SaaS la plataforma a diferentes clientes que querían un e-learning y nos movimos a un modelo de preparación de pruebas ICFES virtual, y para ello contratamos a un vendedor de mercado tradicional del sector educación (venía de Santillana) que junto con el CEO visitaba colegios para venderle a estos y a padres, ya que no era viable vender virtual como se hace hoy con mucho SaaS. Este es un negocio que existe desde siempre (el de las pruebas ICFES) y estaba dominado por dos jugadores que vendían su preparación con cuadernos físicos y habían generado excelentes relaciones con rectores (dueños) de muchos colegios, pero poco a poco fuimos ganando espacio en la arena competitiva con una propuesta de valor atractiva por precio y por adopción de alumnos vs. los cuadernos.

Cambios relevantes: el CEO y founder se casó (como la mayoría de nuestros invertidos) y tuvo la oportunidad de irse a Berkley a hacer una maestría en datos, y el gerente comercial quedó como CEO. La salida del fundador liberó caja y pudimos hacer más esfuerzos comerciales, pero uno empieza a sentir que va a sin rumbo sin el liderazgo de quien tuvo la visión…

Lección aprendida extendida: en línea con la #1…si el emprendedor es jóven y talentoso y se le presentan nuevas oportunidades es natural que deje la startup salvo que sea la misma el propósito de su vida.

El final: El CEO saliente había iniciado conversaciones con algunas firmas para un exit, pero no se había cerrado nada. Con Gina (que era la gerente de inversiones de Velum) y con el nuevo gerente a cargo, tomamos las riendas de una negociación con un grupo chileno, que eran los más interesados en la empresa y sus clientes, y estaban ya en Colombia pero sin mucho éxito con su modelo de negocio que compartía bastante con el nuestro. Para ellos era ganancia la cartera de clientes, nuestro conocimiento de ICFES y el equipo comercial y finalmente nos hicieron la mejor oferta posible, que terminamos aceptando todos.

Este caso no fue un write off , y es una historia de mucho valor con aprendizajes y pivot exitoso incluído, pero me quedó un sinsabor ya que,despues de todo el esfuerzo hecho, no pudimos recuperar aunque sea 1x para VESFI.

Lección aprendida #2: un liquidation preference de 1x o un reverse vesting del equipo fundador, o algo a la medida del caso, son coberturas que sí deberían exigir los VCs.

Reflexión final: un buen emprendimiento y una buena historia final no son necesariamente una buena inversión para un VC.

Formafina.com

Esta marca buscaba ser el líder de cross border e-commerce /marketplace para objetos/productos de diseñador emergente, destinado a una audiencia “premium” como decían en sus redes.

Aquí les dejo también la info de la difunta startup en Crunchbase con algo de datos interesantes como el capital levantado de usd $4,7 MM por ejemplo, que para esa época era muchísimo!

En este caso voy a alterar la forma de analizar y solo poner unos bullets y unas lecciones finales, porque esto duró poco y nada.

• Invertimos por recomendación de la aceleradora más famosa de Argentina (que ya no es aceleradora) y que tenía esta startup en su top 10 entre cientas invertidas en su modelo spray and pray. También había levantado en Brasil de reconocidos fondos.
• Gracias a Dios fue nuestro cheque más pequeño, y ese recurso se destinó a abrir Colombia, pero su operación principal era Brasil y luego Argentina.
• Solo conocimos al CEO y founder. Un crack en papeles con MBA de Harvard y una historia fascinante.
• No nos dejaron estar en el board que estaba en Miami y lleno de rockstars (fue el único caso).
• En Mayo de 2015 recibió inversión de un reconocido fondo de MX y anuncia que irá a serie A con un valor extraordinario para la época y ya desde San Francisco.
• En Noviembre de ese año el founder y CEO manda mail de que apenas le queda caja, y que si no consigue $… fondos antes de fin de año cierra, y cumpliendo su palabra cerró!
• Luego nos enteramos de una cantidad de problemas en Brasil de la empresa, nosotros ejercimos el put option de la SAS colombiana y salimos rápido del tema.

Lección aprendida #1: no confíes en otros. Mantén tu análisis independiente.

Lección aprendida #2: hay emprendedores visionarios guiados por un propósito y emprendedores oportunistas que son la mayoría. Y no está mal eso, solo que los VCs/inversores deben saber que estos últimos cuando empiezan las adversidades o las cosas no son como esperan pueden ser muy radicales en sus decisiones (ej.: cierro y ya, renuncio y dejo todo tirado…)

Igual para ser honestos, hoy en restrospectiva y viendo las devaluaciones de las monedas de los países de Latam, no creo Formafina hubiera llegado a ser algo valioso aún cuando se hubiera logrado rescatarla en esa instancia pre-liquidación que hubo.

Colchones REM/ BoxiSleep

Si Formafina fue el caso más sorprendente y nos dejó “plop!” por su repentino cierre y sin chances a hacer nada al respecto, el caso de la firma de ventas online (y luego offline) de colchones con las marcas REM (producto tradicional) y Boxisleep (colchón en caja de pura espuma) fue el más doloroso…porque fuimos engañados.

Y el caso se vuelve más difícil de analizar, porque hoy ya dudo de todo lo sucedido y no sé que fue verdad y engaño en todo el proceso, entonces iré breve y al punto con los hitos que creo fueron relenates para aprendizajes.

Breve historia: Invertimos en Colchones REM por la historia del fundador, quien nos dije que era tercera generación de empresa familiar de fabricantes de colchones, la cuál por estar en un país vecino víctima de gobiernos dictatoriales había sido cerrada (o confiscada, ya no me acuerdo). El emprendedor decía haber sido el gerente financiero de esa empresa (ahora dudo de eso después de ver sus falencias en el tema…) y se mostraba conocedor de lo que podemos llamar el “ecosistema de colchoneros”. Había un socio inicial que al poco tiempo se salió y al final de la nefasta historia reclamaba, vía el emprendedor, una deuda no documentada (cuando lo que habíamos entendido era que era socio del emprendedor). Problemas desde el principio por “cabos sueltos”…

En fin, compramos la historia de la oportunidad e invertimos.

Lección aprendida #1: verifica antecedentes y “no comas cuento”.

Lección aprendida #2: que queden claras las condiciones de salida de socios, aún cuando sean acuerdos privados entre ellos.

La estrategia: empezamos trayendo colchones de China de buena calidad a precios muy competitivos con el esfuerzo financiero que ello implicaba por adelantar pago de contenedor e impustos de importación. Los tratamos de vender 100% online como factor diferencial por el precio que podíamos dar y con promesa de devolución si el cliente no estaba satisfecho hasta despues de 100 noches (para venceer el miedo obviamente). Pero sabíamos que este era el inicio y debíamos tener algo más que nos diferencie para vender al consumidor online, al que consideramos más sofisticado, y que nos pudiera dar más margen de contribución. Opción estrategica: ser el clon de Casper, empresa gringa que habíaa recibido inversión de Leonardo DiCaprio y ofrecía esa propuesta de valor con mucho hype en el mercado.

Pero empezamos a tener varios problema en el modelo: dólar apreciándose frente al peso $COP, cantidad de inventarios, resistencia al e-commerce.

Finalmente entraron nuevos ángeles y un importante fondo VC español al cap table para respaldar el pivot.

Lección aprendida #1: los factores macro y el PESTAL son temas demasiado críticos a monitorear en toda estrategia y permite tomar rápida acción.

Lección aprendida #2: lo que funciona afuera no tiene por qué funcionar en tu contexto…hablo por pretender ser el clon de Casper y esta historia no termina acá.

