Articolo originale scritto e pubblicato da Mattia Vettorello| Innovation consultant e Boris Eisenbart | Research Director of Industry 4.0 Testlab at Swinburne University of Technology.

Traduzione a cura di Alex Cascarano e Alessandro Di Benedetto

Come progettare strategie di innovazione adattabili al cambiamento?

Uno scenario dinamico ed interconnesso

Le opportunità si nascondono dietro sfide complesse che se superate possono presentare futuri migliori. Ciò che percepiamo oggi come incertezza e ambiguità potrebbe rivelarsi essere un’opportunità di innovazione. Le quali però richiedono una dedicata esplorazione, invece di essere puramente viste e categorizzate come degli ostacoli da evitare. Il tutto è complicato dall’attuale società che è altamente globalizzata, interconnessa e in costante evoluzione rendendo molto difficile una chiara comprensione del suo funzionamento.

Nel Cynefin framework di Dave Snowden (1999), tali interconnessi e articolati sistemi sono all’interno dello spazio caotico. Gli altri spazi sono chiamati semplice (1), complicato (2) e complesso (3) e caotico (4).

Lo spazio caotico (4) è caratterizzato dalla creazione di pratiche nuove. In poche parole, non ci sono “migliori” o “buone” pratiche per risolvere le sfide presenti in quel contesto, in quanto lo scenario vissuto presenta circostanze uniche. Fino a quel momento esse non sono state ancora vissute, sperimentate. Questo spazio richiede di agire su molteplici fronti della sfida. Richiede di esplorare simultaneamente diverse possibili soluzioni, analizzare il comportamento di tali esplorazioni e il loro effetto all’interno del loro contesto per poi arrivare ad offrire una risposta alla sfida, o iniziare il processo di progettazione di una possibile soluzione.

Insomma, le sfide e le loro dinamiche sono in continua evoluzione. Anche le “soluzioni” devono avere questo dinamismo intrinseco facilitando il cambiamento e adattandosi all’evoluzione stessa della sfida. Ovviamente, non c’è ancora una chiara comprensione del rapporto causa-effetto che potrà portare ad una situazione favorevole in futuro. Per questo sono necessari nuovi pensieri e nuovi esperimenti per navigare strategicamente in questi scenari caotici e migliorare la preparazione delle organizzazioni e i governi nell’affrontarli.

In queste situazioni, le organizzazioni e i governi hanno bisogno di affrontare tali sfide in modo anticipatorio per favorire innovazione ed essere pronti per quello che il futuro ha in riservo. Opportuno è quindi agire e investire nell’esplorazione, comprensione e creazione di possibili futuri, ipotizzando le dinamiche di come una certa situazione, o un certo futuro si potrà dispiegare. Questo esercizio di ipotizzare è importante per creare appunto ipotesi di come il dispiegarsi di tale scenario potrebbe creare impatto, sia positivo che negativo e quali azioni dovrebbero essere intraprese per anticipare le opportunità e/o avversità presenti in esso.

Dunque, approcciando l’incertezza e l’innovazione attraverso l’atto di ipotizzare diversi futuri permetterebbe di creare un ‘database’ di ipotesi. Esso svolge la funzione di supporto alla decisione nel momento in cui uno scenario specifico si materializzerà, riducendo di conseguenza il tempo d’azione e il possibile impatto negativo.

Roadmapping lineare

Solitamente e in breve, una strategia è definita da una visione futura su cui basare decisioni e comportamenti. Tipicamente l’azienda o governo esplora un orizzonte da tre a cinque anni. A volte questo può essere anche più lungo a seconda del contesto in cui si trova il soggetto. Per rendere operativa la strategia viene sviluppata una roadmap lineare dal presente all’orizzonte futuro immaginato, contenente le attività principali per arrivare a quel ipotetico futuro. Tuttavia a causa della suddetta ambiguità e della società in continuo cambiamento, un tale approccio di tracciare con certezza le singole attività principali in modo consequenziale presenta chiari difetti.

La linearità del processo ostacola la progressione e offusca l’adattamento attraverso di esso man mano che le incertezze si dispiegano e l’ambiguità si trasforma in certezza.

Nell’ultimo decennio, abbiamo visto grandi e apparentemente solide organizzazioni crollare a causa della loro incapacità di agire su alcuni cambiamenti significativi nella società. Esempi famosi sono Kodak, Hertz, Nokia e Blackberry.

È noto che queste organizzazioni non sono state in grado di adattarsi e dirigere le operazioni rimanendo miopi a differenti possibilità future. Affinché il roadmapping lineare funzioni efficacemente, c’è bisogno di avere un alto livello di certezza riguardo alle influenze esogene.

Anticipatory thinking

Partendo da questi esempi tautologici, proponiamo la necessità di implementare l’Anticipatory thinking come un modo per imparare, prepararsi, decidere e agire di fronte alle incertezze e agli eventi inaspettati. L’Anticipatory thinking è un’abilità essenziale per il 21° secolo per guidare l’innovazione strategica in un contesto societario in costante e rapido cambiamento. Abbiamo bisogno di abbracciare tale pensiero per cambiare radicalmente l’attuale, predominante mentalità a breve termine.

Questa nuova mentalità dovrebbe invitare l’esplorazione di futuri alternativi che possono essere progettati e sperimentati.

Possiamo usare le metodologie di previsione per esplorarli e capire come per esempio le tendenze, i ‘weak signals’ e le ‘wild cards’ possono influenzare possibili futuri. Infatti, i futuri sono molteplici, alcuni sono proiezioni del presente, alcuni sono preferibili, alcuni sono plausibili, e alcuni sono eventi assurdi. Il Futures Cone è un esempio generale di come visualizzare e categorizzare i diversi futuri. Ne abbiamo scritto nel nostro precedente articolo, Strategising innovation during a world-wide pandemic.

Applicando l’Anticipatory thinking nella progettazione d’innovazione strategica, le organizzazioni e i governi possono proiettare i bisogni sociali ed ecologici in un futuro preferito, migliorare la preparazione in caso di eventi avversi e guidare l’innovazione in modo efficace. Al fine di padroneggiare tale pensiero, i leader dovrebbero lavorare sulla loro Future Literacy, come fortemente evidenziato nell’ultimo Futures Literacy Summit dell’UNESCO.

