先日、keyplayers高野さんと共同で、戦略人事勉強会を開催しました！

なんで人事じゃない人が人事勉強会をやってるの？と思う方もいるかもしれませんが、開催のキッカケは全くの偶然。もともと、高野さんご自身がベンチャー領域の人事の方向けに勉強会を開催したいと思っていたところ、たまたま私が個人的にロジカルシンキングやロジカルライティングの講座をやっていることをどこかでご覧になり、お声掛けくださったのが始まりでした。

しかし、何を隠そう、当時の私は人材領域に関しては全く知見がありません。でも、せっかくお声掛けくださったので絶対に応えたいと思い、お手伝いさせていただくことにしました。全くゼロからのスタートでしたが、人事をしている知人に話を聞いたり、高野さんと何回も討議を重ねたりしながら当日のコンテンツを作り込んでいきました。

コンテンツが出来上がり、実際に告知をする段階になったときには「10人くらいは来てくださると良いね」という話をしていたのですが、蓋を開けてみたら100名近い方(!)から参加の申し込みがあり、急遽日程を拡充し、1月から2月にかけて計4回開催致しました。

戦略人事勉強会って何やるの？

今回は、人事の中でも特に高野さんの専門領域であるベンチャー企業の採用をテーマに、下記のようなトピックをお話ししていただきました。

ベンチャー領域の採用に必要となる基本的な考え方の解説

• 適切な採用計画を立案するための考え方
• KPI設計の考え方
• 認知、選考、内定出しなどの採用フロー各ステップにおいて押さえるべきポイント

企業の規模、フェーズ別に陥りがちな課題とその対策

• 特に、10人以下、10–50人規模のベンチャーが成長していく上で気を付けるべきポイント

ベンチャー人事のキャリアパス

• ベンチャー人事からのキャリアアップのパターンと、それぞれを目指す上で必要なスキル

上記トピックについての基本的な内容は資料をベースにご説明しつつ、残りの大半は人材業界20年、個人でもベンチャーへの投資を行う高野さんの豊富な知見や、経営目線の考え方を大放出するような形式で進んでいきました。(私は当日モデレーターを担当致しました)

また、今回はあくまでも一方通行の講義ではなく参加者の方とのインタラクションを大事にしていたのですが、結果として話の途中でもたくさん質問が飛び交い、参加者の方との熱い議論が繰り広げられ非常に盛り上がりました。

更に、SNSには書けないココだけの話も盛りだくさんで、モデレーター役の私自身もいち参加者として勉強になることばかり。スタートアップの経営者やVCの方々がどんな目線で物事を捉えているかを知る非常に貴重な機会となりました。

(当日の内容が気になる方は、twitterのハッシュタグ「#keyplayers高野の戦略人事」で検索していただけると、参加者の方がtweetしてくださったお話が一部出てきます！)

そんな戦略人事勉強会でしたが、参加者の方からは非常に好評の声も多く、後日回答いただいたアンケートでは、9割以上の方が満足というお声をくださりました。

今のところ次回の開催は未定ですが、今後も定期的に知見を共有し合う会をやっていけたら面白いなと思っております。

(興味ある方は、コチラにご連絡ください！→@hajime_tnb)

戦略人事勉強会の開催を通じて得た学び

ここからは、今回の会を準備し、開催していく上で伺った話から自身が学んだことを2つほど書きたいと思います。

①ベンチャーの人事に求められるスキルは多岐に渡っており、非常に難しい仕事であること

今回の会を開催するにあたり、いろんな話を聞く中で得た最大の学びがこの点でした。(一応言っておくと、大企業の人事がラクだとかそういうことは全く思っていません！)

これまで人事の方と接したのは自身が就活をしたときだけだったため、恥ずかしながら、人事(特に採用担当)の方というのは採用の説明会を開催したり、面接や内定後のフォローアップをしたりしているイメージしか持っていませんでした。

しかし、実際に色んな方々にお話を伺う中で、特にベンチャー領域の人事の業務というのは、上記のようなことに加えて、非常に広い範囲のお仕事をしていることを知りました。私個人としては、ベンチャーの人事に求められるスキルは次の3つがあるように感じました。

(a)社内外とのコミュニケーション力、特に自社のマネジメント層と経営目線で議論するチカラ

ベンチャー企業というのは、一般に大企業に比べて知名度が高くないことが多いかと思います。そこで、ベンチャーの採用における1つの大きな論点に「知名度がない中で、いかに自社の魅力を知ってもらうか？」というものがあります。これに対して、社長が積極的に採用に関わり、候補者の方にビジョンを語るというのが1つのセオリーなのですが、必ずしも全ての社長がその点を理解してくれているわけではありません。

そんなときでも、社長に採用へコミットすることの重要性を理解してもらい、時間を作ってもらえるようなコミュニケーション力(巻き込み力)が求められます。

また、採用計画を立案する上でも、マネジメント層とのコミュニケーションが必要になります。というのも、採用計画はあくまで事業計画に紐づく形で生まれるものだからです。変化のスピードが激しいベンチャー企業においては、事業計画がコロコロ変わることはよくあることと聞きますが、そのような変化に対しても、柔軟に採用計画を立てていけること、特にそれをマネジメント層と適切に議論して、必要な人材を見極めていけるチカラが必要とされているのです。

更に言えば、ここ数年注目を集めるようになったリファラル採用を強化しようと思えば、現場社員の方々とのコミュニケーションも必要になりますし、思うように採用が進んでいないときにはエージェントと議論することもあります。