El pivot: acá voy a listar temas que hicimos con las siguientes inyecciones de capital y que nos diluyeron mucho a nosotros y al founder, que quedó con una participacion de aproximadamente 20% (lo que es relevante a lección aprendida).

• Pasamos a fabricar en Colombia y mucha de la inversion se fué en CAPEX obviamente.
• Pasamos a tener primero una especie de bus para mostrar los colchones por barrios para vencer el miedo a la compra online, pero finalmente nos fuimos por el modelo de Casper híbrido: tiendas propias + e-commerce (modelo el D2C que estaba de moda y resultó en grandes fracasos)
• Seguimos con las dos marcas, pero buscando posicionar BoxiSleep que terminó teniendo más margen, pero mucho menos volumen por precio obviamente (producto premium).
• Cerramos el 2019 siendo rentables y festejamos que la estrategia estaba funcionando! El fundador quería acelerar y nosotros (inversores) estabilizar la misma para que un nuevo socio, tal vez un Private Equity, ya inyectara capital de crecimiento luego de sacarnos del cap table. O tal vez que fueran como opción los mexicanos de Luuna o los alemanes de Emma que estaban entrando en Brasil. Todo pintaba muy bien!
• Y llegó 2020 con la pandemia luego de cambio de planta de fabricación (mala estimación y la original se quedó corta muy rápido) y apertura de nuevas tiendas en camino con la crsis de costos fijos no productivos que avisaraba la misma.

Lección aprendida #3: hay que adaptarse a los cambios de entorno y preferencia de los consumidores rápidamente! (y lo logramos según pensábamos, yo mismo me había puesto a entrevistar compradores.)

Lección aprendida #4: si no sabes de producción propia puedes cometer errores graves como subdimensionar una planta de producción. Acá también deberíamos haber tenido un warning respecto de toda la supuesta experiencia en el tema del fundador…

Es interesante mencionar que a esta altura Casper había “reventado”…su valor en bolsa era nada por pérdidas no controladas y había muchos juicios de inversores que se sentían engañados.

Vale de nuevo destacar que a esta altura el fondo español era el máximo accionista, que el foco era ser rentables y vender la empresa, que había acuerdos privados entre este fondo y el fundador, que habíaa un contrato de sueldo y un acuerdo de socios vigente. Sin embargo el fundador parecía desconocer mucho de esto, vivía en su mundo…

El final: el final es contundente y voy con bullets porque podría escribir una novela que se convierta en una de esas series de estafas de Netflix!

• Noviembre de 2020 el emprendedor nos dice que necesita plata urgente luego de haber reportad dos meses antes que íbamos excelente, con EBITDA record, y todo gracias a que por el COVID la gente invirtió en bienes durables (algo que era cierto y habíamos considerado). Pero: ¿Por qué nos pide plata si nadamos en éxito y la producción es nuestra, con flujos de caja a nuestro favor en hipótesis?
• Resulta que de repente: 1) era mentira que teníamos EBITDA positivo, teníamos pasivos montruosos y pérdidas gigantes 2) Los estados financieros de 2019 estaban alterados y habíamos perdido plata y la firma del revisor fiscal era falsa, dicho por este en la indagación. 3) El CFO que había contrado el founder había desaparecido y era el supuesto culpable del desfalco… 4) estabamos arruinados sin una inyección de capital

¿Qué tal? ¿Linda forma de terminar el año no?

En plena pandemia decidí viajar desde Medellín a Bogotá y junto con Daniel (nuestro analista en ese momento y un crack que hoy brilla en la industria en NYC) nos fuimos a la empresa a hacer una intervención, ya que para colmo el fondo español no tenía a nadie en el país en ese momento para meterse en el tema (luego si asignó recursos).

Apenas llegamos a la empresa me sorprendió ver en la parqueadero dos camionetas de alta gama (una Mercedes Benz y otra que no recuerdo) y pregunté al guardia: de quién son? Respuesta: una del fundador y otra de su esposa…plop! y Acá empieza lo bueno…o lo desastroso.

Junto con el fondo español decidimos contratar un interventor y un servicio de investigación forense para llegar a la verdad, pero ya ese primer día en la planta de producción en Bogotá empezaron a salir cosas a la luz como ser que el fundador había contratado sin autorizacion o notificación a la junta una directora de cultura que era su esposa!! Y para aclarar yo no digo que las empresas no necesiten ese cargo, creo que depende dela empresa. Lo que sí, era una clara violación a acuerdos por el conflicto de interés y eso se resolvía fácil preguntando/pidiendo autorización a la junta en todo caso. Pero acá viene la lista corta del resto:

• El fundador había endeudado inmensamente a la empresa sin autorización de la junta (que le tenía eso vetado) en una manionbra donde una empresa de dudosa procedencia pagaba directo las facturas a proveedores. ¿Quién era representante legal y socio de esa empresa? El CFO que había desaparecido.
• Luego encontramos que el fundador se había pagado comisiones de ventas, que excedían ampliamente su sueldo, sin autorización y cuando no era gerente comercial. También pagaba desde la empresa el arriendo de un costoso apartamento en Bogotá donde vivía, y había gastos discrecionales en la tarjeta corporativa en su poder como alimento para mascotas y demás…Y de nuevo: todo se podría haber negociado si era justo, si el sueldo era bajo (hablo de beneficios y gastos discrecionales), el tema es la forma. Rspuesta del founder: pensé que lo podía hacer…

El fondo español decidió capitalizar la empresa y entrar a ley 1116 y nosotros salimos vendiendole a ellos a precio ridículo nuestras acciones. Nuestros abogados diagnosticaron que podíamos iniciar acciones penales, civiles y legales contra el founder y el CFO, pero en votación dividida se decidió en el comité competente de VESFI no hacerlo por el costo y lo poco o nada por recuperar, lo cual es 100% racional.

Colorín colorado, la empresa no salió de ley 1116, los inversores perdímos todo (los españoles mucho realmente) y… este año el founder sale a decir en prensa (seguramente paga) que compró la marca en la liqudición de Boxisleep y que la relanza, y el discurso de que le habían quitado su empresa en un fraude del que fue victima…¡que caradurez de su parte e irrespeto a quienes confiaron en él y maltrató! ¡y que falta de profesionalidad del medio de no haber preguntado a las verdaderas victimas por la historia habiendo podido hacerlo, quedándose solo con la versión del fundador!.

Como dice Nassim Taleb…

Con este post termino esta serie de análisis post-mortems con muchos aprendizajes y escribiré un post final dedicado a la industria VC de la región y sus perspectivas.

Gracias a Dios hay muy buenas empresas en el portafolio de VESFI hoy que siguen luchando por ser exitosas, siendo algunas ya muy rentables y esperando el exit, y otras superando momentos difíciles pero co panorama alentador luego de grandes cambios. Yo sigo firme en VESFI mas allá de mi alto costo de oportunidad y lo haré por lo menos hasta que finalice el periodo de liquidación en Junio de 2024.

Agradezco a los LPs por la oportunidad de estos 10 años, a mi socio co-fooundador aunque no compartimos esta etapa final, a grandes founders que nos han dado retornos como en Acsendo y Colppy, a otros founders que han salido pero han hecho gran trabajo, a los nuevos líderes que se la meten toda para crear valor a todos los que confíamos en ellos , a Dios por todas sus bendiciones y a mi familia por su apoyo incondicional en las buenas y las malas.

Saludos a todos y buena semana!