La Futures Literacy, come la capacità di scrivere e leggere, riguarda l’apprendimento di capacità specifiche per esplorare e riconoscere che i futuri possono essere progettati e parzialmente influenzati dalle nostre scelte. È molto efficace nell’informare il processo decisionale di oggi.

Usare l’Anticipatory thinking non significa che possiamo prevedere il futuro in ogni dettaglio, ma significa essere in grado di costruire modelli che contengono una vasta gamma di azioni su cui le decisioni possono essere basate.

Le azioni sono specificamente legate al contesto dell’organizzazione o del governo e a ciò che stanno cercando di raggiungere; per esempio, lo sviluppo di un nuovo dispositivo med-tech o la compilazione di una nuova politica in merito all’inclusione sociale.

Si tratta di costruire quel ‘database’ di ipotesi basato sulla conoscenza attuale di possibili scenari. Questo per aumentare la flessibilità e instillare adattabilità nella strategia qualora l’organizzazione o governo incontri ostacoli nel percorso, inversioni dei trends principali oppure gli sviluppi presentano avversità alla direzione prefissata. Si tratta di rispondere a ‘quali potrebbero essere le istanze future per le quali dovremmo pianificare in anticipo, cosa succederebbe se si verificasse qualcosa di imprevisto, come dovrebbe orientarsi l’organizzazione/il governo verso una direzione strategica o un’altra?’. Per essere efficaci, le azioni ipotizzate in precedenza dovrebbero essere costantemente aggiornate con la consapevolezza della situazione in essere.

Unire l’anticipazione con la linearità

Il solo immaginare diversi futuri non aiuta a progettare strategie di innovazione efficaci. L’approccio che può portare un miglioramento fonde i due aspetti sottostanti (la connessione degli elementi in modo lineare e la generazione di futuri diversi) per definire azioni principali chiare e perseguibili, mantenendo una buona flessibilità per i cambiamenti della stategia.

In primo luogo, la roadmap lineare è fondamentale per informare ogni percorso strategico verso i diversi futuri preferiti. Poi, i leader devono includere nei loro processi flessibilità, adattamento e anticipazione per migliorare la preparazione e cogliere l’opportunità di cambiare direzione.

Questo può essere ottenuto usando l’Anticipatory thinking come ponte tra il presente e i diversi futuri proiettati. Le organizzazioni o i governi dovrebbero investire in questa capacità per migliorare il loro livello di preparazione all’innovazione strategica. In breve, l’esercizio di Anticipatory thinking invita la creazione di piani alternativi nel caso in cui un ostacolo si materializzi, potendo agire prima che esso influenzi il percorso prefissato in modo irreversibile. Nonostante le incertezze esterne, gli ostacoli e i cambiamenti che sorgono lungo il percorso, questo esercizio può dare certezze interne all’organizzazione/governo su ciò che è necessario fare per raggiungere un certo futuro favorevole.

I leader organizzativi e governativi possono trarre grande beneficio nell’innovazione strategica abbracciando l’Anticipatory thinking. Questo modo di pensare viene rafforzato anche dalla teoria del gioco infinito* che si basa sul sviluppare e concentrasi su di una visione a lungo termine rispetto a delle vittorie a breve termine. La definizione intrinseca del gioco infinito sottolinea il fatto che non sono necessarie singole vittorie per arrivare al successo. Tuttavia, richiede una mentalità complessiva e un processo di innovazione strutturato per andare oltre il presente. In condizioni caotiche, l’Anticipatory thinking può aiutare a percepire le opportunità emergenti e progettare l’innovazione per un futuro sostenibile.

*The Infinite Game: How to Lead in the 21st Century, Simon Sinek 2018

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Un progetto a cura di Alex Cascarano e Alessandro Di Benedetto

Mattia Vettorello è un Innovation consultant con esperienza nel co-progettare innovazione di servizi e strategie. Mattia applica una metodologia integrata basata su strategic foresight, design thinking e teoria dei sistemi per esplorare soluzioni innovative sostenibili che generano un impatto positivo per persone e il pianeta.

Mattia ha conseguito un master in design strategy and innovation presso la Swinburne University of Technology, Melbourne, Australia, dove sta completando il suo dottorato di ricerca. Il focus della sua ricerca è all’intersezione tra la gestione dell’innovazione, l’entrepreneurship e futures literacy. Mattia si concentra sull’abilitazione e l’integrazione dell’Anticipatory thinking in strategie comportamentali complesse.

L’idea è di sostenere innovation managers durante la decisione strategica di finanziamento di idee nelle prime fasi di sviluppo, fuzzy front-end of innovation.

Produttore del podcast The Briefing.Today. Il podcast aspira a promuovere modi di pensare e fare innovativi.

The Briefing.Today si trova all’intersezione tra studi di futuro, innovazione e design.

Attraverso delle conversazioni con innovatori e change-makers, il podcast cerca di stimolare la creatività nelle persone invitandole ad avvicinarsi e ad abbracciare il senso di cambiamento motivando una certa curiosità nell’avventurarsi in territori inesplorati col fine di creare innovazione.

Disponibile in inglese su Spotify e Apple Podcast.

Lo scenario planning è un metodo di futures & foresight utilizzato da molte aziende, organizzazioni, governi e comunità.

Questo metodo esplora combinazioni di possibili cambiamenti e incertezze future, articolate in scenari narrativi ipotetici relativi all’ambiente esterno, con l’obiettivo di migliorare le proprie strategie sin dal presente. Gli scenari costituiscono, inoltre, uno spazio in cui esplorare i diversi modi in cui le varie parti interessate potrebbero comportarsi in diverse condizioni. Gli scenari non sono previsioni. Non intendono essere “giusti” o “sbagliati”, “buoni” o “cattivi”, ma offrire immagini del futuro interessanti (e in alcuni casi stimolanti, estese o controverse). Sono storie di futuro coerenti che includono eventi e fenomeni significativi, gli esiti di tali eventi e fenomeni, ed i principali attori e le loro motivazioni.

