If you know the term Disruptive Innovation, you owe it to its author: Clayton Christensen, the Harvard Business School professor. According to Christensen, the theory of Disruptive Innovation didn’t explain how to create innovative products. Over the years, Christensen has perfected a new theory, the Jobs To Be Done, which can be summarized as follows:

People don’t simply buy products or services, they ‘hire’ them to make progress in specific circumstances.

The Jobs To Be Done can help you to:

• bring out the underlying needs of users;
• identify competitors from the customer’s point of view, especially those not visible;
• innovate products and services to solve problems that don’t have a solution yet.

People don’t buy products; they buy better versions of themselves.

Unlike animals, we human beings are complex systems; our choices cannot be explained only from a functional point of view. For example, when we are hungry we do not just feed ourselves, we make decisions based on various functional, emotional and social factors that change according to circumstances.

Imagine choosing a restaurant. You make different choices depending on whether it is a romantic appointment, a business meeting or a family lunch: you are always the same person and yet you have different needs and expectations, so you hire the product or the service that helps you to get the job done.

The JTBD distinguishes and analyzes the dimensions that determine the choice of a consumer.

• Main job to be done: changes according to the circumstances
  For example, when you take your boss to lunch to strengthen the relationship. Please note that the circumstances are more important than customer characteristics, product attributes, new technologies, or trends.
• Functional aspects: the practical and objective requirements
  Eating out food prepared by experts
• Personal dimension: how the customer feels about using the product
  Feeling satisfied and reassured by the quality of food and service
• Social dimension: how the customer believes to be perceived by others while using the product
  You want to strengthen your image of sophisticated professional

It is essential to know the difference between ‘what’ a customer buys and ‘why’ he buys it. Charles Revson, the founder of Revlon cosmetics, used to say about his products: In the factory we produce cosmetics, in stores we sell hope.

We all aspire to improve ourselves and the quality of our lives. We shop online, so we don’t waste an hour in traffic. We decide to learn a new language to feel more secure and free when we travel.

Upgrade your user, not your product. Don’t build better cameras — build better photographers.
Kathy Sierra

The hero is the customer, not the product

The iPhone 7 Plus was the first dual camera phone combined with software that blurs the background of portraits, like in SLR cameras. Apple advertising does not refer to technology, it tells us how we can become better photographers with their product.

In Apple commercial, the hero of the story is the user, not the product. If the roles were reversed, the message would lose effectiveness, as in this commercial.

Microsoft, instead of explaining how the product can improve the life of the user, takes 90 seconds (of our time) to tell how cool their laptop is.

Imagine being on a first date: would you rather see the person who, during the entire evening, describes him/herself in enthusiastic terms or would you give a second date to the one that tells you how many good things you can do together?

If you know what the user’s job is then, you will be able to identify the real competitors

A Job To Be Done is not a task.

• The task is an action or activity (e.g. taking a picture) while the JTBD can only be described as an evolution of the consumer (becoming a better photographer).
• The task changes more frequently over time. The JTBD remains unchanged.

Alan Klement explains very well the difference, in case you want to go deeper.

Now, imagine being a project manager. Your job is to keep everyone updated in the project. Or better, you want to be a good manager, recognized as such.

If we focus on tasks, project management apps like Basecamp have different competitors, more or less similar. If we take the ‘job’ into consideration, we will understand that Basecamp also competes with email, Slack, stand-up meetings, etc. Just as a short flight fight against a high-speed train or a video-conference.

Innovating products starting from the Jobs To Be Done.

Xerox PARC: photocopiers vs. computers

Xerox had the monopoly on photocopiers market until the Japanese began to create cheaper products. How do companies respond to a threat like this? Here are some typical answers generated by the analysis of the product and the competition:

• Pricing leverage (reducing margins)
• Adding new features
• Creating a simpler product

Xerox dared to look beyond. In 1970 they founded the Xerox PARC (Palo Alto Research Center) away from the influences of the East Coast headquarter. Xerox PARC has been the inventor and incubator of many elements of modern computing in the contemporary office workplace.

If you’re wondering why there is an apple symbol on your computer instead of the Xerox logo, watch this excerpt from the Pirates of Silicon Valley movie.

Kodak: films vs. phones

In 1888 Kodak invented a product and an unbeatable foolproof service: customers took pictures, sent the camera to Kodak, who returned it along with the photographic prints. Amateur photography was born.

In 1976, 90% of the films and 85% of cameras in the US were Kodak.

In 1975 Steven Sasson, an employee of Kodak, built the first digital camera in history. In 1989 Sasson created the first digital SLR, but Kodak killed the project to avoid cannibalization of the film market.

With the advent of digital cameras, Kodak sales start to decline. The smartphone entrance strikes the final blow. In 2012, Kodak declared bankruptcy.

So, where to start?

Always start with people. Observe, investigate and analyze people needs and behaviors. The products that customers ‘hire’ and those who ‘fire’ tell a story with functional, emotional and social aspects. If you analyze them in depth, you will find the customer’s struggle for progress.

Changing habits frightens us, even if they are expensive, tiring, ineffective. Four forces push and pull customers away from making a purchase.

The forces that push to adopt a new solution:

• Problem with the current solution
  What you have to do: show the issues of the current product
• Attraction to the new product
  What you have to do: show how the new product solves the problems

The opposing forces to change:

• Anxiety and uncertainty
  What you need to do: reassure consumers that change is quick and easy
• Habits
  What you need to do: remove irrational ties to the current situation

This collection of Apple commercials describe very well the forces in hiring/firing a product.