EM

Seguiré con el mismo hilo conductor del post anterior de FloresyMás.com y le toca el turno a dos casos que son CocinaMejor (inicialmente Cocina33) y Bodaplanes que comparten las siguientes características:

1. Son spin-offs (muy relevante en las lecciones aprendidas)
2. Son invertidas por el fondo en 2014 (em mi caso seguía muy “verde” en mi método y profundidad de análisis, hoy las miraría como ángel y en ciertas condiciones)
3. Ambas son de Medellín (mismo comentario que con FloresyMas, fue parte del guiño a Ruta N de empezar a invertir en la ciudad en lugar de solo enfocarnos en las mejores oportunidades).

Nuevamente buscaré llevar en los casos el hilo conductor que mencioné en el post anterior, aunque haya componentes de análisis que no apliquen y trataré de ser lo más concreto posible.

CocinaMejor.com

Breve historia: la verdad no recuerdo como nos conocimos con los fundadores de Cocina33, pero lo que vimos era que pertenecían a una holding invertida por unos reconocidos empresarios locales (eso nos dió confianza, pero anticipo que era un error) y esta startup operaba una comunidad grande y creciente en Facebook donde se compartían recetas y habia ya marcas que patrocinaban.

Creo, si mal no recuerdo, que nunca preguntamos que otros negocios había en la holding. No escribo estoporque hubiera conflictos entre marcas (que podría haber sido el caso, pero no me pareció jamás y nos hubieran dicho estoy seguro), sino por los tiempos de dedicación y compromisos de los equipos. Pero sobre esto profundizaré luego…

Equipo: sin dudas dos cracks. Uno de ellos, el líder, era chef y al tiempo una persona muy buena en producto y su socio un networker y growth hacker. Sin dudas por eso tenían esa comunidad que se veía tan potente. Con el tiempo solo el primero de ellos quedó full time en CocinaMejor por costos. Fuera de ellos nunca conocimos mucho de la estructura operativa.

Estrategia: acá creo que la embarramos nosotros ya que fue el fondo y su comité quien no creyó que hubiera valor en un medio, y más cuando ese medio estaba sobre la plataforma de otro (Facebook). Por ello, y viendo un benchmark de recetas y cursos que se llamaba KiwiLimón de México (que parece que sigue operando) decidimos ir por una plataforma propia en modelo freemium donde pudieras ver recetas sencillas gratis y anotarte a cursos gratis y pagos. La verdad es que la calidad del contenido que logramos era excelente y por ello muy costosa, además ibamos de un curso a otros probando tácticas y finalmente invitando a influenciadores a ser parte de la oferta, como era el caso de Tulio, de Tulio Recomienda (aún no tenía sus Pizza Master y demás). Su curso ( de asados si mal no recuerdo) fue un fracaso y otros que lanzamos tenían pocas ventas para el costo y esfuerzo de hacerlos. Y para colmo Tasty y YouTube llenaron el mercado de oferta…

Lección aprendida # 1de esta etapa: que a la gente le guste ver recetas gratis en tu web o tu redes no quiere decir que te vaya a comprar un curso.

Lección aprendida # 2 de esta etapa: que un influencer tenga muchos seguidores no quiere decir que le vayan a comprar algo directo.

Claramente todos problemas que se resuelven aplicando Jobs-to-be-Done a tiempo, pero nadie puso ese tipo de análisis sobre la mesa y sin dudas las conjeturas del modelo de educación sonaban muy atractivas.

El final: la verdad es que no hubo mucho espacio a pivot. Se iba acabando la plata y salimos con un programa que sí fue respuesta a una necesidad y era preparar a los egresados de escuelas gastronómicas en temas prácticos que no se enseñan en las mismas y que los restaurants quieren tener desde el minuto 1 resueltos al contratarlos. Pero la suerte estaba echada, uno de ellos ya no estaba en el equipo por costos y ahí viene el tema de la holding y los temas complicados: ya estaban desde ahí trabajando en nuevos proyectos que se veían más interesantes y los socios inversores originales no querían meterle más plata y tiempo a CocinaMejor. Llegamos a un acuerdo por el que si ellos vendían el contenido o hacían algo con la marca en los siguientes años nos daban nuestra parte correspondiente y han cumplido en avisarnos de negociaciones , pero nada concreto salió de ahi por lo que fue write off completo.

Supimos luego que uno de ellos finalmente tuvo problemas de salud y salió de la holding y el otro sabemos que está liderando una startup de HR.

Lecciones y conclusiones finales de CocinaMejor:

- No inviertas en spin off salvo que sepas que holding y la nueva startup creada comparten propósito y que sí hay forma de separar equipos y alinear incentivos. Tambien es bueno saber que si la spin-off no funciona, la holding estratégicamente pueda absorber los activos como una opción. E idealmente lo más fácil sería en ese caso inviertir en la holding y tema solucionado!

- El error más importante fue nuestro ya que pusimos nuestra plata en donde no había validaciones (cursos pagos) en lugar de enfocarnos en monetizar la audiencia que ya tenían con marcas en plataforma propia. Los cursos podía ser un experimento, pero nos la jugamos toda ahí sin sustento la verdad.Esta bien que en esa época primaba el método LeanStartup, de prueba y error de conjeturas y eso aplicamos. Pero definitivamente hoy no seguiría ese camino por su riesgo.

El caso BodaPlanes

Breve historia: Bodaplanes nace del intento de una reconocida agencia de marketing digital de lanzar un Startup Builder (modelo al que no le creo nada por lo complejo, escribiré del tema algun día) con base en sus capacidades de mercadeo y desarrollo. Mi socio en Velum conocía al emprendedor fundador de la agencia, que había hecho un gran trabajo posicionando la misma, y eso nos dió mucha confianza por su caso de éxito.

Equipo: el equipo inicial eran un emprendedor que venía de estudiar en USA marketing digital y con buena experiencia previa (muy trabajador y talentoso sin dudas), el fundador y CEO de la agencia (emprendedor y ejecutor), y todo el back de la agencia, que iba desde oficina hasta servicios varios como el contador/financiero, el de pauta online, etc. También teníamos una junta a la que sumamos a un reconocido emprendedor que siempre fue muy proactivo con sus recomendaciones y cuestionamientos.

Acá empiezan las dos primeras lecciones aprendidas:

#1 Lo barato sale caro: el CEO y fundador de la agencia que estaba part-time con un supuesto rol “estratégico” y sueldo, y todos los servicios, terminaron siendo un pesado costo fijo para una startup. Apenas independizamos el tema se pudo dimensionar realmente el costo de la operación y fue clave, en mi opinión, lograr tener independencia.

#2 ¿¿A quién p@t#s se le ocurre que un negocio de organización de bodas puede ser manejado por un equipo de hombres??!!

En el primer punto podemos discutir largo pros y contras, pero si tu equipo de soporte y tu oficina son caras, y quien está part-time tiene una gran responsabilidad por otro lado, no hay forma de que eso sea conveniente ese modelo para la startup, que debe ser lo más lean posible.

En el segundo punto me da vergüenza (ya casi 10 años después) pensar que no fue un deal breaker, más allá de que debajo de los fundadores había un equipo de “wedding experts”.

Estrategia: Lo primero para nosotros fue entender dónde veían la oportunidad y lo que nos mostraron era que había un espacio para competir entre las wedding planners que atendían bodas estrato “6 a 20” y las bodas sin presupuesto, que eran de estrato 3 para abajo. En síntesis: estabamos creando la categoría de “wedding experts” que atendían las bodas estrato 4 y 5 (clase media, media alta) con una combinación de uso de tecnología para mostrar opciones rápidamente (una cotización express) y un modelo de seguimiento hibrido (virtual/presencial) para los detalles. Para ello conseguimos un equipo genial, unas chicas apasionadas por el tema que lo daban todo y con la propuesta de valor realizamos una muy buena cantidad de bodas.