Articolo originale scritto e pubblicato da Alex Fergnani | PhD candidate/researcher and executive educator, NUS Business School, Singapore

Traduzione a cura di Azzurra Spirito | ForwardTo Studi e competenze per scenari futuri

Trovo spesso grande confusione nei report disponibili online, nelle guide per practitioners, negli articoli di riviste specialistiche, e nei corsi e video dedicati al futures & foresight riguardanti i tre principali metodi di scenario planning: i 4 archetipi, il metodo Shell e la matrice 2x2. Per questo, proverò con questo articolo a fare un po’ di chiarezza, spiegando i diversi processi per la creazione di narrative di scenari. Per farlo userò evidenze colte dalla letteratura in questo ambito, ma anche esperienza diretta come facilitatore, comparando i tre metodi e spiegando quando è opportuno preferire un metodo piuttosto che un altro. Ho scelto questi tre metodi di scenario planning perché sono i più usati, ma anche più fraintesi.

Riguardo i 4 archetipi, questo metodo e’ spesso considerato un metodo per l’esplorazione di “futuri alternativi” piuttosto che di “scenario planning”. Tuttavia, ritengo che vada ascritto ai metodi di scenario planning perché, come essi, è volto ad esplorare i limiti di plausibilità del futuro e a creare scenari probabili non normativi, a rafforzare la consapevolezza e conoscenza di possibili futuri, ed a stimolare azioni da mettere in atto nel presente.

4 Archetipi

Descrizione e storia

Il metodo dei 4 archetipi è stato sviluppato da Jim Dator all’Università delle Hawaii a Mānoa [1]. E’ conosciuto anche come metodo dei 4 futuri generici [1,2] o metodo degli studi di futuri sviluppato dalla Scuola di Mānoa. Non deve essere confuso con il metodo Mānoa, un metodo di scenario planning più complesso creato da Wendy Schultz, che ha iniziato la sua carriera come studente di Jim Dator [4]. Talvolta è presentato come “incasting”, in particolare dalle fonti meno recenti [5].

Processo

Gli step principali da compiere quando si sceglie di adottare questo metodo sono i seguenti:

1. Compiamo una ricerca indipendente per identificare le forze di cambiamento che possono condizionare i futuri [6]: fenomeni e tendenze che, per via della loro natura ricorsiva, possono avere un’ impatto significativo sul futuro, quali ad esempio i cambiamenti tecnologici o sociali (se sei interessata/o alle diverse tecniche per mappare queste forze qui trovi un articolo in cui cerco di chiarire la differenza tra le principali tecniche adottate).
2. Valutiamo le diverse forze, per determinarne la direzione [6]. Ad esempio, in che direzione sta’ andando lo sviluppo delle tecnologie basate sull’Intelligenza Artificiale?
3. Interpretiamo il comportamento delle forze di cambiamento identificate adottando le quattro immagini di futuro archetipiche che danno nome al metodo: crescita continua, collasso, disciplina, e trasformazione [1 e 6].
   Crescita continua e’ un futuro che segue la traiettoria tracciata dal presente: segue l’evoluzione del progresso con i problemi ad esso connesso. Può, quindi, essere considerato un espansione del presente. Questo archetipo e’ simile al business as usual (BAU), ma ne differisce perché è una continuazione della traiettoria di crescita, mentre BAU e’ la continuazione del presente proiettato nel futuro.
   Collasso e’ un futuro in cui il sistema raggiunge i propri limiti e, per l’appunto, collassa.
   Disciplina è un futuro di equilibrio: una società stazionaria basata su meccanismi di controllo volti a garantire la sostenibilità dell’esistente.
   Trasformazione è un futuro in forte discontinuità con il presente grazie ad un evento o fenomeno trasformativo, spirituale o tecnologico, capace di ridisegnare in modo radicale l’idea stessa di essere umani [1,2].
   Per ogni archetipo, interpretiamo il comportamento delle forze di cambiamento chiedendoci: in che modo il set di forze di cambiamento identificate si comporta nel caso in cui dovesse realizzarsi questo archetipo? [6]
4. Come ultimo passaggio, scriviamo narrative basate sulle interpretazioni sviluppate [1,6]. Un aspetto chiave di questo metodo è che le narrative non possono essere prodotte unicamente a partire dalla nostra immaginazione. Dobbiamo supportare ogni narrativa con riferimenti a report, riflessioni, proiezioni ed eventuali fiction che abbiano già sviluppato visioni vicine a quelle da noi elaborate [6].

Aspetti chiave e punti di attenzione

Quando facciamo ricorso ai 4 Archetipi per creare degli scenari dobbiamo porre particolare attenzione a due aspetti. Il primo è tenere in conto tutte le forze di cambiamento che abbiamo identificato, incluse quelle che sembrano portare ad esiti controintuitivi rispetto agli archetipi. Poiché le argomentazioni così costruite devono essere supportate con adeguati riferimenti, ciò può comportare un lavoro piuttosto impegnativo in termini di ricerca. [6]. Il secondo è che gli archetipi non hanno in sé una connotazione positiva o negativa. Dovrebbero invece essere interpretati in entrambi i modi e includere idealmente elementi al contempo positivi e negativi [1]. Questo contribuisce a rendere le narrative di scenario più plausibili: la realtà non si presenta in termini completamente utopistici o distopici, ma è piuttosto un mix di entrambi. Lo stesso vale per gli scenari. Ad esempio, l’archetipo collasso può anche portare ad eventi positivi: ciò che Jim Dator chiama “nuovi inizi” [7]. L’archetipo disciplina può raccontare di una civiltà futura armoniosa e sostenibile, come anche di una società totalitaria [8]. L’archetipo trasformazione non implica necessariamente che la trasformazione sia positiva per tutti. Per alcuni potrebbe essere una trasformazione positiva, ma non per altri.

Metodo Shell

Descrizione e storia

Il metodo Shell è stato originariamente sviluppato dalla Royal Dutch/Shell company e reso popolare grazie al libro The Art of the Long View di Peter Schwartz, ex team leader del gruppo di scenario planning alla Shell [9]. Questo metodo è riconducibile ad una scuola di pensiero molto diffusa nell’ambito dello scenario planning, l’ intuitive logics, che include sia approcci induttivi che deduttivi usati prevalentemente in Europa e Nord America [10].

Processo

Gli step principali da attuare quando si vuole usare questo metodo sono:

1.Con una ricerca identifichiamo, anche in questo caso, le forze di cambiamento che hanno impatto sui futuri [9].

2.Oltre alle forze di cambiamento, identifichiamo anche gli elementi predeterminati e le incertezze critiche.

Gli elementi predeterminati sono fenomeni che non mutano significativamente pur avendo un’ influenza tangibile verso il futuro (come la crescita della popolazione, i vincoli posti dalla situazione politica, o gli investimenti pianificati a livello nazionale).