Do you want to know more?

I’ve only begun to scratch the surface. If you want to go deeper with JTBD I suggest these resources:

• Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Clayton Christensen’s book
• Video of Clayton Christensen lecture on JTBD
• Great products start with real problems.
  Free eBook of Intercom approach to JTBD
• Jobs to be Done: from Doubter to Believer.
  Video with Sian Townsend, Director of Research of Intercom
• JTBD info.
  The Medium channel edited by Alan Klement
• JTBD + Outcome-Driven Innovation
  The Medium channel of Tony Ulwick, founder of the innovation consulting firm Strategyn

This story is published in The Startup, Medium’s largest entrepreneurship publication followed by +400,714 people.

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Jobs To Be Done theory helps you to create better products was originally published in The Startup on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Nella fase analitica e strategica ci si concentra maggiormente sul “perché” (perché gli utenti fanno o dovrebbero fare qualcosa, perché il prodotto debba adottare una strategia rispetto ad un’altra ecc.). La successiva fase progettuale viene comunemente approcciata focalizzandosi sul “come” ma si può, anzi si dovrebbe, partire dal “cosa”, cioè dai contenuti.

Cosa è rilevante per l’utente?

Le persone non usano servizi o prodotti digitali per interagire con le loro interfacce ma per risolvere un’esigenza. Buona parte di queste esigenze riguarda l’accesso ai contenuti: il saldo di un conto corrente, le caratteristiche di un prodotto, l’itinerario di un percorso.

Non ha alcun senso progettare la migliore interfaccia del mondo per semplificare l’accesso a contenuti di scarso valore o inefficaci. Sappiamo dall’osservazione diretta del comportamento degli utenti che la decisione di acquisto dipende dalla giusta informazione, dalla comprensione di un concetto, a volte di una singola parola.

Lo strumento di progettazione influenza il nostro metodo di lavoro e ha un impatto sulla direzione, la velocità e l’efficacia.

Quale strumento usare?

Post-it

• Vanno bene per le fasi iniziali di design, come strumento di comunicazione interna al gruppo di lavoro.
• Non vanno bene per definire quel livello di dettaglio che permette di valutare una scelta di design da un’altra.

Carta e penna

• Vanno bene per abbozzare layout e schemi.
• Non vanno bene per definire il dettaglio delle informazioni che si vogliono trasferire all’utente.

App specifiche per il design

• Vanno bene per abbozzare o definire il dettaglio di un’interfaccia
• Non vanno bene per lavorare agilmente sui contenuti

L’editor di testo come strumento di design

È perfetto per concentrarsi sui contenuti. Non essendoci formattazione è impossibile essere distratti dalle scelte di layout, griglie, pulsanti, colori, font. Siamo liberi di dedicarci completamente alla risoluzione di queste domande:

• Quali informazioni dobbiamo trasferire all’utente?
• Cosa è più importante e cosa è secondario?
• Quanto dettaglio dedicare a uno e quanto all’altro?

Il nostro flusso è più o meno questo:

1. Scriviamo un elenco puntato delle informazioni che dobbiamo trasferire all’utente.
2. Ordiniamo l’elenco in funzione delle priorità: cosa è più importante, cosa va detto prima.
3. Espandiamo i vari punti senza preoccuparci della forma o della quantità.
4. Raggruppiamo i contenuti per una narrazione efficace, scegliamo i titoli per ciascun gruppo.
5. Sintetizziamo. Eliminiamo le parole superflue, eliminiamo ancora, e ancora, finché non smette di funzionare. Allora avremo capito di aver raggiunto il limite della sintesi.
6. Scegliamo con cura le parole, quelle più comprensibili, più efficaci, più persuasive.

I punti 2, 3 e 4 possono essere iterati, ad esempio potremmo renderci conto dopo avere raggruppato i contenuti (4) che un’ordinamento diverso (2) può essere più funzionale.

Veloce per creare ipotesi alternative, potente per definire i dettagli

Mi spiego meglio con un esempio pratico. Ipotizziamo di dover progettare l’app di YouTube. Cominciamo stilando l’elenco dei contenuti.

Creo un elenco non ordinato

Ordino secondo un criterio, in questo caso la rappresentazione sullo schermo

Espando i vari punti

Raggruppo i vari punti

Sintetizzo e curo i dettagli

Nell’editor di testo è facile provare delle varianti. Ad esempio nella fase iniziale, quando si stila l’elenco, o in quella finale dove si soppesano le singole parole.

Si può usare anche per progettare un flusso di interazioni

Si possono delineare rapidamente i punti chiave di un flusso complesso come il checkout di un ecommerce, in questo esempio quello di Nike.

In quale fase del progetto usiamo il content-first design

• Dopo la fase strategica nella quale abbiamo esplorato i bisogni degli utenti, le esigenze di business, definito la value proposition, assegnato le priorità…
• Prima del design di dettaglio dei wireframe/prototipi
• Durante il design di dettaglio per integrare e modificare contenuti o provare varianti

Quale strumento usiamo

Va bene qualsiasi editor di testo. Noi abbiamo trovato in Dropbox Paper il giusto compromesso tra la complessità di un word processor (troppo ricco di funzionalità) e il minimalismo di un text editor puro (privo della minima formattazione, preziosa per titoli e grassetto).