El problema? Costo de adquisicion alto, los clientes igual pedían mucho espacio presencial de reuniones de avance, nuestra oficina era la agencia y no estaba adaptada a un espacio para vender bodas, la plataforma no era tan relevante ni estaba funcionando bien (y se había comido mucho $$$) y nos sobraba el “team masculino” en la ecuación de valor comprado por las parejas.

Algo muy bueno fue que, sin seguir la aplicación de la teoría de Jobs-to-be-Done a rajatabla, pudimos hablar con varios de nuestros nuestros clientes y descubrimos insights y patrones geniales como ser:

• Sí atendíamos bodas de estrato 20, pero no por ser la gente de más recursos gastaba más.
• Por otro lado habia familias clase media (y menos) que organizaban bodas muy costosas con nosotros y hasta incluso se endeudaban para ello.
• Finalmente el tema de que éramos capaces de organizar bodas a distancia y en menos tiempo era un beneficio clave que entregabamos a los clientes y por ello nos elegían muchos. La boda más costosa que recuerdo fue entre un indio que vivía en USA y una caleña que se casaron en Medellín sin conocer la ciudad! Y fueron 160 personas que llegaron del exterio a las que le dimos servicio.

El final: para hacerlo corto, este no era un negocio de tecnología sino de personas y más de la tipología “indie” que una potencial scaleup. Las verdaderas emprendedoras eran las wedding experts, así que primero salió el CEO, luego cortamos los gastos de la agencia, sacamos la oficina a un pequeño espacio en otro lugar (aunque lo que más funcionaba eran citas en los propios salones o cafeterías) y finalmente hicimos presión a los socios iniciales para venderles a la chicas la marca al mejor precio que nos pudieran pagar -y eso es lo que finalmente sucedió-, asumiendo de nuestro lado una pérdida muy importante sobre el monto inicialmente invertido.

Lecciones y conclusiones finales de Bodaplanes:

-No inviertas en spin-offs cuando no ves claro el valor que aporta la holding. Mejor separar al 100% desde el primer momento el proyecto si es viable. Y si hay valor en la holding y están alineados los propósitos entonce mejor invertir en la holding!

-No creas lo que te venden de mercado potencial y tamaño sin validar primero con la lente de análisis correcta (que para mi siempre será la de Jobs-to-be-Done)

-Lo que es bueno negocio para algunos no necesariamente es buen negocio para un VC (Indie vs VCs). En este caso aguantaba inversión de friends & family y ángeles.

- No creas que las agencias de marketing son buenas haciendo software…

Creo que igualmente Bodaplanes, además de haber devuelto aunque sea algo de lo invertido al fondo, me dejó una sensación positiva y siempre recomendé sus servicios . Me alegro de ver que todavía siguen operando tantos años después y espero que les siga yendo excelente porque los clientes estaban felices con ela propuesta de valor y su ejecución!

Espero que las lecciones aprendidas les sirvan en algo a todos aquellos que estén invirtiendo y emprendiendo y hayan leído este post.

Buena semana a todos!

EM

Y ahora si, como dicen mis amigos españoles: “vamos al turrón!”

Cuando comenzamos a llevar casos al comité de inversiones de VESFI (en 2014) decidimos que íbamos a priorizar el ecosistema de Medellín para evaluar startups. Si bien en nuestro reglamento podíamos invertir en compañías de cualquier lugar de Colombia, este accionar era un guiño al gran apoyo de RutaN. Hoy considero que fue un error, pero de eso hablará cuando haga un resumen general de lo que no volvería a hacer como VC.

Trataré de llevar un hilo conductor en todos los post que incluyan:

• Breve historia
• Equipo
• Estrategia incluyendo si parte de una marca con propósito, mercado, competencia, PESTAL y plan de ejecución.
• Ejecución y pivots/cambios
• El final

Breve historia:

Conocí al founder, al que llamaré D1 (acá no importan los nombres, solo entender qué pasó) siendo mentor del Founders Institute en Medellín. Aclaro que lo llamo D1 porque luego se suma D2.

D1 habia tenido una iniciativa de startup que no escaló en el programa, y por ser su familia cercana al negocio de las flores, cambió radicalmente para crear un negocio de e-commerce de flores y regalos: FloresyMás.com (no fue el primer naming, este lo elegimos con el founder para darle amplitud y que no sean solo flores). Su perfil era de “doer” enfocado en pauta y conversión y se manejaba bastante bien con producto sin ser desarrollador, aunque aspiraba a ello.

El resto del team: su papá en operaciones y su hermana (dueña de negocio de flores) como primera inversora.

Muchos dirán que un solopreneuer es un “red flag” inicial y si…por ello le pedimos buscar un co-founder rápidamente.

Equipo:

Siendo D1 una persona “todera” y con FloresyMás creciendo en Medellín, decidimos ir rápidamente a Bogotá, y era claro que se necesitaba más equipo de todo tipo. El co-founder que se sumó, y que propusimos desde Velum, era un emprendedor que había salido de otro startup, que tenia experiencia operativa y buen network (mucho más que D1) y entró al negocio con cash in, cash out (queríamos limpiar cap table y reducir participacion de la familia de D1) y vesting de acciones. Al principio todo funcionó bien, aunque habia un solapamiento de liderazgo y los dos estaban en Bogotá hasta que finalmente D1 volvió a Medellín.

Lección aprendida aquí que adelanto: esto de armar equipos desde el VC no es recomendable. Eso debe ser natural y basado en muchos acuerdos entre ellos.

Estrategia:

Nuestra estrategia tenía por objetivo convertirnos en el líder en Colombia en venta de arreglos florales y regalos por venta online, para luego expandirnos en la región.

VESFI ingreso en etapa temprana con una valoración muy razonable, que incluso calculando una dilución posterior de un 30% nos daba un muy buen exit con una salida en usd $5–6 MM. Recuerden que era el 2014 y eramos un “VC conservador” para lo que se vió en años siguientes.

Valor para el cliente: encuentra el regalo que necesitas cuando lo necesitas, a un click de distancia. Siempre te recomendaremos por tipo de evento y podrás ver en tu historial compras pasadas para no repetir :). “Basta de floristerias feas de mal servicio!”

El modelo de negocio de la estrategia se basaba en:

1- Tener bodega cerca de plazas de flores y hacer nosotros los arreglos por calidad, costo y velocidad de entrega (tercerizada),

2- Subir ticket por extras a agregar: chocolates, vinos, peluches, velas aromáticas, bijouterie, etc.

3- Ser muy buenos en e-commerce y marketing digital: los 1–8000 Flowers de la región (empresa que cotiza en bolsa)

Acá empieza uno de los temas críticos, por el solapamiento de roles decidimos que D2 pasara a estar más del lado del cliente y la pauta (algo que antes manejaba D1) y el founder original que se dedique a tecnología. El problema fue que empezó a construir de cero una plataforma poniéndole mucha energía, pero sin ser experto en el tema…error que vimos repetirse en otros casos.

Lección aprendida: trata en este tipo de modelo de negocio usar la tecnología disponible. Tu negocio no es tán “único” como piensas seguro algo se adapta!