Le incertezze critiche sono eventi o fenomeni raramente predicibili, come il prezzo del petrolio [9].

3. Attraverso il confronto tra i diversi membri del team creiamo 2 o 3 narrative (possiamo arrivare anche a quattro), partendo dalle domande “cosa ne pensi di questo o quello scenario?”, “in che modo le forze di cambiamento, gli elementi predeterminati e le incertezze critiche potrebbero comportarsi in questo o in quello scenario ipotetico?”. Questo passaggio ci consente, in modo iterativo, di migliorare le narrative [9, 10].

Aspetti chiave e punti di attenzione

Caratteristica fondamentale di questo metodo è proprio l’iterazione. Pierre Wack, un’altra figura importante nello sviluppo di scenari alla Shell e diffusamente riconosciuto come padre dello scenario planning, racconta che gli scenario planners alla Shell iniziano creando narrazioni preliminari, scenari di prima generazione, per poi elaborarli in versioni più esaurienti , detti scenari di seconda generazione, da adottare come supporto per eventuali processi decisionali [11, 12].

Matrice 2x2

Descrizione e storia

La matrice 2x2 è purtroppo spesso confusa con il metodo Shell, probabilmente perché Peter Schwartz suggerì che incertezze critiche ed elementi predeterminati potessero essere poste su una singola asse nell’ambito di un processo di creazione di scenari con il metodo Shell. Tuttavia non troviamo matrici 2x2 nella letteratura che documenta l’applicazione del metodo Shell, eccezion fatta per una guida per practitioners [10]. Per questo, possiamo dire che questo metodo è “ispirato” all’approccio Shell. In effetti, questo metodo è stato ampiamente utilizzato dal Global Business Network: un’agenzia di consulenza fondata in origine, tra altri, dallo stesso Peter Schwartz. Anche questo metodo è ascrivibile alla scuola di pensiero intuitive logics (la stessa famiglia a cui appartiene il metodo Shell) [10].

Processo

Creare narrative di scenario con questo metodo, richiede una procedura molto completa che si compone di sei passaggi:

1. In primo luogo identifichiamo le forze di cambiamento che possano condizionare i futuri attraverso la consueta ricerca, generalmente in un workshop. Ai partecipanti è richiesto di lavorare individualmente all’inizio, per dividersi poi in piccoli gruppi con l’obiettivo di trovare il maggior numero possibile di forze di cambiamento [13,14].
2. Clusterizziamo le forze di cambiamento in gruppi di forze che hanno un alto impatto le une sulle altre [13, 14]. Ad esempio, lo sviluppo di tecnologie di intelligenza artificiale, l’aumento della potenza di calcolo dei computer, e la diminuzione del loro costo possono essere raggruppate assieme.
3. Determiniamo i comportamenti dei cluster collocandoli su un’asse continua, chiedendoci: “quali sarebbero i comportamenti estremi dei cluster se dovessero muoversi verso un polo o quello opposto?” Questi comportamenti estremi prendono il nome di fattori [14].
4. Attribuiamo un valore a questi fattori sulla base di due dimensioni, impatto e incertezza, con l’obiettivo di identificare i due o tre fattori più impattanti e incerti [14].
5. Collochiamo questi due o tre fattori su una matrice [13, 14]. Se scegliamo due fattori, avremo quattro scenari corrispondenti. Se scegliamo tre fattori, avremo otto scenari. Il fatto che la maggior parte dei scenario planners scelga due fattori ha portato a chiamare questo metodo 2x2, ma siamo liberi di scegliere anche tre assi. In quest’ultimo caso alcune combinazioni potrebbero risultare illogiche o produrre scenari tra di essi simili. Sarà nostro compito ridurre gli scenari in funzione delle circostanze a un numero più adeguato, che potrà o meno coincidere con quattro.
6. Creaimo, così, le narrative basate su quanto emerso grazie alla matrice [13, 14].

Aspetti chiave e punti di attenzione

Nell’applicare questo metodo dobbiamo essere molto attenti a non dimenticare le forze di cambiamento che abbiamo identificato, ma non abbiamo scelto come incertezze critiche. In altre parole, per ogni scenario, dobbiamo considerare i comportamenti non solo delle forze disposte lungo la matrice ma anche di quelle al di fuori della matrice, ponendole in dialogo con i vincoli posti dalla matrice nel quadrante di quello specifico scenario.

I tre metodi a confronto: come scegliere quello giusto?

Differenze strutturali: metodi deduttivi e induttivi

I tre metodi hanno differenze strutturali, che ci possono portare a preferirne uno piuttosto che gli altri. Per orientare la nostra valutazione è utile considerare che i metodi dei 4 Archetipi e 2x2 sono deduttivi, mentre il metodo Shell è principalmente induttivo. Il 4 Archetipi è deduttivo perché gli archetipi sono determinati prima che vengano creati gli scenari. Il 2x2 è deduttivo per via della pre-imposizione di fattori, chiamati anche “incertezze critiche” in accordo con il linguaggio proprio del metodo Shell. Quest’ultimo, invece, si differenzia in quanto metodo principalmente induttivo, dal momento che le narrative degli scenari emergono dai dati senza categorie definite in precedenza. Principalmente induttivo perché Peter Schwartz scrive che questo processo può essere facilitato anche tentando di adattare i dati, cioè le incertezze critiche, le forze di cambiamento e gli elementi predeterminati, in alcune trame comuni: ad esempio vincitori e vinti, sfida e risposta, e evoluzione [9]. Vincitori e vinti è un futuro di contrasti, dovuti ad una diffusa consapevolezza della scarsità di risorse; sfida e risposta è un futuro di forti squilibri nell’ ambiente esterno, in cui le organizzazioni sono messe alla prova nella loro capacità di adattamento; ed evoluzione è un futuro di crescita sistematica ed incrementale [9]. Sembra quindi che, almeno nella concettualizzazione offerta da Schwartz, il metodo Shell possa essere considerato un ibrido tra scenario planning induttivo e deduttivo.