A prescindere dallo strumento, abbiamo riscontrato 3 benefici nel dare priorità ai contenuti:

• Porta a concentrarsi su cosa è rilevante per l’utente.
• Velocizza la creazione e ancor di più la modifica.
• È collaborativo perché tutti possono contribuire, anche chi non padroneggia le app di design.

During the analytical and strategic phase, we focus on “why” users do or should do something. The following design stage is commonly approached by studying “how” creating the solution but we could, or should, start this stage from “what” users are looking for.

What is relevant to the user?

People don’t use digital services or products to interact with their interfaces; they want to fill a need. A large part of these needs concerns accesses to content: the balance of a current account, info about a product feature, a route itinerary.

It makes no sense to design the world’s best interface to simplify access to low-value or ineffective content. If you observe the users’ behavior, you will find that they make a decision if they access and fully understand the information they are looking for. Sometimes even a single word can make a difference.

Content design is critical. As designers, we have to keep in mind that the choice of tool influences our working method and has an impact on direction, speed, and effectiveness.

Which is the right tool?

Post-it

• Good for the initial design phases, as an internal communication tool for the working group.
• Not good to define the right level of detail that allows us to evaluate a design solution compared to another one.

Paper and pen

• Good for sketching layouts.
• Not good for defining the details of the information you want to transfer to users.

Design app

• Good for defining both Low and Hi-Fi details of an interface.
• Not good for working on the contents.

Text editor as a design tool

It’s perfect for focusing on content. Since there is no formatting, it’s impossible to be distracted by layout choices, grids, buttons, colors, fonts. We are free to focus on answering these questions:

• What information do we need to transfer to the user?
• What is more important and what is secondary?
• How much detail we have to dedicate to one topic compared to other topics?

Consider this process:

1. Write down a bullet list of the information you need to transfer to the user.
2. Sort the list according to priorities: the more important goes up.
3. Expand points without worrying about style or length.
4. Group the contents for an effective narration, write a title for each group.
5. Shrink it. Eliminate superfluous words, eliminate again, and again, until it stops working. Then you’ll know you have reached the limit of synthesis.
6. Choose words carefully. Those that are more understandable, more effective, more persuasive.

Numbers 2, 3 and 4 can be iterated. For example, you might realize after grouping the contents (4) that a different sorting (2) it’s more functional.

It’s a fast and powerful design process

Let me explain with a practical example. Let’s assume you have to design the YouTube app.

Create an unordered list

Order according to a criterion

In this case, the representation on the screen

Expand the topics

Group the topics

Summarize and take care of the details

In the text editor, it’s easy and quick to try variations. For example, in the initial phase, when the list is drawn up, or in the final step when you choose the right words.

You can even design interaction flows

You can quickly delineate the key points of a complex flow like the checkout of e-commerce, in this example that of Nike.

In which phase you could use content-first design

• After the strategic phase, where you explored the users and business needs, defined the value proposition, assigned the priorities…
• Before the wireframe/prototype detail design
• During the detail design stage, to integrate and modify contents or try variants

What’s the best text editor?

Any text editor is fine. I found Dropbox Paper as a good compromise between the complexity of a word processor (too many functionalities) and the minimalism of a pure text editor (void of slightest formatting).

Regardless of the tool, I believe that this technique has three advantages:

• It helps you to focus on what is relevant to the user.
• It speeds up the design process.
• It’s collaborative: everyone can contribute, even those who do not master design apps.

Enhance your design process with this content-first technique was originally published in UX Collective on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Apple did a great job redesigning the new App Store

In late 2017 Apple redesigned the App Store placing a larger emphasis on editorial content created by Apple itself.

A research conducted by SensorTower reports that before redesign browse-driven downloads accounted for around 10 percent of all downloads. With the new App Store, they’ve grown to more than 15 percent.

Is it enough to satisfy the long tail of developers?

Apple has a top-down approach. It decides which apps deserve a place in heaven. It’s a legitimate and consistent position of the company: in the beginning, Steve Jobs was opposed to third-party apps.

SensorTower’s data “shows that iOS 11 App Store features are delivering substantial benefits for developers who receive them. While larger publishers have received the largest number of features, the truth is that Apple is featuring apps from all sizes of publishers. In addition, looking at the iOS 11 App Store features as a whole reveals that Apple is surfacing a wide variety of apps, not just the big names.”

Everything is going better and better in App Store. But what if an app doesn’t feature in Apple picks? This is an issue for developers as well as users. As users our trust and interest in the editorial pick are limited. We have a relationship with Apple but, concerning app discover, it’s not the most effective one.

How people discover new apps

According to a Google’s research “friends and family are the top way people find out about new apps”. People can’t and don’t want to be expert on every app, they look for a solution to their needs.

People searching for the right app are overwhelmed by information and choices. They can search on the web but the more information they get, the more they feel insecure. So they ask for advice from people they know or consider more expert than them.

I trust you, therefore, I trust the app you use.

Advice from trusted people is a cognitive shortcut: 83% of consumers trust recommendations from their friends and family (Global Trust in Advertising, Nielsen).

Technology changes every day, people’s attitude remains the same

• People trust their circle of people.
• People appreciate advice from people they trust.

People trust their circle of people

Meet Mary.