したがって、正確には、マネジメント層だけでなく、社内外通して様々な人と議論し、自社をより良い方向に導くための手を打つことがベンチャー人事の重要なスキルなのです。

(b)戦略立案力、特に事業計画から採用計画に落とし込むチカラ

次に必要になるのは、戦略を立てるチカラです。これは主に、下記2点を指します。

(i)事業計画を採用計画に落とし込むチカラ

(ii)またその計画を達成するための採用戦略を立てるチカラ

特に、(i)については自社の事業モデルを適切に理解し、必要な人材を洗い出すことが求められます。より具体的には、自社事業の成長ドライバとして、たとえ少数でも圧倒的な能力の人材がいることが重要なのか、それとも一定以上のスキルを有する人材の数が必要なのか、という点です。

ここを見誤ってしまうと、単純に自社の成長にブレーキをかけるばかりか、単純に財務状況を圧迫します。実際に、少数の圧倒的な能力の人材が必要な事業モデルにおいて、資金調達が出来たタイミングで必要以上の人数を採用してしまったばかりに、逆に人件費を賄うために本業とは無関係の受託などを始めざるを得ないケースもあるようです。

(ii)については、どのような人材を、具体的にどういったチャネルで取ってくるかということや、必要な時期から逆算したときに、いつ時点でどの程度のリードを獲得している必要があるか、といった目線で物事を考えることであり、短中期的な目線が問われるポイントかと思います。

(c)実行・運用力、特にPDCAを回してやり切るチカラ

(b)にて立案した計画、戦略に基づいて日々の業務を回す力も求められます。このときに重要になるのは、KPIをモニタリングし、PDCAを回すことです。具体的には、エントリー数や面接数、内定数、決定率など、事前に定めた目標値に対する乖離を見つけ出し日々地道に改善していくスキルです。ここでは、(a)・(b)とは異なり、特に数字を細かく見て突き詰める力が求められます。

・・・というのが、3つのスキルです。

難しい仕事でありますが、逆にこれらを上手く身に付けられると、経営をダイレクトに動かせるのがベンチャー人事の魅力だと感じています。

②採用とは、本質的には候補者を顧客に見立てたマーケティングであること。他領域の知見を活用することでより良い採用に繋げられる可能性があること。

採用をされている方からすれば当たり前の話かもしれませんが、「採用活動=マーケティング」という点も私にとっての1つの学びでした。ただ、これに関しては、採用の現場で理解が進んでいるものの、まだまだweb領域の方々のマーケティングスキルには追い付いていないという話も聞かれました。web領域出身の方が人材領域に来て目覚ましい成果を出しているケースもあるとのことで、メディアの運営や、デジタルマーケのような領域の方々の知見を活かすことで、より効率的に採用活動を進められそうです。

また、私個人としては、採用活動が比較的自社の目線でばかり語られることが多い印象を受けました。というのも、製品・サービスのマーケティングにおいては、近年「顧客視点が大事である」ということが頻繁に聞かれるようになりましたが、採用の現場においては依然として「どの媒体を使えばいいのか」「どうすれば候補者を口説けるのか」と言った採用本位な発想が強い気がしたのです。

採用活動もマーケティングの1つであるならば、「候補者視点」の発想を持つことで、より良い採用に繋げることが出来るのではないかと思います。具体的には、「候補者の方はどのような価値観を持っていて、何に響くのか？」「潜在的に転職に何を求めているのか？」「実際に入社してくれた方は、何が決め手になったのか？」といったことを丁寧に紐解いていき、より適切な形で自社の魅力を伝えることで、ともすれば他企業に流れて行ってしまっていた方々を納得した形で採用する(入社してもらう)ことが出来るのではないかということです。

勿論、自社に来てくれた方に対して、入社理由をヒアリングしている人事の方も多いと思います。ですが、そのときの深堀りかたとして、いわゆるマーケティングにおけるデプスインタビュー、エスノグラフィー調査のようなレベルで引き出していくことで、より新しい発見があるのではないかと感じています。

・・・・以上です。

実際には、他にもたくさんの学んだありましたので、機会があればまた別途まとめたいと思います。

ではでは！

気付いたらあっという間にもうすぐ2017年も終わりとなりますが、振り返ると今年も色んなことがありました。

私個人としては、初めての挑戦も多く経験し、新しい学びを得ると同時に、困ったときに助けてくださった皆様の温かさを改めて認識した1年でした。
これに関してはまた別途まとめるとして、今回は今年読んで良かった本について振り返りたいと思います。

下記にて①～⑤で番号を振っておりますが、
①・② : スキル/ノウハウ系
③・④ : マインドセット系
⑤ : テクノロジー系
という位置づけで選んでみました。

①ライト、ついてますか―問題発見の人間学

ライト、ついてますか―問題発見の人間学

【概要】

1冊目は、1987年に出版されたこちらの本。コンサル出身の方にオススメされたことがきっかけで読んでみました。いわゆる、問題解決系の本ですがタイトルに「問題発見」とあるように、問題を見つけることの重要性とそのとき必要となる考え方を説いています。
ただし小難しい話は一切なく、面白いたとえ話を通じて上記の内容を伝えている本です。

【良かった点】

非常に読みやすいにも関わらず、問題の定義(+解決)において重要な視点を多分に含んでおり、日常の仕事で陥りがちな思考の落とし穴に関して、読んでいて何回もハッとさせられます。