Differenze di contesto

Date queste differenze strutturali, in che modo possiamo determinare quando usare un metodo piuttosto che un’altro? Un aspetto che può orientare la nostra scelta è, ad esempio, se intendiamo applicarlo per una comunità o un’organizzazione. Il 4 archetipi è molto veloce da applicare, dal momento che gli archetipi predefiniti consentono a gruppi di creare o esperire rapidamente scenari possibili in un modo piuttosto semplice [5]. Inoltre, questo metodo e’ stato documentato essere efficace nel favorire la creatività grazie alla sua capacità di rompere gli schemi [4]. Tuttavia, non è detto che funzioni con tutti i gruppi. Nella mia esperienza personale ho notato che è più efficace con un audience giovane o che ha già familiarità con discipline quali design o storytelling. Questo tipo di gruppi entra rapidamente in connessione con gli archetipi e inizia ad interagire con essi. Se il percorso coinvolge dirigenti aziendali senior o scienziati, in particolar modo ingegneri, sarà più opportuno adottare il metodo 2x2. Il metodo 2x2, se realizzato correttamente, è un processo estremamente completo fatto di diversi passaggi. Questo contribuisce alla percezione di sofisticazione del metodo, della sua legittimazione e del suo rigore: aspetti che contribuiscono a rendere più facile per tali audience accettare il processo. Tuttavia, queste linee guida non sono infallibili. Se il vostro audience è un gruppo variegato di persone o è composto da executive più giovani, fondatori di startups, imprenditori, o scienziati sociali la scelta migliore potrebbe essere i 4 archetipi.

In netto contrasto con i 4 archetipi si colloca il metodo Shell, che implica un dialogo aperto sul futuro senza una chiara indicazione rispetto a quando si concluderà il processo di scenario planning. Personalmente ritengo che, al di là della qualità elevata che il deliverable di un processo tanto completo possa avere, l’investimento necessario in termini di tempo e risorse supera ciò che un’organizzazione è generalmente disposta a sostenere quando sceglie di fare foresight in un momento tanto volatile come il presente. Le organizzazione di oggi sperano di essere capaci di usare gli output di una pratica di foresight in maniera piuttosto rapida. Questo spiega il successo recente di metodologie quali i futures games (come ad esempio The Thing from the Future, Our Futures Game o lo Scenario Exploration System). I futures games consentono, seppur talvolta semplificando il processo di foresight, di arrivare ad obiettivi di facilitazione di gruppo in una cornice di tempo molto limitata mantenendo il coinvolgimento dell’audience. Con l’approccio Shell, rischiamo di perdere tale coinvolgimento.

Tra strategia e segreti del mestiere

Inoltre, bisogna notare che la Shell non condivide in dettaglio il proprio expertise metodologico. Ad esempio, sappiamo che gli scenario planners alla Shell creano scenari globali, locali, come anche scenari più mirati dedicati a linee di prodotti specifiche. Tuttavia, la letteratura sullo scenario planning non riporta i dettagli del processo con cui viene realizzato tutto ciò. Se quindi decidiamo di creare degli scenari con il metodo Shell, dobbiamo seguire il libro di Peter Schwartz, che tuttavia risulta essere una guida incompleta.

In fine, le valutazione che ho condiviso qui sono il frutto della mia esperienza di facilitatore piuttosto che l’esito di una ricerca: diversi metodi di scenario planning, inclusi quelli non menzionati in questo articolo, possono essere usati con successo nel raggiungere obiettivi predeterminati se il contesto è appropriato. Il modo migliore per scoprire il metodo giusto è, quindi, continuare a sperimentare.

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Un progetto a cura di Alex Cascarano e Alessandro Di Benedetto

Referenze & note

[1] Dator, J. (2009). Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14(2), 1–18.

[2] Bezold, C. (2009). Jim Dator’s Alternative Futures and the Path to IAF’s Aspirational Futures. Journal of Futures Studies, 14(2): 123–134.

[3] Jones, C. (1992). The Manoa School of Futures Studies. Futures Research Quarterly, 8(4): 19–25.

[4] Curry, A., & Schultz, W. (2009). Roads Less Travelled: Different Methods, Different Futures. Journal of Futures Studies, 13(4), 35–60.

[5] Serra Del Pino, J. (1998). The challenge of teaching futures studies. American Behavioral Scientist, 42(3): 484–492.

[6] Bengston, D., N., Dator, J., Dockry, M., J., & Yee, A. (2016). Alternative Futures for Forest Based Nanomaterials: An Application of the Manoa School’s Alternative Futures Method. World Future Review, 8(4): 197–221.

[7] Dator, J. (2014). “New beginnings” within a new normal for the four futures. Foresight, 16(6): 496–511

[8] Fergnani, A. (2019). Scenario archetypes of the futures of capitalism: The conflict between the psychological attachment to capitalism and the prospect of its dissolution. Futures, 105: 1–16.

[9] Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View. New York, NY: Doubleday.

[10] Ramirez, R., & Wilkinson, A. (2014). Rethinking the 2 × 2 scenario method: Grid or frames?. Technological Forecasting and Social Change, 86: 254–264.

[11] Wack, P. (1985a). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5): 73–89.

[12] Wack, P. (1985b). Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review, 63(6): 139–150.

[13] Chermack, T. J. (2011). Scenario planning in organizations: How to create, use, and assess scenarios. San Francisco. CA: Berrett-Koehler.

[14] Cairns, G., & Wright, G. (2018). Scenario thinking: Preparing your organization for the future in an unpredictable world. London, UK: Palgrave Macmillan.

Articolo originale scritto e pubblicato da Alex Fergnani | PhD candidate/researcher and executive educator, NUS Business School, Singapore

Traduzione a cura di Azzurra Spirito | ForwardTo Studi e competenze per scenari futuri

Future(s)wave è un progetto a cura di Alex Cascarano e Alessandro Di Benedetto

Ci sono così tanti nomi per indicare la disciplina che investiga i futuri alternativi: futures studies, foresight, futures literacy, futures thinking, anticipazione, futurismo, futurologia, e molti altri. Questi termini sono spesso interpretati — più o meno opportunamente — come interscambiabili, senza una spiegazione delle ragioni per cui sono considerati sinonimi. Naturalmente, c’è molta confusione rispetto a quali termini siano da usare e in quale accezione. Innumerevoli volte, in assenza di linee guida chiare, mi è stato chiesto di approfondire la differenza tra di essi, in particolar modo da chi si avvicina a questa disciplina per la prima volta. Proviamo, quindi, a fare un po’ di chiarezza.