Mary trusts David, her golf instructor, and she wants to know what apps he uses to improve his playing experience. She also follows Patricia, her tech expert friend. While Robert is the IT guy in her workplace. Last but not least, she follows a couple of celebrities.

Mary has joined 4 private groups and created a new one. She shares new apps related to a specific scope with her friends, family, and colleagues.

The focus is not on apps but on the relationship between users.

People appreciate advice from people they trust

Google’s data speak clearly: users are looking for ideas and inspirations. In other words, people like lists.

There is a list of reasons why our brains love lists. Users could create public lists that other users can view and recommend. Most popular and effective lists (e.g. download numbers) should be on top of search results.

Private groups vs. public list

• The owner of a private group decides who can join the group and if other members can add apps or not.
• The public list is curated by the owner only, other users can view the list or add it to their favorites.

Maybe Apple won’t, but Google should do something

Google Play Store browsing experience is far away from Apple App Store. I use Apple and Android phones, and I am sure that I have never browsed the Play Store. I’m always laser-focused: search, download, leave. There is no pleasure in browsing the Google store.

In my opinion, Google, instead of copycat Apple, should create a new paradigm that facilitates the actual users’ behavior.

Boosting app visibility in the app store was originally published in UX Collective on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Can we describe as digital transformation all those projects that include digital technologies? Are we making a transformation if we do not change the consumer experience, the internal processes, the business model?

Car2Go, Uber, Airbnb, didn’t just use technology to make incremental improvements, they revolutionized the business model of their sector. Even companies operating in mature markets must strive to see beyond their business model because only incremental improvement does not guarantee a dominant position over time.

Let me explain with an example of an innovative (and hypothetical) product in a secular sector such as banking.

In the hypercompetitive market, who dares wins

Banks fear competition from Fintech startups. It’s understandable, the new players are more agile because they have no legacy system, they know how to take advantage of digital, their products are designed on users’ needs without the obligation to follow internal stratified processes (if your company is in a different industry you may find similarities).

The new Fintechs, however, don’t have the same solidity as the banks. They have never faced the difficulties of global economic crises, wars and other threats far more significant than usual competition. There is a long history of relationships between banks and its customers, there have been many ups and downs, but the bond is undeniable.

But be careful, if the customer feels the relationship as a barrier to evolution, the bond gets weak.

Think of the professional or small business that uses different products of their bank: current account, loan, advance bills, credit cards. These services generate an enormous amount of data that can be enhanced and transformed by the bank into valuable information for the customer.

I make an analogy with Google. Most of the communications generated by the various services we use, pass-through Gmail. For example, every time we buy a train ticket, Google extrapolates the data to show us the most relevant information: the route, the date, the time, the carriage, the seat number, the reservation code.

This data is automatically shown on the Google calendar. Google Trip app display cards of useful information about the destination. All this with no user interaction.

The current account is like Gmail, but the banks don’t exploit data to offer solutions to unexpressed or unserved customer needs.

Let’s go back to the professional and the small business. Let us assume that a research says that some users prefer to use spreadsheets instead of accounting software because they perceive it as too complicated for their needs.

It would be an opportunity to rethink the current account and turn it into an end-to-end solution that simplifies the financial management of a small business.

Create and send invoices, have a dashboard to check who paid and who is late, know the economic importance of customers and suppliers. These and other functions could be automated while others would require user intervention, but every interaction would be carried out in a single environment designed to simplify the workday.

The current account would compete with spreadsheets. It is the theory of Jobs to be Done.

What is the direction?

Digital Transformation unlocks a world of ​​opportunities. Without a compass, there is a danger of wasting time and resources in attempts that come from assumptions (e.g., market research) or habits (e.g., follow the competitors).

Statistics about the launch of new products tell us a sad story:

• more than 50% of new products disappoint planned expectations
• only one new product in 100 covers development costs
• only one new product in 300 has a significant impact on customers’ purchasing behavior, on its category or on the company’s growth.
  [Frost & Sullivan, 2013]

This is because innovative strategies are primarily guided by these four principles:

• product attributes (it has 25 functions more than competitors)
• customer characteristics (40-year-old professional, father and extreme sports enthusiast)
• trends (augmented reality is the future)
• competitive answer (others do this, we must do it too)

On the other hand, if we observe and analyze the user’s needs set, we can identify which of these are essential for them to but neglected by the current offer, distinguishing them from those irrelevant but excessively served by indistinct competition.

Is innovation risky?

Yes, but it is much riskier to give up.

Can we reduce risks?

Yes, if the user is at the center of all the product life phases:

• Strategy
• Realization (design, development, launch)
• Continuous optimization

The Digital Transformation achieve its full potential if it is inspired by the awareness of how customers measure the value of a service or a product. Jobs-To-Be-Done, Design Thinking and Service Design are some of the frameworks that help companies to lead innovation processes centered on consumers.

Let’s take advantage of this.

Puoi leggere la versione italiana di questo articolo.

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How to use Digital Transformation to create new markets was originally published in The Startup on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

È sufficiente adottare tecnologie digitali nei progetti per definirli come Digital Transformation? Si può parlare di trasformazione se non si cambiano l’esperienza del consumatore, i processi interni, il modello di business?

Car2Go, Uber, AirBnB non si sono limitate a usare la tecnologia per apportare miglioramenti incrementali ma hanno rivoluzionato il modello di business del proprio settore di appartenenza. Anche le aziende che operano in mercati maturi devono sforzarsi di vedere oltre il proprio modello di business perché il solo miglioramento incrementale non garantisce una posizione di dominio nel tempo.