また、このような示唆に富んだ内容を、非常に平易な話を通して伝える著者の構成力にも同時に感動しました。(自分には到底出来ないです。。)
このハッとさせられる体験は、なかなか言語化出来るものではないので、興味ある方は是非読んでみてください。私自身は、かの有名な「イシューからはじめよ」を初めて読んだときと同じくらいの衝撃を受けました。

読む人によって響くポイントは異なると思うのですが、中でも私は
「それは誰の問題か？」
という問いかけに本当にハッとさせられました。

実は、今年は仕事の範囲が徐々に広がっていった一方で、上司から常に「課題認識が甘い」「論点の設定が浅い」と言われ続け、どうすれば改善されるのか分からずにいる期間が長く続いていました。そんな中でこの本に出会い、解決の糸口を見付けたような気がしたのです。

すなわち、私自身が、クライアント企業の中の「誰の問いを解こうとしているのか」という意識が足りていなかったことが原因の1つにあるのではないかと気付かされたのです。

例えば、事業1つ取ってみても、社長 / 事業部長 / 現場社員それぞれで、その事業に対する課題認識は当然のことながら少しずつ異なります。そのようなクライアントの抱える課題の機微を理解せぬまま問いを立てることはある意味誰にでも出来ることであり、裏を返せば、それが出来るからこそコンサルタントには付加価値があるはずなのです。

この点についてはまだまだ修行が必要かとは思いますが、常に日々の仕事で心掛けていきたいと思いました。

②ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム

ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム (ハーバード・ビジネス・レビュー読者が選ぶブックランキング第３位！ ハーパーコリンズ・ノンフィクション)

【概要】

「人が製品・サービスを購入、利用するのは「片づけたい仕事(=ジョブ)」があるからである。したがって、顧客の片づけたい仕事(ジョブ)に着目することが革新的な製品・サービスを生み出すためには必要不可欠である」という考え方を解説した本。今年(2017年)に発売された本です。

「イノベーションのジレンマ」で有名なクレイトン・クリステンセンの著作です。もともと「イノベーションのジレンマ」では、イノベーションによって大企業が打ち負かされるメカニズムを解き明かしていましたが、逆にどうすればイノベーションを起こせるかという点をまとめているのが本書の位置付けとなっているようです。

すごく平たく言うと、広義のUX設計の重要性と、その際に必要なる考え方について述べているものと理解しています。

【良かった点】

事業企画の目線で見たときに、どのようにUXの考え方を取り入れるべきなのかがシンプルにまとまっているのが良かった点です。定量データを分析しただけで革新的な製品・サービスが生まれる時代ではない市場環境において(もちろん定量データも重要ですが)、顧客に使ってもらえる製品・サービスを生み出すために必要なことが何なのかが分かります。

それは一言でいえば
「なぜ、顧客は(他でもなく)その製品・サービスにお金を払うのか？」
を明確にする、ということです。(この本の言葉でいうと、顧客の片づけたいジョブは何か？となります)

これだけ聞けば当たり前かもしれませんが、意外と正しく答えられない製品・サービス(=誰が使うのかよく分からない製品・サービス)も世の中には溢れているのではないでしょうか。今後、製品・サービスを企画する仕事に携わるときには「なぜ、顧客は(他でもなく)その製品・サービスにお金を払うのか？」という論点に異常なまでにこだわっていこうと心に刻み込みました。

③仕事は楽しいかね？

仕事は楽しいかね?

【概要】

とにかく何でも試しながらやってみることの重要性を、実例を交えて説いた本。2001年発売。名著と呼ばれているため、ご存知の方も多いかもしれません。

【良かった点】

物語形式で読みやすい上に、心に刺さるフレーズが多くあったのが良かった点です。

言われてみれば当たり前だけれど、なかなか実践できない人が多いポイントにうまく気付かせるような素敵な言葉に満ちています。

特に、今年は会社の外でも色んなことに挑戦するという目標を掲げて、ロジカルシンキングやライティングの講座を開いてみたり、こうやって(人生で初めて)ブログを書き始めて自分の考えを発信してみたり、色んなことにトライしてきました。皆さんからしてみれば大したことではないかもしれませんが、これまでどちらかというと既定路線に乗っかり、あまりリスクを取らずに生きてきた私にとっては、1つ1つが大きなチャレンジでした。

新しいことにチャレンジするのは刺激的で楽しいことも多い反面、上手くいくか分からない不安や、世間からネガティブなリアクションが返ってくることも当然あり、時には挫けそうになることもあります。

そんなとき、この本を読んで非常に励まされました。特に印象的だったフレーズは下記の3つです。

「試してみることに失敗はない」

「きみは、最初に陸にあがった魚は長期にわたる目標を持っていたと思うかね？」

「売れ残ったテント用の帆布を使って何をすべきか考え続けてこそ、リーバイスのジーンズを思いつくことが出来る」

コンサルタントというのは、何かにつけて分析をしたり計画を立てたりすることから始めるところがありますが、少なくとも会社の外では、「とにかくやってみる」というスタンスを持ちながら今後もチャレンジを続けていこうと思います。

④反脆弱性――不確実な世界を生き延びる唯一の考え方

(上巻)

反脆弱性[上]――不確実な世界を生き延びる唯一の考え方

(下巻)

