Um dos grandes problemas que vemos atualmente no desenvolvimento de produtos digitais é a falha em colaborar com os times de InfoSec ou DevSecOps. Infelizmente, as ameaças são onipresentes e cada vez mais sofisticadas. Mas você sabia que existe uma maneira de diminuir em até 50% o tempo investido em remediar problemas de segurança?

Em 2016, o State of DevOps Report publicou sua pesquisa que indicava que times de alta performance usavam menos da metade do tempo consertando problemas de segurança em comparação com times de baixa performance. E a solução para isso é mover para esquerda.

Hoje, podemos dizer que a maioria das empresas passa por um ciclo de desenvolvimento que inclui no mínimo 4 etapas: análise/design, codificação, teste e implantação. E, num ambiente mais tradicional, segurança entra na terceira fase, como uma das tarefas de teste. Na prática, significa que os times descobrem falhas de codificação ou arquitetura quando já é muito caro para serem consertadas. Se pensarmos nas quatro etapas anteriores apresentadas em um quadro de kanban, mover para a esquerda significa antecipar as discussões, dúvidas e levantamento de riscos. Com isso, essas questões serão tratadas de maneiras mais robustas e efetivas para o produto.

Sabemos que é um desafio comum priorizar segurança. Mesmo que seja um assunto crítico, para a maioria dos líderes por trás do desenvolvimento de novos produtos não é interessante a priorização desse tipo de assunto. Sempre que possível, eles tentam focar os esforços do time em funcionalidades. E por essa razão, muitas vezes não há nem espaço pra esse tipo de discussão. O que fazer, então?

Felizmente, há múltiplas soluções possíveis. Uma das maneiras de abordar o assunto é aproveitar a oportunidade de uma sessão colaborativa e imersiva como uma concepção de produtos e disponibilizar tempo e energia para o tema, em conjunto com todos os presentes. Duas maneiras de identificar e endereçar o tratamento de ameaças e vulnerabilidades são através da criação de personas e também no levantamento de oportunidades nas jornadas de usuário.

Personas Hostis e suas Jornadas

A primeira técnica que pode ser utilizada é a criação de personas com um perfil hostil ou oportunista. Por exemplo, pense numa situação de compartilhamento de senha num serviço online entre uma profissional liberal e seu assistente. Caso bastante comum na área da saúde, onde secretários de médicos fazem muito do trabalho de relacionamento com pacientes e planos de saúde. Se por alguma razão a relação comercial for rompida de forma não amigável, há uma chance da pessoa aproveitar credenciais que não são suas e gerar algum tipo de dano. Nesse tipo de situação, poderíamos ter ações nocivas como mudanças importantes em configurações de pagamento, ou contato indesejado com diferentes pacientes alterando agendas ou diagnósticos.

Para trabalhar nesse tipo de situação, recomendamos utilizar o mesmo modelo de personas que está proposto na atividade. A partir dele, aprofundar características de hostilidade em seções como bio, objetivos, interesses e frustrações, como a figura acima.

Depois das personas descritas, é importante aprofundar a discussão através do mapeamento de jornadas. O objetivo aqui é identificar ações e comportamentos que tragam ideias de como lidar corretamente com as ameaças. Lembre-se que ao usarmos um ator “atacante”, a escrita dos materiais deve ser feita a partir dessa perspectiva. Com isso, normalmente teremos a descrição de eventos indesejados de múltiplas naturezas, que podem ameaçar, por exemplo, confidencialidade, integridade ou disponibilidade de dados de usuários da solução.

Dependendo do tipo de dinâmica que você está participando, pode acontecer de existir espaço para escrever algumas histórias de usuário. Se esse for o seu caso, é fundamental que o facilitador da sessão conduza adequadamente a atividade aproximando os presentes. Na prática, nem sempre os membros do time de segurança sabem escrever histórias e com isso precisarão de ajuda para trazerem suas contribuições.

Ações de Atacante em outras Jornadas de Usuário

Complementar a jornada do usuário, com prováveis ações de atacantes, é outra técnica que contribui para que times de desenvolvimento de software abordem, planejem e tratem a segurança o quanto antes. Nessa abordagem, aproveitamos os materiais criados de jornada de usuário e adicionamos uma nova linha na zona de insights. Chamada de Ações do Atacante, ela terá comportamento similar a Oportunidades, como na figura abaixo.

Ao aproveitarmos o processo de mapeamento de jornada para ilustrar a experiência de usuário, temos uma ótima oportunidade de ressaltar pontos de possível vulnerabilidade. A medida que entendimentos e ideias vão emergindo nas discussões, eles devem ser documentados e posicionados em relação aos pontos de interação entre usuário e sistema. Nesse momento, não seja econômico: se já há entendimento de componentes de arquitetura do software, sinalize-os também. Isso será importante para que nas futuras sessões de discussão de design, fiquem claros os trade-offs, gerando melhores discussões sobre como atacar o problema e propor a solução mais adequada para o momento.