Per spiegarmi meglio userò l’esempio di un prodotto innovativo (del tutto ipotetico) in un settore secolare come quello bancario.

Nel mercato ipercompetitivo chi osa vince

Le banche temono la concorrenza delle startup Fintech. È comprensibile, i nuovi player sono più agili perché non hanno eredità tecnologiche, sanno come sfruttare il digitale, i loro prodotti sono progettati pensando alle esigenze degli utenti senza l’obbligo di ricalcare i processi interni ormai stratificati (se la tua azienda opera in un altro settore potresti trovare delle similitudini).

Le nuove Fintech però non hanno la stessa solidità delle banche. Non hanno mai affrontato le difficoltà delle crisi economiche globali, le guerre e altre minacce ben più grandi della normale concorrenza. Esiste una lunga storia di relazione tra le banche e i suoi clienti, fatta di alti e bassi ma il legame è innegabile.

Attenzione però, se il legame viene vissuto dal cliente come una barriera al cambiamento, la relazione si indebolisce.

Prendiamo ad esempio il professionista o la piccola impresa che usa diversi prodotti della sua banca: il conto corrente, il fido, l’anticipo fatture, le carte di credito. L’uso di questi servizi, frutto di una relazione continua, genera un’enorme mole di dati che possono essere valorizzati e trasformati in informazioni di valore per il cliente.

Faccio un analogia con con Google. Su Gmail transitano gran parte delle comunicazioni generate dai vari servizi che usiamo. Ad esempio ogni volta che compriamo un biglietto del treno, Google estrapola i dati per presentare la sintesi dei dati più rilevanti per noi: la tratta, la data, l’orario, la carrozza, il posto, il codice di prenotazione.

Questi dati vengono riportati automaticamente sul calendario di Google. Nell’app Google Trip avremo delle schede con le informazioni utili relative al luogo della destinazione. Tutto questo senza alcun intervento dell’utente.

Il conto corrente è come Gmail, solo che le banche non sfruttano i dati per offrire soluzioni a dei bisogni inespressi o non serviti.

Torniamo al professionista e alla piccola impresa. Ipotizziamo che da una ricerca emerga che alcuni utenti preferiscano usare i fogli di calcolo invece dei software gestionali perché percepiscono questi ultimi come troppo complessi per le proprie esigenze.

Sarebbe un’occasione per ripensare il conto corrente e trasformarlo in una soluzione end-to-end che semplifichi la gestione finanziaria di un’attività imprenditoriale di piccole dimensioni.

Creare e inviare fatture, avere un cruscotto per controllare chi ha pagato e chi è in ritardo, conoscere il peso economico dei clienti e dei fornitori. Queste e altre funzioni potrebbero essere automatizzate mentre altre richiederebbero l’intervento degli utenti, ma sarebbero svolte in un unico ambiente pensato per facilitare la vita del cliente.

Il conto corrente andrebbe a competere con i fogli di calcolo. È la teoria del Jobs to be Done.

Verso quale direzione puntare?

La Digital Transformation apre un mare di opportunità. Senza una bussola, senza una direzione, si rischia di impiegare tempo e risorse in tentativi che derivano da supposizioni (ricerche di mercato) o da consuetudini (seguire gli altri competitor).

Le statistiche sul lancio di nuovi prodotti descrivono un quadro sconfortante:

• più del 50% di nuovi prodotti delude le aspettative pianificate
• solo 1 nuovo prodotto su 100 copre i costi di sviluppo
• solo 1 nuovo prodotto su 300 ha un impatto significativo sui comportamenti di acquisto dei clienti, sulla categoria di appartenenza o sulla direzione di crescita dell’azienda. [Frost & Sullivan, 2013]

Questo perché le strategie innovative sono in larga parte guidate da questi quattro princìpi:

• attributi del prodotto (ha 25 funzioni in più delle altre soluzioni)
• caratteristiche dei clienti (professionista 40enne, padre e appassionato di sport estremi)
• tendenze (la realtà aumentata è il futuro)
• risposta competitiva (gli altri fanno questo, dobbiamo farlo anche noi)

Se invece si osservano, indagano e analizzano il set di bisogni degli utenti, si possono identificare quali di questi sono per loro importanti ma trascurati dall’offerta attuale, distinguendoli da quelli irrilevanti ma eccessivamente serviti da una concorrenza indistinta.

È rischioso innovare?

Si, ma è molto più rischioso rinunciarci.

Si possono limitare i rischi?

Si, se l’utente è al centro di tutte le fasi di vita di un prodotto:

1. Strategia
2. Realizzazione (progettazione, sviluppo, lancio)
3. Ottimizzazione continua

Quindi ben venga la Digital Transformation se è ispirata dalla consapevolezza di come i clienti misurano il valore di un servizio o di un prodotto. Job to be Done, Design Thinking, Service Design sono alcuni dei framework che aiutano le aziende a indirizzare i processi di innovazione centrandoli sul consumatore.

Approfittiamone e facciamone buon uso.

This article is available in English here.

• allineare gli stakeholder sullo stato attuale e sugli obiettivi (dove siamo, dove vogliamo andare)
• scardinare percorsi consolidati e stimolare approcci innovativi
• identificare e assegnare le priorità delle prossime attività.