反脆弱性[下]――不確実な世界を生き延びる唯一の考え方

【概要】

不確実な出来事が起きた際、ある事物に生じる変化を、マイナスの影響を受ける / ほとんど影響されない / プラスの影響を受けるという3種類に分類した上で、それぞれの特徴を、脆弱 / 頑健 / 反脆弱と呼び、現代ではこの反脆弱こそが重要であるという考え方を解説した本。上下巻ともに、今年発売された本です。

もう少し具体的に言うと、世の中には、予測不可能なこと(例:リーマンショック)が起きる瞬間があるので、物事が何でも予測可能であるという前提で考えていると、万が一の時に足を掬われる。一方、一定の不確実性を伴う”遊び”のような部分を持っておくことで、予想できない現象が起きたときに、大きなアップサイドを獲得できる可能性がある。このように、世の中の出来事には、実は非対称な事柄が多く存在しており、マイナス側に大きな非対称性を持つもの(脆弱)ではなく、プラス側に大きな非対称性を持つもの(反脆弱)になるべしということです。

いちばん分かりやすい例は、web等で意図せずにちょっとした炎上を起こした場合、逆に名前が知られて本が売れたりする、というのが反脆弱性です。(炎上の是非はさておき)

【良かった点】

個人的には、③と同様、リスクを気にせず色んなことに挑戦するときの励みになりました。

③はストーリー仕立てで挑戦し続ける(=不確実性を生み出し続ける)ことの大事さを説いていたのに対して、こちらの本はもう少し数学的な概念を用いて似たようなことを解説したものと理解しました。

③のところで書いたように、これまで私はリスクを取ることをしないタイプであり、例えばこうやってブログという形で自分の考えを発信する日が来るということも夢にも思いませんでしたが、「何かプラスのことが起きるかもしれないし、とりあえずやってみよう」ということを、ある意味左脳的に納得させてくれた本でした。

発想的には”死ぬこと以外かすり傷”というやつに近いのかもしれません。

⑤アフター・ビットコイン: 仮想通貨とブロックチェーンの次なる覇者

アフター・ビットコイン: 仮想通貨とブロックチェーンの次なる覇者

【概要】

タイトルこそビットコインとついているものの、主にブロックチェーン技術の基本的な仕組みや、それがビジネスにおいてどのように応用され得るのかを分かりやすく解説した本です。こちらも今年発売された本です。

【良かった点】

日銀出身で、在職中には電子現金の研究プロジェクトにも携わっていた専門家の方によって書かれた本であるため、ブロックチェーン技術を用いることで現在の金融システムがどのように変わりうるか、また応用の際にはどのような課題が存在するかを分かりやすくまとめられていました。また同時に、国内外の金融機関が、現在ブロックチェーン技術の導入に関してどのような検討をしているかも述べられており、ブロックチェーン技術についての基本的な知識を得るにはピッタリの1冊なのではないかと思います。

これまで、恥ずかしながら、ブロックチェーン技術をなんとなく「みんなでチェックすることによって信用を担保する仕組み」くらいにしか理解していなかったので、基本を学ぶという意味で非常に役立ちました。

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以上が、私が読んで良かった5冊です！

今年も1年大変お世話になりました。皆様、また来年もよろしくお願い致します！

先日、自身が理事をしているNPO法人PIECESにて、ビジネススキルを強化するための研修第一弾として、ロジカルシンキングの研修を実施しました！

PIECESは、2016年に設立されたNPOで、主に貧困・虐待などによって社会から孤立した人たちをサポートする活動を行っています。貧困と聞くと海外の話を想像される方もいらっしゃるかもしれませんが、実は日本でも深刻な問題となっています。実際、子供の貧困率が徐々に増加しており、現在では6人に1人の子どもが貧困家庭に育っていると言われます。

このような現状に対してPIECESでは、格差自体というより、貧困・虐待などの外的要因によって子供たちの将来の機会が失われることに課題意識を持ち、子供たち1人1人がやりたいことを見付け進学や就職を出来るような支援を行っています。

ありがたいことに多くの方々に支えられ徐々に我々の取組が広まりつつあるものの、組織拡大に伴って新たな経営課題が生じるようになってきました。具体的には

• 組織のビジョンを実現するための戦略策定
• 上記戦略の実行や組織の取組をスケールさせるために必要な外部連携の推進

が必要になっているのに対して、組織のケイパビリティが追い付いておらず、取組推進が停滞するリスクが存在していました。

このような背景からPIECESメンバーのビジネススキルを強化していこうという話があり、その第一弾として「考える力」を鍛えるべくロジカルシンキング講座を実施しました。

主な内容としては、

• 問に対するメッセージとその根拠を明確化すること
• メッセージと根拠の論理構造を整理すること

を目的としたワーク中心に実施しました。

参加いただいた方からは

• 「論理的に考える」ということを体系的に教わる機会がなかったので、新しい学びになった
• NPOとして保有している専門知識を、誰にでも分かる形で外部に情報発信していきたかったが上手く出来ずにいた。しかし、今回の考え方で伝え方も工夫できそう

といった声がありました。そもそもビジネスサイドの人材が少ないNPOにとっては、組織運営や課題解決スキルを身に付ける仕組みを担保するのが難しい現状があり、その意味では今回のような取組は価値あるものだったと感じています。

今後は、メンバーの更なるレベルアップを図るべく

• 外部連携を進めるための提案スキル
• 組織内での情報共有/会議設計スキル

を強化する研修を行っていきたいと考えています。

NPOのビジネススキル強化は、社会をより良くしていくためにも今後さらに重要になってくると個人的に強く思っておりますので、もし今回のロジカルシンキングや今後の研修について興味のあるNPOの方がいらっしゃいましたら気軽にお声かけください！