I termini più utilizzati per indicare l’investigazione di futuri alternativi sono tendenzialmente futures studies, traducibile in Italiano in “studi di futuri”, e foresight, un termine Inglese che indica lungimiranza e perspicacia verso il futuro, ma privo di una traduzione Italiana soddisfacente. Quali sono le somiglianze e le differenze tra questi due termini? Proviamo a metterle a fuoco.

Futures Studies vs Foresight

Futures studies, a volte anche usato nell’ abbreviazione futures, come suggerito dal nome, indica un ambito di studio. Riguarda ricerche relative a futuri alternativi condotte da ricercatori/ricercatrici in ambito accademico. La Federazione Mondiale per gli Studi di Futuri (World Futures Studies Federation), verosimilmente l’associazione maggiormente orientata alla dimensione accademica in questa disciplina, usa il termine futures studies definendolo come “Un ambito di ricerca scientifico che coinvolge studenti e ricercatori”[1]. Motivo per cui potreste aver incontrato il meno comune termine futures research (ricerche di futuri), usato come sinonimo di futures studies prevalentemente nel mondo accademico.

Accanto a questa connotazione accademica, il termine futures studies ha anche una declinazione da “scienze sociali”. Questo perché molti studiosi/studiose e ricercatori/ricercatrici attivi in questo ambito si sono formati nel campo delle scienze sociali (sociologia, scienze politiche, studi di politica pubblica), che perciò permeano la disciplina.

Il termine foresight, invece, si riferisce all’applicazione dei metodi e delle tecniche dei futures studies al fine di rendere le organizzazioni preparate al futuro, esse for-profit, not-for-profit o governative. L’espressione è maggiormente usata in ambito manageriale come parte della pianificazione strategica. Per questa ragione potreste averla incontrata più frequentemente declinata come strategic foresight o corporate foresight, o meno frequentemente anche come business foresight o organizational foresight [2].

In altre parole, per quanto futures studies e foresight si riferiscano agli stessi metodi e tecniche per investigare i futuri, il secondo termine indica specificatamente l’uso di questi metodi e tecniche come strumento di management strategico. Poiché’ foresight indica un insieme di pratiche ed attività’ volte ad assicurare all’impresa un’adeguata preparazione al futuro ed il conseguimento di una migliore performance, in Inglese, si usa l’espressione doing foresight (fare foresight), piuttosto che il più comune having foresight (avere foresight). [3].

Accanto a questa principale differenza tra i due termini, ci sono tre ulteriori aspetti da menzionare:

• Primo, storicamente il foresight ha riservato particolare enfasi al metodo di pianificazione a scenari, in particolar modo quello sviluppato dalla scuola di pensiero basato sulla logica intuitiva. Date le ascendenze occidentali di quest’ultima, il foresight ha da essa ereditato tale connotazione geografica. Anche se ultimamente questo aspetto sta mutando, in funzione del crescente uso su scala mondiale di questo termine. I futures studies, invece, hanno una consolidata tradizione di apertura verso prospettive Asiatiche e/o non-occidentali, come nel caso di metodi come la causal layered analysis (analisi causale stratificata), un metodo volto a decostruire il presente in quattro dimensioni analitiche e creare futuri che riflettono tale molteplicità dimensionale; e dei integral futures (futuri integrali), un metodo basato sulla teoria integrale sviluppata da Ken Wilber)[4]. Motivo per cui vengono chiamati studi, al plurale [5].
• Secondo, il foresight implica necessariamente l’identificazione di azioni da compiere nel presente [6], dal momento che l’esplorazione di futuri porta a rivedere la strategia dell’organizzazione. I futures studies invece, pur prevedendo tra i propri principi primi quello di studiare i futuri per cambiare il presente[7], possono in realtà non implicare tale aspetto. Un progetto di futures studies può limitarsi a costruire scenari ad uso di terze parti o per alimentare la consapevolezza rispetto ad essi.
• Terzo, dal momento che il foresight è tendenzialmente più orientato a preparare le organizzazioni al futuro e migliorarne i risultati, è anche meno focalizzato dei futures studies a migliorare il futuro dell’umanità in generale. Al contrario, i futures studies pongono maggiore enfasi sul miglioramento della società. Anche se questa polarizzazione sta cambiando, in funzione dell’emersione di metodi partecipativi di foresight che coinvolgono organizzazioni ed allo stesso tempo comunità esterne [8].

Pertanto, i futures studies ed il foresight insistono sullo stesso set di metodi e tecniche applicati in contesti differenti con connotazioni e obiettivi leggermente diversi. Possiamo quindi raffigurarli graficamente come due grandi insiemi sovrapposti ma non completamente coincidenti, così:

La tendenza attuale porta i due insiemi a sovrapporsi sempre di più, fino a confondere i loro confini. Infatti, un numero crescente di specialisti di futures studies in ambito accademico è coinvolto in progetti all’interno di organizzazioni, all’esterno delle università. La connotazione occidentale del foresight e quella non-occidentale dei futures studies hanno iniziato a sfumare, e sempre più metodi e approcci propri del foresight hanno iniziato a coinvolgere, accanto alle organizzazioni, anche comunità esterne.

Alla luce di tutto ciò, il suggerimento è di usare l’espressione futures & foresight per riferirsi all’esplorazione di futuri alternativi, piuttosto che i termini futures studies o foresight separatamente. Possiamo dire studenti e studentesse/ricercatori e ricercatrici nell’ambito dei futures e foresight, praticanti/consulenti di futures e foresight, e progetti di futures e foresight.

Naturalmente questo non esclude la possibilità di utilizzare futures studies o foresight, se avete preferenze per uno dei due termini. In ogni caso, è opportuno ricordare che è probabilmente più corretto usare il termine futures studies in un contesto accademico, e foresight in un contesto più operativo. Ne consegue che ricercatore/studiosa di futures studies è probabilmente preferibile a ricercatore/studiosa di foresight, e che praticante di foresight sia più efficace di praticante di futures studies. Queste indicazioni, tuttavia, non sono infallibili. Potremmo essere studiosi/e che si occupano di foresight in organizzazioni, cosa che ci farebbe ricercatori/ricercatrici di foresight, invece di ricercatori/ricercatrici di futures studies. In fine, rispetto ai metodi, entrambe le accezioni funzionano: possiamo dire che usiamo metodi/strumenti di futures studies come anche metodi/strumenti di foresight. Lo stesso vale per futures workshop e foresight workshop.