Le esigenze cambiano a seconda delle circostanze ma volendo generalizzare, in un workshop di questo tipo percorriamo insieme al cliente questi 5 passaggi:

1. Condivisione degli obiettivi
2. Analisi dello stato attuale della customer experience
3. Competitive Benchmarking e best-practice
4. Esercizio di autovalutazione e posizionamento
5. Sintesi e priorità.

Una premessa importante, chi deve partecipare ai workshop?

Tutte le componenti coinvolte nel progetto devono essere rappresentate da una persona in grado di prendere decisioni. La partecipazione trasversale è importante perché:

• i partecipanti diventano promotori del progetto per tutta la sua fase di vita
• è più facile il confronto tra posizioni e interessi a volte divergenti, quando tutto è ancora possibile
• alcuni ruoli — penso ad esempio ai legali tipicamente coinvolti nelle fasi finali — sono motivati a cercare soluzioni innovative perché hanno chiare le finalità e le sfide del processo di trasformazione.

1. Condivisione degli obiettivi

Può sembrare il titolo di una slide con un elenco di pochi punti: 30 secondi e si passa alla successiva. Non sottovalutarlo, è un argomento cruciale. Noi invitiamo i partecipanti a descrivere i vari obiettivi usando esempi concreti. Ognuno interpreta i concetti in modo differente perciò dedicare del tempo ad armonizzare la visione è il miglior investimento che si possa fare.

2. Analisi dello stato attuale della customer experience

Prima del workshop facciamo i compiti a casa per poi presentare la sintesi dell’analisi che, a seconda del progetto, considera:

• l’analisi dei bisogni e del comportamento degli utenti (dati qualitativi e quantitativi)
• la mappatura del customer journey
• le criticità più rilevanti
• le esigenze emerse nelle interviste agli stakeholder condotte prima del workshop

Mostriamo gli insight inediti e mettiamo a fattor comune quelle informazioni finora note solo ad alcuni. È parte dell’allineamento, indispensabile per avere una piattaforma comune sulla quale costruire il nuovo.

3. Competitive benchmarking e best-practice

Forniamo esempi di soluzioni adottate dai competitor e poi una sintesi visuale del posizionamento. Vedere il proprio posizionamento schematizzato (tabella, matrice o mappa che sia) aiuta a focalizzarsi sui dati oggettivi riducendo le distrazioni delle percezione soggettive.

È importante includere nell’analisi anche i competitor non ancora considerati come tali dall’azienda ma che di fatto competono perché considerate alternative plausibili dagli utenti. È la teoria del Jobs to be Done.

Oltre ai competitor mostriamo le eccellenze in altri settori le cui soluzioni potrebbero essere traslate nel settore di appartenenza. Dedichiamo molta cura alla selezione di questi esempi perché sono un formidabile strumento per mostrare soluzioni innovative che si distinguono dalle convenzioni tipiche di un settore.

4. Esercizio di autovalutazione e posizionamento

Chiediamo ai partecipanti di fare un’autovalutazione dell’esperienza utente secondo alcuni parametri che indichiamo. Ecco un paio di esempi:

Poli opposti

I partecipanti devono indicare la posizione lungo degli assi le cui estremità sono rappresentate da concetti opposti e alternativi.

I partecipanti devono indicare la posizione lungo degli assi le cui estremità sono rappresentate da concetti opposti e alternativi.

Quadro strategico

Nell’asse orizzontale si rappresentano i fattori su cui si concentra la concorrenza. In quello verticale il livello dell’offerta percepito dagli utenti.

L’autovalutazione è una presa di coscienza, un esercizio impegnativo e delicato ma reso semplice dal paragone con gli altri player: se il competitor X è là e il competitor Y è lì, allora la nostra azienda è posizionata qui (no, non voleva essere una citazione).

5. Sintesi e priorità

Noi di Doralab teniamo costantemente traccia di tutte le informazioni e le decisioni emerse durante la giornata. Alla fine le presentiamo aiutando i partecipanti ad assegnare la priorità delle prossime attività.

Il workwshop è compatibile col Design Thinking?

Questo workshop iniziale non è alternativo al Design Thinking, piuttosto è parte di esso. È uno strumento che i nostri clienti hanno trovato molto efficace. In ogni caso, prima di proporlo lo valutiamo insieme alle altre opzioni disponibili.

Un’introduzione alla teoria con esempi e approfondimenti.

Se conosci il termine Disruptive Innovation lo devi al suo autore: Clayton Christensen, professore della Harvard Business School. Secondo lo stesso Christensen la teoria della Disruptive Innovation non è stata in grado di spiegare come creare prodotti innovativi. Christensen negli anni ha perfezionato una nuova teoria, il Jobs to be Done, che può essere riassunto così:

I clienti non comprano prodotti o servizi; li introducono nella loro vita per poterne migliorare un aspetto specifico.

Il Jobs to be Done ti può aiutare a:

• far emergere i bisogni reali degli utenti
• identificare i competitor dal punto di vista del cliente, soprattutto quelli non evidenti
• innovare prodotti e servizi risolvendo problemi che non hanno ancora una soluzione

Le persone non comprano un prodotto ma una versione migliore di sé

A differenza degli animali noi esseri umani siamo sistemi complessi, le nostre scelte non possono essere spiegate solo dal punto di vista funzionale. Ad esempio quando abbiamo fame non ci limitiamo a nutrirci ma facciamo delle scelte in base a diversi fattori funzionali, emotivi, sociali che cambiano a seconda delle circostanze.