(twitter : @hajime_tnb)

先日、メディア運営やライター育成講座を実施しているsentenceの方々と共同でライターの方向けにロジカルライティング講座を開催してきました！

多様なツールが生まれたことで誰もが発信できる時代になりましたが、一方で需給バランスの問題からライターの方の仕事の単価はなかなか上がりづらくなっています。ライターとしての価値を向上させるためには、依頼された内容を単に書き起こすだけではなく、自らの頭で考え、記事として発信できるようなスキルが必要です。しかし、ライターの方がそのようなスキルを体系的に学ぶ機会というのはこれまでほとんど皆無に近い状況でした。

上記のような課題意識を基に生まれたのが、本講座です。主に文章を書く前の「論理的に考える」「仮説検証を繰り返しながら情報を収集する」といったスキルを強化すべく、10月後半から1か月間に渡り、全4回構成で実施しました。私がコンサルタントをしながら培ったスキルを、ライターの方向けにアレンジする形でお届けしましたが、参加くださった方からは

• 「メッセージは何か？根拠は何か？また、どのような論理構成で伝えるべきか？」を考えるクセがついた
• 初めてデータの探し方を教わったが、すぐに使えると感じた
• 編集の仕事をしていて、文章に違和感を覚えても上手く言語化出来ずに指示出しで困っていたが、論理構成に着目すれば良いことが分かったので今後の編集業務にも役立ちそう

といったコメントがあり、非常に好評でした。

参加者の方の声にもありましたが、今回の内容はライターに加えて、編集をなさっている方にもかなり役に立ちそうなことが分かりましたので、編集の方向けにも内容をアレンジしていけたらなと思っています。

特に、

• 記事を作るための「問い」を明確化する
• 上がってきた原稿における論理構成のエラーを見抜き修正する

といったスキルを強化できるのではないかと考えています。

こちらはまた別途準備を進めて行きますが、今回実施したロジカルライティングは今後も定期的に開催していく予定ですので、興味ある方はお気軽にお越しくださると幸いです！

(詳しく知りたい方がいらっしゃいましたら、twitterにてご連絡ください！→@hajime_tnb)

【お知らせ】

ロジカルライティング講座を再び開催致します！
次回は2018年4月14日(土)、15日(日)になります。興味がある方はぜひご参加ください。
https://note.mu/sentence/n/nf32c3e892942

先日、デザイン思考と戦略思考の違いを整理した記事を書いたのですが、若干ボリュームが多かったのでコチラにて結論だけまとめておきたいと思います。

これまで違いが明確に説明されてこなかったデザイン思考と戦略思考ですが、両者の違いは下記の図に集約されます。

大きな違いは2点です。

①企業活動の各フェーズにおける有用性が異なる

• 全てのフェーズに適用可能な戦略思考に対して、製品・サービス開発/改善フェーズにおいて特に大きな力を発揮するのがデザイン思考です

②ゴール設定が異なる

• 定量性も担保し答えまで導出する戦略思考に対して、主に定性的な議論に比重を置き、検討の方向付け/検討メンバーの合意形成を行うのがデザイン思考です

以上となります。

より詳細な話が知りたい、そもそもデザイン思考って何？という方は、コチラの記事にまとめてありますので、もしよろしければご覧ください。

デザイン思考と戦略思考はどう違うのか？ ～コンサルタントから見たそれぞれの役割・位置付け～

「デザイン思考ってなに？」

この質問に対して、皆さんならどのように答えるでしょうか。

デザイン思考という言葉は最近よく耳にするようになり、書籍やwebでも多数取り上げられているため、ご存知の方も多いかもしれません。

もし答えるとするならば

「プロダクト起点やサプライヤー目線ではなく、人間(ユーザー)中心で考える思考法」

「ユーザーインタビューやエスノグラフィー調査を通じてインサイトを抽出し、製品/サービスを考えるアプローチのこと」

となるでしょうか。(もし「デザイン思考」という言葉を初めて聞く方がいらっしゃいましたら、下記にて説明しておりますのでそのまま読み進めていただいて大丈夫です)

では、次の質問はどうでしょう。

「デザイン思考と、いわゆるコンサル会社がやっているような”戦略思考”って何が違うの？結局、どちらを使うのが良いの？」

これはなかなか難しいのではないでしょうか。

というのも、一般の書籍やwebではあまりきちんとした説明がなされていないためです。

この問いについては私もずっと感じていたのですが、先日デザイナーの方と話していてクリアになってきましたので下記にてまとめたいと思います。

初めに : デザイン思考の概要と導入の背景

そもそもデザイン思考とは、一言でいうと「人間(ユーザー)を中心に物事を考えよう」という考え方のことです。スタンフォードのd.schoolやデザインコンサルティング会社のIDEOがビジネス領域への有用性を提唱したことで、グローバルでは2000年代から急速な普及を見せています。日本においては、2010年以降になって広く知られるようになってきました。

デザイン思考のプロセスをざっくり説明すると、「最初に徹底的なユーザー理解を行い、これに基づきアイデアを発想、短サイクルでプロトタイピングと検証を繰り返していくことでアイデアをブラッシュアップしていく」ものであると言えます。従来型のアプローチでは、市場調査レポートやアンケートに基づく定量的なアプローチが中心でしたが、デザイン思考では数値の議論はあまりなされないのが特徴です。(より詳細な中身については、本記事の主旨とはあまり関係ないため他の書籍/webサイトを参照ください)