Competencia y PESTAL:

• Si bien estaba DaFlores.com pautando fuertemente era el único que gastaba mucha plata en adwords y FB ads. Las floristerias de barrio muchas apenas tenían web, y en general no optimizadas.
• El mercado estaba super fragmentado: muchos pequeños competidores offline (salvo casos como Don Eloy y Floriesteria Estadio que son especiales).
• Pero ese estatus que pensamos era una desventaja de ellos tenía un tema muy a favor de ellos: el IVA! Como en muchos casos eran negocios de familia pasaban cuentas de cobro por todos los familiares (y en otros era informal el tema, o sea no se facturaba). Al final eso nos ponía en deventaja ya que nuestra reducción de costos por escala aun no era relevante y el IVA que si cargabamos nosotros pesaba en el precio final…
• Asimismo esas floristerias familiares tenían años haciendo arreglos con alta productividad y siendo ellos mismos y gente cercana quienes hacían todo (que incluso podían estar informles). Nosotros teníamos a todos los emplead@s formalizados y resultó ser un rubro complicado por ausencias, renuncias sin aviso, etc.
• Había épocas de alta demanda de flores (ej. San Valentín) donde el producto base escasea y la calidad bajaba al tiempo que el precio subía (entendiendo que la mejor flor se exporta).
• Finalmente las floristerias más pro empezaron a crear sus web (o mejorarlas) y pautar online y eso encareció el CAC.

A esta altura ya estaba empezando a tener el poder de la teoría Jobs-to-be-Done (aunque primiparo) y propuse entender más las motivaciones del cliente: dónde compraba antes, cómo nos conoció, que fue lo que hizo que nos eligiera finalmente, etc. Todo esto porque ya teniamos una buena base de clientes y teníamos que ver cómo explotabamos la misma (recompra, upsell) al tiempo que atraíamos más nuevos y entendíamos nuestro “churn” (gente que no volvía a comprar).

Si bien los emprendedores recibieron la idea, por tiempo y capaz por salir rápido del tema mandaron solo una encuesta y sacamos algo de valor, pero no lo esperado.

Lección aprendida: me debería haber impuesto, como miembro de junta debería haber exigido más el trabajo sobre el tema y no lo hice.

Lección aprendida: siempre que empiece a ganar cuota en un negocio otros se sentirán atraído y si no pusiste barreras de entrada o generaste ventajas transitorias se agota rápido la oportunidad y sos uno más.

Ejecución y pivots/cambios:

Viendo que la plataforma se demoraba y analizando los problemas de personal y costos que teníamos, decidimos que era hora de ver opciones. D2 propuso pasar a un e-commerce estándar (Magento si mal no recuerdo), tercerizar la pauta online y elegir algunas floristerías con las que teníamos buena relación para pasar a ser un “intermediario”: nuestro valor sería pautar bien , cerrar ventas, pasar la venta al partner, coordinar la entrega y repartir el profit. Un DaFlores, pero con mejores precios y solo enfocado en Bogotá por ahora hasta validar el modelo (cerramos Medellín).

Con esto y por costos se decidió que no había lugar para los dos D, y quedó solo D2 en el equipo. Debo aclarar que fuimos nosotros quienes finalmente tuvimos el voto de decisión ya que cada uno de ellos tenía sus argumentos para ser quien se quedara en el rol. La decisión se basó en que veíamos a D2 más racional (D1 más emocional, para aclarar) y eso se reflejaba en su perspectiva de ser práctico y entender que no eramos una empresa de tecnología sino de ventas online. D1 se alejó y solo cada tanto pedía reportes de resultados. La estrategia comenzó a funcionar bien, fuimos a visitar partners juntos con D2 y creíamos que teníamos los correctos para crecer win-win.

Problemas con este modelo:

• Las floristerias partners priorizaban sus pedidos sobre los nuestros.
• Uno de los partners, luego de que lo ayudamos a pensar en un plan para crecer juntos, se bajó del modelo.
• La calidad no la podíamos controlar, pero los reclamos y solicitudes de reembolso nos llegaban a nosotros.
• Sentíamos riesgos legales por la informalidad de estos partners con sus empleados, entre otras cosas.
• Rappi nació y empezó a hacer lo mismo. Incluso llegamos a estar ofertados en la superapp, pero no daban los costos con este modelo (esto obvio iría también como competencia).

Llegamos a abrir un punto propio a la calle en Modelia buscando retomar el control del margen y la calidad y con la expectativa de atraer inversores con franquicias si el modelo (clon de casos vistos en Tokyo, Paris y NYC de un formato diferente al tradicional) funcionaba y era estandarizable…pero las cartas estaban echadas.

El final:

La empresa no crecía, pero estaba equilibrada incluso con el punto físico. Se pautaba y se generaban leads a los partners con los que seguíamos en buena relación y nuestra estructura era lean (bajo costo) con sueldos bajos incluyendo el de D2, quien además se había casado, había sido padre y se habia divorciado, todo en esos dos a tres años!

La opción era levantar plata y D2 se puso en campaña pero sin resultados positivos: su network era conservador y todos nos iba a valorar por el piso. Y ya había empezado el ciclo burbujeante del “growth a matar o morir” que atraía grandes capitales.

Finalmente D2 recibió una oferta de un gran retailer para ser el líder de su e-commerce, donde le pagaban 3x su sueldo en FloresyMás, y por las razones personales muy entendibles, debimos aceptar.

La jugada final fue dejar una administradora a cargo (que ya manejaba la contabilidad ) con un poco más de sueldo y la diferencia usarla para tratar de repuntar la pauta online, con un esfuerzo/compromiso de D2 de ir un par de veces por semana luego del trabajo a monitorear. También nos pasamos a una oficina más pequeña y barata. Así seguimos unos 6 meses, pero pasó lo previsible: entramos en un loop de caída.

• Cada vez más oferta en el mercado a mejor precio (márgenes a la baja)
• Renunciaba la gente por falta de liderazgo.
• D2 fue absorbido por su nuevo trabajo.

Y aquí se acaba la historia para VESFI, antes de que se entre en una liquidación inminente ejercimos nuestro put option.

Conclusiones:

• Esta marca no era para un VC, definitivamente era un gran negocio potencial para ángeles si se mantenia el modelo inicial y se iban sumando otros productos de tendencia.
• Esta marca necesitaba de un perfil complementario de founder que ame las flores y regalos y tuviera mucho sentido de la estética y del servicio al cliente. Una co-founder mujer siento que hubiera cambiado mucho, ya que los D´s poco de eso tenían en sus perfiles. Y alguien en operaciones con experiencia obviamente.
• Entender al consumidor hubiera sido un game changer, lo tengo clarísimo, pero no pasó.
• Sería dueño de un negocio como este aún hoy, con los socios correctos. Sería un negocio tipo indie (para los que quieran leer del tema le dejo el link abajo).

Los tres tipos de emprendimiento: lifestyle, indie y startup/scaleup

Espero que este post sea de utilidad, ya que busca ser educativo 100%. Si faltan claridades se agradece el feedback para mejorar los próximos.

Buena semana para todos!

EM

Debo aclarar que mi rol actual, luego de la salida del resto de socios de Velum Ventures, es de Partner en AMPLO y como especificamente sigo como responsable en la liquidación de VESFI, fondo que comenzó a levantarse a finales de 2012 yque comenzó a operar a mediados de 2014 (en algún momento contaré como financiamos el proceso de fundraising con sus viajes, costos legales, etc.)

VESFI es un fondo de capital privado, vigilado por la SuperFinanciera de Colombia, que al momento de su cierre para comenzar a invertir tenía recursos de aproximadamente usd $12 MM (aunque nominado en pesos colombianos, lo pongo en dólares a la TRM de ese momento para que todos entiendan). De ese capital mi socio co-fundador y yo aportamos usd $150 mil, para mostrar skin in the game (nuestra plata y tiempo está también donde arriesgamos la de otros). Si bien el monto puede parece poco con relación al tamaño del fondo, teniendo en cuenta que la mayoría de nuestros inversores son institucionales, si hacemos el calculo de monto invertido/patrimonio total claramente los que más arriesgamos fuimos nosotros, y aclaro desde ya que 8 años despues solo hemos recuperado una parte. Además vale aclarar que mi ex socio y yo venimos de familias clase media, que no pusieron un dólar en ese aporte (no hay “plata de papi”).