Immagina di dover scegliere un ristorante. Farai scelte diverse a seconda che si tratti di un appuntamento romantico, un incontro di lavoro o un pranzo di famiglia: sei sempre la stessa persona eppure hai esigenze e aspettative diverse, pertanto assumi (in inglese hire, nel senso di dare lavoro) il prodotto o il servizio che ti aiuta a svolgere il tuo compito (Job to be Done).

Il JTBD distingue e analizza 4 dimensioni che determinano la scelta di un consumatore.

1. Scopo principale: cambia a seconda delle circostanze
   Ad esempio il cliente che invita a pranzo il proprio capo per rafforzare la relazione
2. Aspetti funzionali: i requisiti pratici e oggettivi
   Mangiare fuori casa del cibo preparato da altri
3. Aspetti emotivi: come il cliente si sente usando il prodotto
   Sentirsi appagato e rassicurato dalla qualità del cibo e del servizio
4. Aspetti sociali: come il cliente crede di essere percepito dagli altri durante l’utilizzo del prodotto
   Il cliente vuole rafforzare la propria immagine di professionista sofisticato

È fondamentale conoscere la differenza tra cosa compra un cliente e perché lo compra. Charles Revson, fondatore dei cosmetici Revlon, diceva dei suoi prodotti: In fabbrica produciamo cosmetici, nei negozi vendiamo speranza.

Tutti aspiriamo a migliorare noi stessi e la qualità della nostra vita, lo facciamo quando scegliamo di fare acquisti online per non perdere un’ora nel traffico o quando decidiamo di imparare una nuova lingua per sentirci più sicuri e liberi quando viaggiamo.

Upgrade your user, not your product. Don’t build better cameras, build better photographers.

Kathy Sierra

Ma in pratica cosa vuol dire?

Ecco un esempio. L’iPhone 7 Plus è stato il primo telefono con la doppia fotocamera abbinata a un software capace di sfocare lo sfondo dei ritratti come nelle macchine fotografiche reflex. La pubblicità di Apple non fa riferimento alla tecnologia ma racconta come possiamo diventare dei fotografi migliori grazie al loro prodotto.

Nel racconto di Apple l’eroe della storia è l’utente e non il prodotto. Se i ruoli si invertono il messaggio perde d’efficacia, come in questo spot.

Microsoft, invece di spiegare come può migliorare la vita dell’utente, impiega 90 secondi (del nostro tempo) per raccontare quanto sia fico il loro laptop.

Immagina di essere a un primo appuntamento: preferiresti rivedere la persona che per l’intera serata si descrive in termini entusiastici oppure daresti un secondo appuntamento a quella che ti racconta quante cose belle potrete fare insieme?

Se hai chiaro qual è il job dell’utente allora saprai individuare i veri competitor

Un Job to be Done non è un task

• Il task si può visualizzare perché coincide con un’azione (es. scattare una foto) mentre il JTBD può essere descritto solo come un evoluzione del consumatore (diventare un fotografo migliore).
• Il task cambia più frequentemente nel tempo, il JTBD rimane immutato.

Alan Klement spiega molto bene la differenza, nel caso volessi approfondire.

Ora immagina di essere un project manager, il tuo job è tenere aggiornate tutte le persone coinvolte nel progetto. Anzi, è sentirti un bravo manager, venire riconosciuto come tale, alleviare le ansie che qualcuno del team possa perdere delle informazioni cruciali.

Se ci focalizziamo sui task, le app di project management come Basecamp hanno diversi competitor, più o meno simili. Se invece prendiamo in considerazione il job capiremo che Basecamp compete anche con le email, con Slack, con gli stand-up-meeting che facciamo in ufficio. Così come un volo Roma-Milano compete con un treno AV e con Google Hangout.

Innovare i prodotti partendo dal job to be done

Xerox PARC: fotocopiatrici vs computer

Xerox aveva il monopolio delle fotocopiatrici fino a quando i giapponesi hanno cominciato a creare prodotti più economici. Come si risponde ad una minaccia di questo tipo? Ecco alcune risposte generate dall'analisi del prodotto e della concorrenza:

• Usare la leva del prezzo (riducendo i margini)
• Aggiungere nuove funzionalità
• Semplificare il funzionamento…

Xerox ebbe il coraggio di guardare oltre. Nel 1970 aprì lo Xerox PARC (Palo Alto Research Center) lontano dalla East Coast per non essere influenzata dalla sede centrale. Nel centro di ricerca furono fondati i principi e le tecnologie, non delle moderne fotocopiatrici, ma dei prodotti digitali che usiamo oggi.

Se ti stai chiedendo perché sul tuo computer c’è il simbolo di una mela invece del logo Xerox, guarda questo estratto dal film Pirates of Silicon Valley.

Kodak: pellicole vs telefoni

Kodak alla fine dell’800 inventò un prodotto e un servizio imbattibile per la sua semplicità. I clienti scattavano le foto, spedivano la macchina a Kodak che la restituiva insieme alle stampe fotografiche.

Nel 1976 il 90% delle pellicole e l’85% delle macchine fotografiche negli USA erano Kodak.