さて、何故このデザイン思考がビジネスの現場に広まっているかというと、それは、近年ますますユーザー理解の重要性が高まっているためです。というのも、ニーズの多様化/競争環境の不確実化によって、従来のようなプロダクト中心の発想や、単純な定量的アプローチだけでは世の中に受け入れられる製品/サービスを生み出すのが難しくなってきたのです。そもそも、人は本来、製品/サービスを利用するにあたって、様々な感情・情報を統合的に判断しています。したがって、安易なアンケート調査などで正しく理解するには限界があります。このような反省を受けて注目されているのが、デザイン思考なのです。

※ここで言う戦略思考は、いわゆるコンサルティング会社が得意とするロジカルシンキングであったり、フレームワークを使ったりしながら論理的に答えを導いていくアプローチのことを指します。勿論、本来のコンサルティングの仕事はロジカルシンキングやフレームワークだけで語れるほど単純ではないのですが、今回の話ではそれで差し支えありません。

※一方のデザイン思考は、ビジネスの文脈で主に使われる、徹底的なユーザー理解に基づいた発想とプロトタイピング・検証を繰り返しながら製品/サービスをデザインしていく営みを指します。

デザイン思考と戦略思考の違いは何か？

さて、冒頭の問いに答えていきたいと思います。そのために、下図のようにデザイン思考 / 戦略思考を企業活動の軸で整理して考えます。(2つの思考の違いをクリアにするために、図の中の主要論点や、各種アプローチ内容についてはかなり単純化して書いています。

この図1を基に、両者には2点の大きな違いがあることを下記にてご説明します。

①企業活動の各フェーズにおける有用性が異なる

企業の活動を、「企業戦略の策定→事業戦略の策定→製品・サービスの開発/改善」の大きく3ステップに分けて考たとき、戦略思考とデザイン思考には向き不向きが存在します。具体的には、全てのフェーズに対するアプローチとして利用可能な戦略思考に対して、デザイン思考は製品・サービスの開発/改善プロセスが主な適用範囲となっています。これはデザイン思考がプロダクトデザインに出自を持つことにも起因しているのでしょう。これが1点目の違いです。

ちなみに、戦略思考の方が適用範囲が広いからと言って「戦略思考は優れていて、デザイン思考は使えない」ということは全くありません。むしろ、製品・サービスの開発/改善プロセスにおいては、既に述べてきたように単なる定量的アプローチに比べて大きな威力を発揮する可能性があります。したがって、両者を組み合わせながら検討を進めることが重要と言えます。

②そもそものゴールが異なる

また、製品・サービスの開発/改善プロセスにおいても、戦略思考とデザイン思考には大きな違いがあります。それは、検討のゴール設定についてです。定量的に正しい施策まで落とし込むことが出来る戦略思考に対して、デザイン思考のゴールはあくまでも「検討の方向付けと、そのための合意形成」です。

デザイン思考では、定量性までは担保しないため、例えば最終的にどのくらいの売上を見込むか、といったところまでは導出されません。しかし、検討メンバー全員が納得して、次に向かうべき方向を決めることが出来るのが強みです。というのも、デザイン思考ではアイデアを発想する際にワークショップ形式を取ることが多いのですが、このワークショップの随所にチーム全体から満遍なくアイデアを吸い上げる仕組みが盛り込まれているためです。具体的には、あるアイデアに対してチームメンバーが半匿名で批評と改善案を出してブラッシュアップするようなワークや、最終的な意思決定の際にチームメンバー全員からの投票制で決めるような進め方などがあります。

また、改めて繰り返すまでもないかもしれませんが、この点に関しても①と同様にどちらが優れているかという話ではなく、必要に応じて適切に使い分けたり、組み合わせて用いたりすることが肝要ということになります。

コンサルタントから見た、デザイン思考の可能性と今後のチャレンジ

デザイン思考は、いわゆる「日本の大企業」において大きな力を発揮する可能性がある

ここまで、従来型の戦略思考との比較でデザイン思考について考えてきました。両者は状況によってうまく使い分けを行うべきものではありますが、デザイン思考というのは、特に「いわゆる日本の大企業」において大きなパワーを発揮できるのではないかと私は考えています。

競争環境の変化に合わせて徐々に企業内の人材の質や文化も変わりつつあるものの、依然としていわゆる日本の大企業においては、「誰の意見か？」が重視されがちです。部長や役員など、上の人のアイデアに対しては反論しづらく、言われたことをそのままやるしかないという企業風土の中で実際に働いている方も多いのではないでしょうか。一方、「②そもそものゴールが異なる」にて述べたように、デザイン思考というのはポジションに関係なくアイデア出しを行い合意形成することが出来るアプローチです。したがって、「上の人から押し付けられた」アイデアではなく、「自分たちで考えた」アイデアとして、すなわちジブンゴト化してその後の検討を進めやすいのです。別に私は精神論を語るつもりはありませんが、やはり検討・推進メンバーに主体性や熱意がある場合とそうでない場合とでは、実現可能性や実現に至るまでのスピードが大きく変わるでしょうし、主体的なメンバーと働いた方が物事が進むという点については皆さんも経験したことがあるのではないかと思います。

コンサルティング会社がデザイン思考を取り入れるにあたっては、いかに戦略策定にも応用するかがチャレンジとなる

一方、デザイン思考を実践していく上で、当然のことながら課題(チャレンジ)はあります。容易に想像される点としては、トライしてみたくても実際に使いこなせる人が少ないことや、結局は定量データを見る方が安心するため上司が必要性を感じてくれない、などがあるでしょう。