Modelo de recompensa del gestor: clasico de management fee + 20% de carried luego de devolver capital + hurdle rate.

Realizamos 14 inversiones + un spinoff (Sempli, que en este caso la inversión fue 100% de los socios de Velum y no del fondoIy en mi caso vendí mi participación en algo que podemos llamar un “secundario”)

Además, al haber terminado el período de inversión de VESFI, y ya sin conflictos de intereses, realicé como ángel dos inversiones: FutbolFitClub (write-off) y Vozy (muy buen exit). Del primero de los casos hablaré tal vez terminado el “post mortem” de las de Velum.

También espero al final publicar una síntesis de aprendizajes desde diferentes perspectivas: la del gestor VC y la del estratega.

Primero listaré y clasificaré las inversiones de VESFI según su resultado/status y luego empezaré con los casos uno a uno.

Lista de startups:

• Write-offs (se perdió todo): FloresyMás.com, Formafina y CocinaMejor.com y ColchonesREM/BoxiSleep (acá además con una irregularidades de parte del fundador que merecen capítulo aparte)
• Perdidas parciales: TutorYa (venta a Puntaje Nacional, recuperamos una parte relevante de la inversión y el founder ganó buena plata) y Bodaplanes (venta a un nuevo equipo emprendedor con una pérdida importante)
• Salidas exitosas: Acsendo (muy buen resultado, venta a Crehana) y Colppy (resultado más modesto pero positivo, venta a Nubox).
• Empresas en portafolio: Fluvip y Hogaru (excelentes) , Busqo (muy bien) y OFI (con un turnaround importante y nuevo foco muy prometedor), y Merqueo y Ciudad de Mascotas (en terapia intensiva).

Vale la pena destacar que al día de hoy solo recuperamos una parte del capital invertido, seguimos operando “con las uñas” y en el camino estuvimos por vender varias veces varias empresas con muy buenos resultados pero por X o Y, las cosas no cerraron (pandemia una, crisis en el país de origen del comprador otra, solo por dar ejemplos). Nuestra proyección y esfuerzo va hacia devolver por lo menos 1 x a los inversores más (ojalá) parte de inflación. Por ahora tenemos tiempo hasta Junio de 2024.

Aclaro que este artículo lo escribo por mi cuenta, sin que mis ex socios y actuales socios (que no vivieron la experiencia) estén aportando a estas publicaciones.

Primer caso: FloresyMás.com

Mañana arranco a escribir y espero hacer uno por semana.

Saludos y buena semana!

EM

¿Por qué escribir sobre MUNI?

Los que me conocen, y siguen desde años, saben que creo que tenemos grandes falencias en las startups de Latam (que es donde conozco), principalmente por el enfoque de estas a copiar modelos, levantar plata y no tener estrategia. Este es el resultado de miles de interacciones desde 1998. Y como he vivido la burbuja “punto com” del 2000 y la crisis financiera y de iliquidez (transitoria) del 2008 y vengo anticipando lo que está ocurriendo desde hace tiempo (inflación, subida de tasas, iliquidez) me pareció que el caso MUNI era el ejemplo perfecto (en conjetura) de ser victima de todo lo irracional que vivimos:

• Startup que cierra despues de levantar mucha plata sin explicar mucho
• Una propuesta de valor de social commerce que parecería en conjetura poco viable por unit economics y benchmark internacional.
• El efecto de la “Rappi Mafia”, que parece podria terminar en muchos casos en “Rappi Desgracia”.

En este último punto aclaro para los que no sepan que lo de “Rappi Mafía” viene del por analogía a la “Paypal Mafia” y hace rato viene sonando, y lo de “Rappi Desgracia” no es por Rappi (que cuando pase esta crisis probablemente sea una de los grandes ganadores) sino por todos aquellos que quisieron replicar su forma de crecer levantando recursos y “quemando” mucho en expansión rápida y al tiempo probar rápidamente muchas hipótesis (algo muy riesgoso).

https://es.wikipedia.org/wiki/PayPal_Mafia

Hechos:

• Fundada por María Echeverri Gómez (parece ser la única founder, lo que suele ser raro en estos días) , una ex-Rappi y ex McKinsey, graduada en Stanford, en 2019.
• Incluída en la lista Forbes de Top 100 startups de Colombia por tres años seguidos (2020,2021,2022) (link)
• Sumaba 27M de USD en inversión, de los cuales 20M fueron en su Serie A anunciada en Junio 2022
• Invertida por: Lightspeed Ventures, Monashees en serie A; y ángeles como Simón Borrero, Fabián Gómez (Frubana), Felipe Villamarín (Rappi). En teoría VCs y ángeles serios (aclaro esto: me sorprende que estos inversores pusieran tanta plata y el proyecto cerrara tán rápido. ¿Que analizaron?¿Dónde estuvo la falla?
• Operaciones en Colombia, México y Brasil.

“El crecimiento de Muni es inevitable. El fantástico equipo liderado por María Echeverri, una de las fundadoras más impresionantes que he conocido, está aprovechando oportunidades en un segmento inexplorado. Con su experticia en operaciones no hay duda de que Muni es un éxito asegurado”, refirió Simón Borrero CEO de Rappi

Uso de recursos:

¿Para que se iban a usar los recursos de la última ronda? (según entrevista en Forbes)

• creación de nuevas líneas de servicio
• nuevas categorías y,
• la aceleración del desarrollo de una operación de clase mundial de un modelo sin inventario, único en su industria, a través del escalamiento de equipos de tecnología y operaciones.

¿Cuál era el negocio de MUNI?

• MUNI era una startup de comercio electrónico, en la categoría de “social commerce digital”.
• Similar a lo que hacían antes las empresas de “ventas por catálogo” (Avon, Novaventa), MUNI tenía vendedores registrados en su plataformas a los que llamaba “líderes” que cumplían un rol en la venta a sus cercanos o vecinos.
• Estos líderes tienen como recompensa una comisión por la venta (“se pueden ganar hasta 700,000 COP por mes” dijo en una entrevista).
• Los productos con los que comenzaron eran de “grocery” (incluyendo frutas, verduras)
• Apuntaba a consumidores estratos 2 a 4, que NO tienen hábitos de compra online, y menos en grocery.
• Aparentemente parte del modelo de negocio es conocido como group-buying (Maria, la founder, lo menciona en alguna entrevista) porque buscan agregar una demanda para luego negociar mejores precios con los suppliers.
• El modelo está MUY inspirado en un par de casos de China y Sudeste Asiático. El más parecido Shihuituan (incluso los llama líderes, también), invertido por Alibaba, que inició en 2018 y cerró en 2022:

How Does Shihuituan Work?, Shihuituan closed its business nationwide):

• Independent community group buying enterprises such as Shihuituan cannot afford excessive operating costs and too long investment cycles in the face of competition.
• received complaints from users in 2021, and the complaints mainly focused on the problem of refunds, product quality, order problems, false promotions, poor after-sales service, network fraud, etc.

Preguntas que nos hicimos:

¿Si son agregadores de demanda y supuestamente no tienen costo de inventario de los productos, en que se va la plata levantada de inversores?

¿Una Serie A de 20M hace 6–8 meses, no les debería dar un runway de al menos 12 meses más? ¿Cerraron todavía teniendo caja, para devolver algo a los inversionistas?