Ora che abbiamo fatto chiarezza su differenze e somiglianze tra futures studies e foresight possiamo esaminare altri termini comunemente utilizzati.

Futurismo

Il termine futurismo si riferisce ad un’ampia gamma di approcci per esplorare il futuro, incluse predizioni, opinioni sul futuro della vulgata scientifica, e speculazioni. Ad esempio, può essere ascritto a questa categoria un articolo online su come i robot prenderanno il sopravvento. Poiché’ questo termine si riferisce ad un dominio più esteso rispetto a quello dei futures studies e foresight, possiamo rappresentare così la loro relazione in termini grafici:

Inutile dire che la maggior parte del lavoro sul futurismo si distanzia significativamente dai futures e foresight. Futures & foresight non predicono o speculano sul futuro. Esplorano sistematicamente futuri alternativi. Ciò richiede preparazione, conoscenza dei metodi e della metodologia, e dovrebbe essere eseguito con rigore. Al contrario, chiunque può esprimere un opinione plausibile sul futuro senza adeguata preparazione in ambito futures & foresight. Questo aspetto deve essere tenuto a mente. Ne consegue che non possiamo riferirci a futures & foresight con il termine futurismo. Allo stesso modo, non è opportuno rivolgere l’appellativo futuristi a praticanti/consulenti e accademici che operano nell’ambito dei futures e foresight. Questo perché il termine indica in modo onnicomprensivo una grande varietà di professionisti, inclusi quelli che si occupano di speculazioni, includendo ma non rappresentando la pratica dei futures e foresight. Ancora una volta ricercatori/ricercatrici, praticanti e consulenti di futures e foresight, o ricercatori/ricercatrici di futures studies e praticanti/consulenti di foresight, si riconfermano le opzioni preferibili.

Sarebbe, inoltre, opportuno evitare il termine futurismo e futurista perché strettamente correlato all’eponimo movimento artistico Italiano dei primi anni del novecento. Questo movimento era guidato da un’ideologia fortemente polarizzata in termini valoriali, orientata alla distruzione del passato in favore di un futuro che ambiva alla fusione di uomini e macchine. Questo costituisce un vero e proprio anatema se consideriamo che futures e foresight tendono a non compromettere il proprio approccio con singole ideologie, a favore di un punto di vista pluralistico capace di dispiegare un’ampia varietà di futuri [9].

Futorologia

Futurologia è il nome con cui sono indicati futures e foresight dai non addetti ai lavori. Lo si trova spesso impiegato da enciclopedie e manuali con un’accezione esplicativa in favore di persone che non hanno mai sentito nominare né i futures studies ne il foresight. Inutile dire che se ci occupiamo di futures e foresight sarà preferibile evitare questo termine, anche nella declinazione di futurologo, a meno che non si voglia assumere un tono enciclopedico. Se avete ancora dei dubbi a riguardo, pensate alla vita di tutti i giorni: nel caso in cui scorgessimo una farfalla difficilmente ci verrebbe da esclamare “guarda che bella rhopalocera!”

Studi di futuro

Alcuni praticanti, nell’indicare l’esplorazione di futuri alternativi, sembrano prediligere l’espressione future studies, al singolare. Nella mia esperienza di reviewer ed editore associato per riviste accademiche nella disciplina tra cui Futures, Technological Forecasting and Social Change, Futures & Foresight Science, World Futures Review e On the Horizon, ho notato come ricercatori/ricercatrici e praticanti che usano questo termine risultino poco consapevoli della crescente letteratura nell’ambito dei futures studies (al plurale). Questa declinazione si rivela tanto più corretta quanto il plurale serve a sottendere l’esplorazione di una molteplicità di futuri piuttosto che di un futuro specifico. In alternativa, l’uso di future studies può rivelarsi adeguato nel caso in cui si voglia alludere ad un approccio che enfatizza il monitoraggio di trend e la predizione (come nel caso della Singularity University). Tuttavia, benché possa essere considerato intrigante, questo approccio manifesta un significativo scostamento dalla comunità di ricercatori/ricercatrici e praticanti di futures e foresight. Scoraggerei, pertanto, l’uso di questa formulazione dal momento che può essere letta come una mancanza di professionalità da ricercatori/ ricercatrici e praticanti nel settore.

Futures literacy

Futures literacy, traducibile in Italiano come “alfabetizzazione ai futuri”, allude alla capacità di essere consapevoli del ruolo che elaborare riflessioni rispetto al futuro ha nel presente [10]. Dato che questa competenza è carente in molte persone, questa espressione è spesso adottata per indicare le prime fasi di formazione quando usiamo strumenti di futures e foresight per attivare le capacità anticipanti degli individui che si approcciano per la prima volta a questi temi. Con questa espressione L’UNESCO indica l’abilitazione di comunità a pensare ai propri futuri ed a ricorrere fruttuosamente a tale immaginazione nel presente [10]. L’espressione per tanto è utilizzata impropriamente la dove e’ impiegata per indicare la disciplina dei futures e foresight.

Futures Thinking

Futures thinking è un’espressione resa controversa dall’uso improprio come sinonimo di futures studies, anche da parte di ricercatori/ricercatrici e praticanti nel settore. Partendo dalle pratiche sviluppate da futures e foresight, il futures thinking si riferisce al processo cognitivo che sostiene queste pratiche. Se il primo concetto inquadra una dimensione pratica, il secondo mette a fuoco gli aspetti psicologici. I due termini riguardano processi che si muovono su due differenti livelli di comprensione e analisi. Inoltre, per quanto non sia sbagliato dire che i futures e foresight rendano possibile il futures thinking nelle persone, è scorretto utilizzare il termine futures thinking per riferirsi alla disciplina dei futures e foresight o voler ascrivere i futures e foresight al futures thinking.

La confusione riguardo a tale distinzione è stata sfortunatamente alimentata da tanti praticanti che hanno usato impropriamente l’espressione futures thinking per vendere se stessi, sostenuti dall’indiscutibile fascino che tale concetto può esercitare anche come rimando al design thinking (framework che sta conoscendo una crescente diffusione tale da essere divenuto una vera e propria moda). Ad esempio, l’ Institute for the Future ha lanciato una serie di corsi online disponibili sulla piattaforma Coursera, chiamati appunto futures thinking[11]. Il corso, accanto a consolidati metodi di futures e foresight, include tecniche volte a stimolare l’immaginazione che non fanno parte della tradizione dei futures e foresight. Tuttavia, nella stessa serie di corsi anche il foresight viene trattato come parte del futures thinking. Nonostante l’alta qualità dei materiali forniti, il caso citato è un buon esempio di come scelte di marketing possano alimentare confusione su questi temi.