しかしここでは、近年Deloitteやaccentureのようなコンサルティング会社がデザイン思考を取り入れようとする動き(デザイン会社の買収等)を見せていることも踏まえ、上記のような一般的な話ではなく、コンサルタント(コンサルティング会社)がデザイン思考を活用していくにあたり生じるビジネス上のチャレンジにフォーカスして考えたいと思います。

改めて先ほどのフレームワークを考えてみましょう。図1に加筆した、下記の図2をご覧ください。

図にも示しておりますが、結論から言うと、コンサルタント(コンサルティング会社)が活用していく上でデザイン思考が抱える1つのチャレンジは「いかに企業戦略・事業戦略の策定レイヤーにも応用して付加価値を出すか？」ということです。

コンサルティングというのは労働集約ビジネスであるため、利益を積み増すためにはプロジェクトの単価(=付加価値)を上げることが重要です。現在、企業がコンサルティング系のファームに支払うフィーは、一般に企業戦略策定 > 事業戦略策定 > 製品・サービスの開発/改善となっており、上位レイヤーほど付加価値が高いと考えられています。これに対して、デザイン思考は既に述べたように主に製品・サービスの開発/改善レイヤーにて用いられるにとどまっています。このことから、特に企業戦略・事業戦略の策定を行ってきたようなコンサルティング会社がデザイン思考を活用していく上では、いかにデザイン思考を事業戦略や、その先の企業戦略の領域に応用して付加価値を上げていけるかが、1つの勝負と言えるのです。

以上、デザイン思考についてまとめましたが、個人的に非常に興味のある領域ですので引き続き学んでいこうと考えております。今度新たな学びがあった際は、その都度記事にして整理していきたいと思います。

「言っていることは正しいし、すごい速さで綺麗な資料を作ってくる。しかし、一向に会社は良くなっている気がしないし、フィーはやたら高い。果たして本当にコンサルタントに価値はあるのだろうか？」

これは昔からどこかしらで言われる話ですし、これまでも数えきれないほど議論されたテーマだと思います。皆さんの中にも、このような話を聞いたことがある方もいるのではないでしょうか。

もちろん私は価値がある仕事だと思っていますし、価値を出すべく日々精進しているわけですが、先日ちょっと考えさせられることがあったのでまとめてみたいと思います。

考えたキッカケは、仕事を通じて 次のような話を聞いたことでした。

******

日本におけるコンサル業界というのはここ20–30年で大きく拡大した

• 上位のファームに所属するコンサルタントは、ここ20–30年で大きく増えた
• 実際、かつては各社50–100人程度だったのに対して、現在は数百人規模

しかし、ここ20–30年の間に日本企業はグローバル市場での戦いで大きく遅れを取った。

• もはや、GAFA( google / apple / facebook / amazon)が競争のルールを定義しており、その上で不利な戦いを強いられている
• また、一時的に業績に落ち込みが生じるのはしょうがないとしても、日本企業がV字回復した例をほとんど聞かない

果たして、日本で働くコンサルタント(コンサルティングファーム)は、これまで企業に対して価値を提供できたのか？

• 自分たちが儲かった代わりに、日本企業は衰退したのではないか？

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この話にはハッとさせられました。ふだんは目の前の課題にばかり向かっており、ここまで考えるに至っていなかったことに気付かされたためです。

そこで今回は、コンサル会社にも落ち度があるとしたら、それはどのような点なのかについてちょっと考えてみたいと思います。特に、コンサルタントの目線から「コンサル会社に求められる価値 / 役割」に着目して考えます。(日本企業が抱える構造的な課題や、グローバル企業 / 日本企業との比較論についてはすでに数多くの方々が研究なさっていると思いますので専門的な話はそちらに譲ります。)

そのために、まずコンサル業界の大きな流れとそこから生まれたコンサル会社の課題をお話させてください。

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かつてのコンサル会社は、極論すれば海外のベストプラクティス / フレームワークを輸入することでビジネスが成立していた

• グローバルに展開するコンサル会社と、日本企業とでは圧倒的な情報の非対称性が存在していたため、上記の輸入だけでビジネスができました
• 一方で、このようなやり方では企業側から「言っていることが正しいのは分かるけど、じゃあ出来るかというとまた話は別。結果的にレポートは机の引き出しにしまわれ、何も実行されずに終わってしまった」という話も往々にして聞かれました

そこで、最近のコンサル会社に求められる価値は “実現すること” にシフトしてきた

• 上記の課題感が認識されたことに加えて、コンサル出身者やMBA取得者が20–30年前に比べれば格段に市場に増えたこと、ネットでグローバルの情報に誰でもアクセス出来るようになったことで、相当程度のことは企業が自力で考えられるようなり、企業側は考えることもよりも”実現すること”を求めるようになりました
• 当然、コンサル会社もこのニーズの変化を捉え、「いかに実現させるか」というところまでこだわるようになりました

結果として、コンサル会社は”あるべきの追求”と”実現すること”のジレンマに陥るようになった

• 理想論ばかりを追求していては、現場が付いてこられず何もhappenしないで終わってしまう。一方で、現場サイドや企業側の論理にばかり寄ってしまうと、方向性を見誤る可能性があります。コンサル会社は現在この2つのせめぎ合いに直面しているのです。

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このジレンマが、現在のコンサル会社の直面する1つの課題となっています。