¿Cuánto entendieron a los “líderes” y al consumidor final, los actores clave de su modelo de negocio de la estrategia?

Impresiones:

En algunas entrevistas, la founder parece muy enfocada en resolver los problemas que impiden que el e-commerce llegue a estratos más bajos . En un momento plantea que ella ve tres problemas que el e-commerce enfrenta para “democratizarse”:

• Infraestructura operacional: costos de envíos en ciudades era de 7000 a 10000, esto según María era una barrera para el e-commerce.
• Problema de pagos: Las plataformas e-commerce requieren pagos con tarjetas de crédito o débito. Esto excluye a la mayoría.
• Desconfianza general en compras online, especialmente en personas que no tienen el hábito de comprar online.

Conjeturas:

1- Nunca hablaron lo suficienete y entendieron bien a sus “líderes”/consumidores, los actores clave en el modelo de negocio de su estrategia. Probablemente subestimaron su capacidad de convencer a estos actores de su propuesta de valor y sin ventas/demanda cualquier estrategia es insostenible! Y si lo hicieron seguramente fue con preguntas sesgadas. #JTBD

2- El modelo de negocio de la estrategia, a partir del punto anterior ser volvió inviable.

¿Por qué conjeturar es valido en este caso?

Tratamos de hablar con la founder, muy amablemente nos dijo que no podía en este momento (entendible) y recibí varios mensajes de supuestos ex empleados que contaban sus argumentos del fracaso (muy sustentados en problemas operativos muy complejos), pero por no dar autorización a publicarlos y no saber si era fiable o estaban sesgados (su tono también era fuerte) preferí no usarlo. Entonces solo contamos con la información disponible que es la que está mencionado en uno de los puntos anteriores. Y primero para ilustrar, va la definición de conjetura.

Conjetura: juicio u opinión formado a partir de indicios o datos incompletos o supuestos.

La conjetura es la base del método científico según Popper (la más aceptada hoy). Para Popper, la empresa científica consiste en proponer conjeturas, sumamente falsables, seguidas de intentos deliberados de falsarlas. Una conjetura parte de datos incompletos como es este caso, y a la información que tenemos le sumo que la causa principal de fracasa de los startups es su falta de producto-market fit (#JTBD y estrategia finalmente desde la carencia).

Ya he escrito sobre este tema hace foco con los datos de CB Insights y se puede sumar a ello que los estudios del Tec de Monterrey y Rockstart llegan a las mismas conclusiones.

¿Por qué fracasan las startups? Pasado, presente y futuro.

Como falta de product market-fit es esencialmente no haber logrado encontrar o crear un Job-to-be-Done (teoría que mejor explica el fenomeno propuesta por Clayton Christensen originalmente) es que me apoyo en la misma.

Teoría de Jobs-to-be-Done 101: la gente y empresas compran productos o servicios no por sus características técnicas o funcionalidades sino por el progreso que visualizan en su vida o empresa con ellos.

Por ello, considero que ahora todo aquel que pueda demostrar que las conjeturas son falsas, siendo la founder la más indicada, puede refutar las mismas sin problema.

Con relacion al punto 2, un VC al que respeto mucho, me envió por chat diciéndome básicamenteque los units economics de este modelo no dan y lo vivió en una de sus inversiones (agregando valor a esa conjetura). Adjunto el print y agradezco mucho su aporte a construir!

Extra:

Hace unos años me tocó trabajar como asesor de Wayra con una startup que buscaba llevar frutas y verduras directo del productor a la tienda de barrio (a las que venden frutas y verduras). Recibieron usd 500 k de seed round (era bastante hace unos seis años) y la CEO se la pasaba ganando premios. Mi relación fue con la COO, muy ejecutiva y ella sí involucrada de lleno en la startup y no “faranduleando”.

En la asesoría detectamos que era clave entender por qué no le estaban comprando los tenderos si ellos le ofrecían en hipótesis dos grandes diferenciales:

1- Mejor precio (más barato).

2- Producto directo a la tienda sin que deban ir al Mercado Central a las 4 am a comprar.

Me hizo caso y aplicó Jobs-to-be-Done, y los resultados fueron sorprendentes (aunque no evitaron que cierren la operación):

Los tenderos no le compraban porque por un lado no confiaban en el precio más barato (toda la vida lo más barato fue el mercado central, hay algo raro ahí…) y por otro lado ir al mercado no era un problema sino un espacio de:

• Encontrarse con amigos en el mercado central.
• Pasar un poco de tiempo fuera de la tienda (luego pasaba 10 hs ahí, o más…).
• Negociar (dejaba de sentir que era importante ese rol suyo en el negocio de la tienda).

Lamentablemente MUNI, con mucha más plata disponible, parece que no tuvo tiempo de aplicar Jobs-to-be-Done (o no se les ocurrió esta opción) para tratar de entender si podían pivotar a tiempo el modelo de negocio de su estrategia, y parece que la experiencia de Rappi y McKinsey sirvió de poco en este caso. (Y lo digo porque conzco founders ex Rappi y ex McKinsey que si han logrado resultados muy buenos, ejemplo de ello es Hogaru).

Aclaración de mi postura:

Muchos me preguntan que por qué soy tan duro con las startups y no es por ser “hacer leña del árbol caído” sino por la necesidad de aprender de los errores y evitarlos a futuro. Sin analizar para entender y sin reflexión para el cambio seguiremos cometiendo los mismos errores, sobre todo porque en gran parte se atribuyen al contexto y a la falta de financiación y no a la mala ejecución de los fundadores (que es gran parte de la razón, el contexto siempre será incierto). Como inversor he perdido plata personal de inversores y mía por confiarme y es mi propósito que no vuelva a suceder. En breve publicaré un post-mortem de nuestro portafolio también.

¡De nuevo gracias a Fede por su gran aporte!

Saludos y buena semana!

EM

Así se veía historicamente el cuadro de las razones de las “muertes”, siendo claramente la falta de “necesidad” ( o sea una idea sin oportunidad) la causa principal. Cabe destacar que encontrar y satisfacer esa necesidad es el pilar de toda estrategia competitiva!

Para mi claramente las causas número 4 y 5 también son relativas a la estrategia o mejor dicho a la falta de estrategia y finalmente la 2 una consecuencia de las anteriores.

Ahora que han actualizado los resultados hay una sorpresa:

Si bien las causas 2,3 y 4 en orden de relevancia son las de estrategia, ahora la primera es que “se quedaron sin plata, y no pudieron levantar”.

Me cuestiono entonces si hay startups que si tienen estrategia competitiva, pero se la tiraron por subestimar “el invierno de liquidez de VCs”, lo que conlleva un problema de estrategas y no de estrategia entonces…sus fundadores o líderes subestimaron un recurso clave del modelo de negocio de la estrategia que es la liquidez para seguir operando a pérdida.

¿Qué concluyo inicialmente? Que en esta etapa bullish de la financiación de startups de base tech (2012–2022 con expansión monetaria, liquidez y bajisimas tasas) hubo diferentes casos:

a) Startups que recibieron plata sin estrategia y cuando se acabó la plata estaban “desnudos” y ni con deuda (por no tener de mínima EBITDA positivo) ni por descuento en la valoracion tuvieron apoyo de inversores (capaz incluso con units of economics negativos) por lo que murieron o serán zombies eternos…

b) Startups con estrategia que lograron desde el modelo de negocio de la misma llegar a buenos resultados y son capaces por ser flexibles de achicarse y sobrevivir aún sin plata fresca, o de ser los destinatarios de la plata que les queda a los VCs para follow on en condiciones razonables (sin downround fuerte, aunque seguro a múltiplos mas bajos).