Forecasting

Forecasting si riferisce alle predizioni sul futuro di breve termine. Questo si distingue da futures e foresight per alcune ragioni:

• Mentre il forecasting è realizzato a partire da tecniche di estrapolazione quantitative, futures e foresight si basa, prevalentemente, su approcci qualitativi.
• Il forecasting implica previsioni, che i futures e foresight evitano in favore di futuri alternativi.
• Il forecasting prevede il futuro in termini di variabili specifiche, ad esempio la crescita del PIL nei prossimi cinque anni, mentre i futures e foresight esplorano una varietà di elementi volti a costruire scenari completi basati su una visione sistemica.
• Il forecasting si occupa del futuro di breve termine (1–5 anni), mentre i futures e foresight guardano al futuro di lungo termine (da 5 a 50 anni).

C’è poi una grande varietà di termini meno usati, che vanno da anticipazione a perspective thinking, fino a futuristics. Questi termini sono utilizzati da singoli praticanti o piccoli gruppi in riferimento al loro approccio o punti di vista, omettendo la tradizione in crescita dei futures e foresight. Ad esempio il professor Roberto Poli nomina come “anticipazione” un set di attitudini e attività che permettono di esercitare la propria lungimiranza in una vasta gamma di campi scientifici, incluse le scienze naturali e quelle umanistiche [12]. Questo nome non designa i futures e foresight, che rispondendo alla visione proposta ne risultano essere solo una componente. Un altro esempio è il perspective thinking del circolo francese La Prospective, questo termine indica un gruppo circoscritto di praticanti nell’ambito di futures e foresight [13] che non rappresenta l’intera comunità di studiosi/studiose e praticanti di futures e foresight. Termini come questi è sconsigliato vengano adottati se non si è parte di queste piccole scuole di pensiero.

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Future(s)wave è il canale indipendente che racconta possibili futuri esplorando l’intersezione tra società, design e tecnologia.‌‌ ‌

Un progetto a cura di Alex Cascarano e Alessandro Di Benedetto

Referenze & note

[1] Cosa sono gli Studi di Futuri, dal sito del WFSF consultabile al link https://wfsf.org/about-us/futures-studies

[2] Rohrbeck, R., & Bade, M. (2012). Environmental scanning, futures research, strategic foresight and organizational future orientation: a review, integration, and future research directions. XXIII ISPIM Annual Conference, Barcelona, Spain.

Rohrbeck, R., Battistella, C., & Huizingh, E. (2015). Corporate foresight: An emerging field with a rich tradition. Technological Forecasting and Social Change,101: 1–9.

[3] UNDP (2018). Foresight, The Manual. Retrieved from: https://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/capacity-building/global-centre-for-public-service-excellence/ForesightManual2018.html

[4] Whether Integral Futures is truly a non-western approach is still under debate.

[5] Sardar, Z. (2010). The Namesake: Futures; futures studies; futurology; futuristic; foresight — What’s in a name? Futures, 42(3): 177–184.

[6] ibid.

[7] Bell, W. 1997. Foundations of Futures Studies. New Brunswick: Transaction Publishers, Volume 1.

[8] See Ramos, J., Sweeney, J. A., Peach, K., & Smith, L. 2019. Our futures: by the people, for the people. Nesta. Retrieved from: https://www.nesta.org.uk/report/our-futures-people-people/

Popp, R. 2013. Participatory futures research. Research or practice consulting? European Journal of Futures Research, 1:16.

[9] See 5,7.

[10] UNESCO (n.d.). What is Futures Literacy? Retrieved from: https://en.unesco.org/themes/futures-literacy

[11] Futures Thinking specialization on Coursera: https://www.coursera.org/specializations/futures-thinking

[12] Poli, R. (2017). Introduction to Anticipation Studies. Springer.

[13]La Prospective: http://en.laprospective.fr/

Negli ultimi anni il concetto di futuro è sempre più al centro del pensiero di molti — una necessità sociale quanto un irrefrenabile richiamo dall’ignoto — catalizzando ogni nostra scelta e azione.

Con Speculative Futures Milan, capitolo italiano di Design Futures Initiative, abbiamo iniziato dal 2018 a diffondere e confrontarci con numerosi punti di vista attraverso la lente di discipline come lo speculative design, design fiction, science fiction, critical design fino ad arrivare al corporate foresight e futures studies.

Cosa ci guida

Abbiamo creato Future(s)wave per esaminare in modo critico la nozione di “futuro” e per porre domande sul come diamo forma a “possibili futuri”.

Immaginare, anticipare e progettare quello che saremo come persone e società nei prossimi anni è però un tema che oggi più che mai va esteso e analizzato nell’intersezione di differenti ambiti — dal socio-economico al tecnologico — per essere affrontato con maggiore consapevolezza e pluralità di pensiero.

Cosa si nasconde dietro i molteplici punti di vista di chi esplora il domani per costruire i prossimi gradini della scala che — come comunità, culture, società e e pianeta — stiamo percorrendo?

Cosi come un onda riverbera continuamente, allo stesso modo esplorare possibilità future ci lascia sempre lo spazio per riflettere — fin da ora — sulle implicazioni e gli impatti delle scelte che maturiamo, come in un costante moto ondoso.

Modalità di pubblicazione

Con Future(s)wave pubblicheremo periodicamente una selezione di quelli che riterremo i migliori articoli a tema future(s). Lo faremo in lingua italiana, perché vogliamo garantire che la fruizione di certi contenuti sia maggiormente accessibile e veloce in un paese poco propenso nel guardare verso orizzonti futuri con senso critico e progettualità.

Da questi presupposti nasce la nostra indagine, che si basa sul ricercare e selezionare punti di vista che possano generare un dialogo continuo e accrescere piuttosto che fissare i confini tra i differenti ambiti. Un’iniziativa che speriamo possa essere utile a chi — come noi — e alla continua la ricerca di stimoli che possano creare terreno fertile per nuove scelte, nuovi errori e differenti prospettive.

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