そしてこのことを踏まえると、コンサル会社の落ち度としては「実現にこだわるあまり、企業側の論理に寄せすぎてかじ取りを間違えた可能性がある。」ということが考えられるかと思います。

勿論、ふだん仕事をする上でコンサルタントは安易な迎合を全くしません。しかし、”あるべきの追求”と”実現すること”という両者のバランスをどのように取っていくかについては、非常に難しい問題です。これについては、私はまだ明確な答えを持てているとは言い難いですが、常に意識していかねばならないと、改めて認識しました。

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ビジネス現場におけるユーザー理解の重要性の高まり

消費者ニーズ多様化の進展や、膨大な顧客接点とそれに紐づくデータを保有するGAFA(google / apple / facebook / amazon)等プレーヤーの台頭により、ビジネスの現場において近年ますます「ユーザー理解」の重要性が認識されています。最近、「デザイン思考」という言葉をよく耳にするようになりましたが、これも”ユーザー中心”の製品 / サービス設計を行うアプローチという意味で、ビジネス現場におけるユーザー理解の重要性の高まりから注目が集まっているものと捉えることが出来るでしょう。

しかし、ユーザー理解の重要性は認識されつつあるものの、依然として実践できている企業は多くないのが現実です。あくまで私の肌感覚ですが、国内の大企業においてはやっとここ数年で「いかにエンドユーザーと直接の接点を持つか」「社内に保有されている大量の顧客データをいかに活用するか」ということが真剣に議論されるようになってきた段階だと感じます。

当然、ユーザー(消費者)の変化にキャッチアップできずして、競争優位を保つのは困難です。

そこで、今回は一般消費者の変化について、あらゆる市場に影響を与え得る「所得」の観点から考えてみたいと思います。

現代の消費者はどのような人たちなのか？ : 所得の観点からの考察

所得格差の拡大や、「最近の若者はお金を使わない」、「40代でも貯金が全くない人がかなりの割合いる」という議論を目にする機会が増えましたが、実際のところはどうなっているのでしょうか。

厚生労働省「国民生活基礎調査」より、ここ20年の世帯年収の推移を見てみましょう。

上の図1より、世帯所得は1996年 : 660万円→2016年 : 546万円と約2割近く減少していることが分かります。国内市場は成熟する一方なので、当然かつてのように給与が伸びないことは想像に難くなく、平均所得が下がっていることに関しては、あまり驚くことはないかと思います。

続いて、所得の分布を見てみたいと思います。

1996年と2016年の世帯所得の累積分布を示したのが上の図2です。こちらの図は横軸が世帯年収で、縦軸は該当する年収以下の比率が何%存在するかを表しています。(1996年のグラフにおいて若干右側ががたつきが生じているのは、公開されているデータが1,000万円以上は100万円刻みではなかったためです)このグラフを見ると、世帯所得が比較的低い層の比率が高くなっているのが分かるかと思います。

さらに、上のグラフ赤枠内、すなわち1,000万円以下の部分を抽出したのが下記の図3です。

赤字で示しているように、例えば世帯所得400万円以下の比率が、1996年には34%だったものが、2016年には47%に増加しており、現在の世帯の約半数を占めていることが分かります。(ちなみに、世帯年収300万円以下の比率は2016年時点で33%と、3割以上存在します。)

消費者の所得の変化は、ビジネスの現場へどのような影響をもたらすか？

さて、これはビジネスの現場においてどのような意味を持つでしょうか。すぐに思い付くのは、「消費者にお金を払ってもらうのが大変になっている」ということです。これも勿論あるのですが、冒頭に述べたユーザー理解の観点でいうと、もはや大企業で働く人、特に事業に対して一定の意思決定権を持つレイヤーの人たち(≒部長クラス)にとって、国内の世帯の約半数の人たちを想像できなくなっている可能性があると言えるのではないでしょうか。というのも、いわゆる大企業で働く方々は、若いうちに年収400万円に到達(場合によっては初任給で到達)し、以降は年次とともに給与が上がっていくため、上記のような生活水準をあまり体感したことがない人が多いからです。加えて、部長クラスになれば年収が1,000万円以上ある人も多く、かなり異なる生活水準で日々過ごしていてもおかしくないでしょう。

別に私は、所得の多寡について良い/悪いと言いたいのではありません。現代は幸せの形も多様化してきており、所得によって人の幸不幸は決まらないものだと思っています。ここで述べたいのは、安易な思い込みや表面的な定量データだけに基づいて製品 / サービスの開発・改善を行うと、世の中に全く受け入れらない可能性があるという点です。人はふだん、様々な文脈の中で製品 / サービスを購買したり、利用したりしています。今回は定量化しやすい所得を軸にビジネスの現場と世の中との乖離を考察しましたが、ユーザーに選んでもらえる製品 / サービスを作るためには、自分たちが無知であるという前提から出発することが重要なのではないでしょうか。

現在、新卒で入った外資コンサル会社でコンサルタントをしております。仕事を通じて日々考えたことを書いていこうかなと思ってます。読んでくださった方に少しでも何か役立つようなコンテンツにしていくことを目指します。

また、もともと教育に関心があり、将来は教育に何かしら教育に携われたらと考えてます。現在は仕事と並行して、「孤立した子どもたちを支援する」NPO法人PIECESの理事もしておりますので、ビジネス×教育 / ビジネス×ソーシャルといったテーマについても書いていけたらと思います。

よろしくお願いします！