Pero esto es el pasaso. ¿Qué veo en el presente ?

La verdad en Latam por ahora veo una parálisis, y una espera de que las cosas mejoren apelando mucho a la emoción más que a la razón con frases como “ya pronto se recupera esto, lo importante es seguir apoyando los sueños de emprendedores que buscan” y bla bla…sin hacer análisis realistas (porque capaz no saben cómo hacerlos).

Y veo a los pocos VCs con dry powder en Latam buscando invertir a valoraciones mucho más bajas, en negocio que no necesiten capex y revaluando los economics de sus tesis: ya sin unicornios… ¿cuántas empresas rentables con exit debo tener para dar un retorno a mis LPs y ganar con el carried?

¿Y el futuro en corto plazo?

Se viene una nueva etapa de emprendimiento más sana, con fundadores más preparados (hay que prepararlos realmente) y más aterrizados en la realidad. Sobre todo que busquen menos financiación de VCs (tal vez sea el renacer de los ángeles inversores en la región) y apelen más a tener una estrategia competitiva que “crecer y crecer” porque sí como objetivo.

¡Buena semana para todos!

EM

He leído en estos días, sobre todo en Twitter y LinkedIN, una cantidad de supuestas predicciones para el 2023 que dicen cosas como estas:

• Va a haber poco dinero disponible para inversión en startups…
• Muchas startups van a quebrar por falta de recursos frescos y no poder llegar a breakeven…
• Va a ser un año muy duro, las empresas se deben ajustar el cinturón.
• Las tasas de interes seguirán muy altas…eso afectará a las empresas growth.
• Vamos a entrar en recesión y eso generará desempleo, caerán ventas y ganancias y habrá desempleo…

¿ A estas predicciones las considero no realistas? No, para nada, solo que NO SON PREDICCIONES, SON REALIDADES!

Si en Enero de 2022 alguien hubiera dicho que se venía el invierno de financiación y caídas en las valoraciones tampoco estaba haciendo predicciones, solo estaba leyendo indicadores adelantados, ya que la bolsa de valores growth/tech venía cayendo desde Noviembre, la inflación ya comenzaba a mostrar sus señales y se podia anticipar la reacción de la FED y otros bancos centrales (algunos adelantados y otros demorados) , ya que su principal objetivo es controlar la misma y encarecer el dinero es su herramienta junto con el QT.

Otra predicción que he leído en estos días es que “es el inicio de la revolución de las INDIE startups”, y eso viene realmente desde hace años, nada más que por ser low profile y no depender del dinero VC no eran visibles. De hecho la INDIE startups es el emprendimiento de toda la vida hasta que empezaron las burbujas de las “dot com (1998–2001)” y luego “growth tech (2014-2022)”. Lo que si veo es que van a aparecer programas de incubación y aceleración para INDIE´s hasta debajo de las piedras…como en toda nueva moda (ahí fue una predicción), y luego desparecerán porque no serán viable (otra predicción jaja).

Mi sugerencia: busquen siempre indicadores adelantados, que puedan mostrar el cambio de rumbo, hay algunos que en bolsa suelen ser muy efectivos!

Buen año de negocios para todos!

EM

Si bien pensaba volver a escribir activamente en 2023, luego de un año con unos cambios de contexto tremendos que hicieron que debiera adaptarme a los mismos (ej.: venta de Velum a Amplo, RunFalcon en aceleradora en Puerto Rico, caída estrepitosa de Web3, “Invierno para las startups”, etc.), creo que es momento de reflexionar sobre uno de estos temas, que es esta “crisis estartapera” (despidos, cierres , dramas) y las diferentes posiciones sobre el tema que son las siguientes:

1. Emprendedores al rescate:

Viendo los casos de Muni y Neta (cierres luego de levantar bastante dinero de VCs muy reconocidos) y los despidos en decenas de casos, muchos actores de esta comunidad han salido en defensa de sus pares con argumentos como:

• Es normal, es el riesgo de emprender.
• La culpa es del contexto y los VCs que dejan de apoyar.
• Muchas grandes empresas como Amazon pasaron por ello, solo es cuestión de tiempo para que resurjan con fuerza.
• Más que nunca hay que perseverar.
• Viva la #RappiMagia.
• Los que critican el caso son unos envidiosos…no entienden nada, critican porque ellos son unos infelices en sus trabajos y bla bla.

2. Los que critican (muchos sin fundamento) que dicen:

• Eso era una locura, esos startups eran puro humo, vayan a trabajar en serio…
• La #RappiMafia pasa a ser #RappiDesgracia (reconozco que yo puse el término en Twitter pero para debate no como afirmación).
• Los emprendedores se abusaron de sus inversores, armaron la fiesta y a la primera de cambio no saben que hacer y salen corriendo.

En mi caso, y teniendo el rol compartido de emprendedor, consultor en estrategia e inversor creo que lo importante es entender para luego emitir opinión. Por ello me divido entre lo que sé y lo que me gustaria saber para profundizar.

Lo que sí sé:

• Se que muchos emprendedores no tienen estrategia, y que solo se basan en ideas que venden muy bien y en track record (Rappi, McKinsey). Y la falla más grave es buscar ser disruptores de industrias en lugar de enfocarse en tender al consumidor y sus contextos (Jobs-to-be-Done).
• Ahora sé que ser ex Rappi o McKinsey no quiere decir nada a la hora de diseñar una estrategia para tu startup (los veo más operadores/ejecutores que enfocados en demanda/consumidor)
• Se que era predecible este “invierno”, entonces no hay excusa! Y lo sé porque las empresas tech en bolsa llevan mas de un año cayendo, como ser por ejemplo la inspiración de Kavak que es Carvana, que cayó hasta un 98%! Siendo la bolsa un indicador adelantado era obvio que iba a pasar.

• También sé que las startups de Latam estaban sobrevaloradas desde hace rato, lo cuál hace casi imposible pensar en que puedan ser deal rentables para VCs (ahí cuestiono bastante a mis colegas).
• Se que las startups valen mucho menos que hace un año en general aunque no lo quieran reconocer

• Y por último sé que cuando hacen comparaciones con casos como Amazon u otros lo hacen sin sustento porque confunden cotizacion bursatil (que puede caer mucho por una crisis macro) con la realidad de las startups locales que pueden ser un “hueco” desde sus units of economics. Basta mirar el crecimiento de Amazon en sus primeros años (cuando casi nadie usaba internet) para ver magnitudes y dejar de comparar sin sentido.

Ahora sí! Lo que no sé y quiero entender:

• Quiero entender las realidades de las startups, su estrategia y sus units of economics.
• Quiero conocer la motivación de sus founders para cerrar cuando levantaste plata hace relativamente poco.
• Quiero saber cuántos están cerca de cerrar por estar lejos de EBITDA positivo y con muy pocas chances de levantar capital fresco o si solo lo lograrían si hacen un downround gigante (que a su vez puede ser parte de las razones de founder de tirar la toalla? ).

Me encantaria entrevistar entonces a la founder de MUNI (le escribí por LinkedIN hace varios dias sin respuesta), a los de Neta, a los de TUL, a los de Chiper, a los de Kavak, etc. etc. (acá bienvenidas ideas).

Creo que igual que sucedió en el año 2000 (y que pocos se acuerdan porque eran muy jóvenes , pero yo sí porque ya estoy medio viejito y reconozco que lo viví) habrá una “limpieza” y luego de esa limpieza unos años de “sequía” hasta que empiece la nueva burbuja :). Lo importante es que queden aprendizajes accionables!

Saludos a todos!

EM