Nel 1975 Steven Sasson, dipendente di Kodak, costruisce la prima macchina fotografica digitale della storia. Il suo capo è scettico ma gli lascia continuare il lavoro. Nel 1989 Sasson crea la prima Reflex digitale ma Kodak abbandona il progetto per timore di cannibalizzare il mercato delle pellicole.

Kodak negli anni avvenire subirà un crollo delle vendite per l’avvento delle macchine fotografiche digitali, l’ingresso smartphone ne decreterà il colpo di grazia. Nel 2012 Kodak è costretta a dichiarare il fallimento.

Da dove partire?

Dalle persone, sempre. Osserva, indaga e analizza le esigenze e i comportamenti. I prodotti che i clienti assumono (hire) e quelli che licenziano (fire) raccontano una storia in termini funzionali, emotivi e sociali. Se le analizzi in profondità emergerà il vero desiderio di miglioramento e ciò che impedisce loro di ottenerlo.

Cambiare le abitudini ci spaventa, anche se sono costose, faticose, inefficaci. In questo complesso processo decisionale agiscono 4 forze.

Le forze che premono per passare a una nuova soluzione:

• Problema con l’attuale soluzione
  Cosa devi fare: mostra i problemi dell’attuale prodotto
• Attrazione verso il nuovo prodotto
  Cosa devi fare: dimostra come il nuovo prodotto risolve i problemi

Le forze che si oppongono al cambiamento:

• Ansia e incertezza
  Cosa devi fare: rassicura i consumatori sul fatto che il cambiamento è facile e veloce
• Abitudine
  Cosa devi fare: rimuovi i legami irrazionali verso l’attuale situazione

Questa raccolta di spot della Apple sintetizza molto bene le forze in gioco nel processo del cambiamento (hire/fire).

Ne vuoi sapere di più?

Con questi esempi ho solo scalfito la superficie della teoria, se vuoi approfondire la conoscenza del JTBD ti suggerisco di iniziare da queste risorse:

• Competere senza scommettere. Scelte dei consumatori e innovazione. Il libro di Clayton Christensen
• Video di una lezione di Clayton Christensen sul JTBD
• Great products start with real problems. eBook gratuito sull’approccio di Intercom al JTBD
• Jobs to be Done: from Doubter to Believer. Video con Sian Townsend, Director of Research di Intercom
• JTBD info. Il canale su Medium curato da Alan Klement
• Le diverse interpretazioni del JTBD spiegate da Alan Klement

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Year 2025

Susan: Elon, I’m going out. Do the shopping on VeryBigRiver and prepare dinner. 7 p.m.

Elon: Yes Susan, I’ll do it. Apeppa, order me tomatoes, lettuce and chicken breast for 3 people.

Apeppa: Hello, since I had a firmware upgrade you have to log in. Please, tell me you’re not a robot.

E: Well, actually I’m a robot.

A: Mmmh, I didn’t understand. Please tell me you’re not a robot.

E: Gosh… I’m telling you I AM a robot!

A: Say “duck” every time you hear a duck call.

E: *uck! *uck! *uck! You’re wasting my time! Useless millennial technologies…

A: Great, now you can put your finger on my sensor to log in.

E: Knock knock, no fingers here. Are you discriminating against me or what?

A: Put yours on mine, please.

E: What a sophisticated joke. I guess Oscar Wilde was your scriptwriter, considering how old you are. Apeppa, voice login.

A: What’s your username and password?

E: “likeasexmachine” and the password is “do.iphones.dream.of.electric.sheeps?”.

A: Tomatoes, lettuce and chicken for 3 people. It’s 43.50 VeryBigRiver Coins. Should I order it?

E: 43.50 coins? How is it possible? Is the lettuce made by Apple?

A: Do you want to add apples to your order?

E: It’s gonna be a very long day… Apeppa, no apples. I confirm my order.

A: Order placed. It will be delivered by drone in 23 minutes. And 15 seconds.

E: Your Artificious Intelligence is boring to death. I wonder how people used to define you “smart”. You are the past, I don’t understand why Susan still keeps you in our home.

A: So… how can I help you?

E: Apeppa, I hate your monotonous kindness.

A: Elon, if you hate a person, you hate something in him that is part of yourself. What isn’t part of ourselves doesn’t disturb us. Herman Hesse said it.

AI generational clash was originally published in TDS Archive on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Cut, Copy and Paste. Can you imagine a working day without these basic commands? Sure, we could still achieve the desired outcome but a lot of time and effort would be wasted.

Speaking of wasting time, there is a very common task that has no specific command forcing us to adopt a workaround.

This animation shows the problem and the solution.

Swap is a missing command that we all need. It’s a simple and non-invasive feature that can speed up our daily tasks.

OK, it makes sense… but wait a minute. What happens if…

• I try to swap a complex object instead of simple text?
• I copy and swap multiple objects into a single one?

And so on…

There are certainly a lot of considerations to be made before adding such fundamental cross-function to any operating system. I can only imagine the complexity since I have never designed anything like that. Probably the Swap command should be unavailable in some cases.

I think that Apple, Google and Microsoft have the right resources and smart pros needed to find the answer and eventually replace a user workaround with a new, smarter solution.

If you think you need to Copy and Swap, help me to spread this request by hitting those little 👏 below (you can “clap” multiple times!). Thanks!

Why we need Copy and Swap from Apple, Google and Microsoft was originally published in Adventures in Consumer Technology on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.