Na figura acima, temos uma jornada de um cliente de instituição financeira em seu objetivo de fazer um pix para um amigo. Uma operação relativamente simples e cada vez mais popular no Brasil, ela possui vários elementos que podem ser analisados pela ótica de ações de um atacante. Para simplificar, fizemos apenas quatro passos na jornada e identificamos três possibilidades de aprofundamento de conversa pela ótica da segurança.

É a partir dessas identificações que devemos estabelecer pontos de atuação para mitigar os riscos levantados. É papel do facilitador fomentar perguntas para estressar mais o assunto e estabelecer momentos de conversa que gerem insumos para uma maior robustez da solução.

Agora pense em algum dos seus produtos e suas jornadas. Você consegue identificar quais seriam as oportunidades que um invasor poderia explorar?

Finalizando

Pode ter passado batido nos itens acima, então vamos aproveitar para, antes de acabar esse artigo, ressaltar a importância que o facilitador exerce ao contextualizar os objetivos de trazer os assuntos de segurança para a concepção. É de suma importância que os participantes entendam o que vai ser esperado deles.

Caso seu time seja inexperiente no assunto, uma alternativa é uma reunião de preparação para a concepção com foco exclusivo em conceitos fundamentais de segurança da informação. E no decorrer das atividades, exemplos serão bem recebidos pelo time de desenvolvimento.

Esperamos que na sua próxima concepção, você não esqueça de dar enfoque em segurança. Fique à vontade para usar quaisquer das técnicas acima e depois compartilhe os resultados. Não hesite em entrar em contato conosco para saber mais sobre o assunto ou pedir ajuda!

Trazendo Segurança para a Concepção de Produtos Digitais was originally published in GUMA-RS on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

O mercado de reciclagem de materiais sólidos é um setor importante para a sustentabilidade ambiental, a conservação de recursos naturais e a redução de resíduos. O funcionamento desse sistema envolve várias etapas e diferentes entidades, fazendo com que a coordenação de todas essas atividades seja extremamente complicada. De um lado temos todo o trabalho de coleta, triagem e reciclagem de materiais. De outro, empresas que possuem um processo produtivo complexo mas não possuem as capacidades de tratamento de seus insumos. Aí entram companhias que fazem a intermediação da necessidade de compensar suas emissões de embalagens com os créditos disponíveis a partir da reinclusão de materiais sólidos na cadeia produtiva.

Dentre as empresas que fazem o meio de campo desse processo, algumas delas acabam funcionando como certificadoras de logística reversa. Ou seja, certificados de reciclagem são gerados a partir da conexão entre a demanda de empresas que comercializam produtos com a oferta de centrais de triagem parceiras. Para executar esse trabalho, há uma plataforma de rastreamento da cadeia de reciclagem, comprovando que uma quantidade equivalente às que a empresa comercializou foi reciclada. Segundo o Plano Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), o valor mínimo obrigatório é de 22% de embalagens pós-consumo. E essa plataforma, esqueleto da empresa, composta de ações, eventos, pessoas e software estava crescendo assim como a própria companhia. E para a validação de todo o processo, existem os órgãos reguladores.

As agências governamentais costumam monitorar e fiscalizar as atividades de reciclagem para garantir que estejam em conformidade com as regulamentações. Esse conjunto de regras varia de país para país e, em alguns casos, de estado para estado. No entanto, geralmente envolve uma combinação de leis governamentais, políticas públicas e incentivos para promover e controlar a atividade de reciclagem. Em um mercado em amadurecimento, as regras ainda estão bastante dependentes ao pensamento político vigente e, portanto, bastante instáveis.

A empresa do caso em questão, uma startup no setor de tecnologia, estava vivenciando um rápido crescimento. Ao longo do ano de 2022, havia expandindo sua equipe de cinquenta para cento e cinquenta colaboradores e de trinta para trezentos operadores, o que inclui cooperativas e recicladores. No entanto, esse aumento de tamanho trouxe desafios operacionais significativos. Os processos internos não estavam claros para muitos dos novos entrantes, levando a um não entendimento das etapas e criação de gargalos nos fluxos de trabalho. Prazos para relatórios cruciais estavam na iminência de deixarem de ser cumpridos, impactando tanto na tomada de decisões estratégicas quanto nas entregas para os clientes e suas adequações à legislação.

Por essa necessidade de rápida transformação, a startup acabou enfrentando alguns problemas comuns ao crescimento. Entre eles, podemos citar a preocupação em demasia que cada área acabou tendo com suas tarefas, em detrimento de se olhar o todo. Com esse e outros fatores, identificou-se o impacto negativo tanto em comunicação quanto em colaboração. E isso deveria ser estancado o mais breve possível.

Diante desses desafios, a equipe de liderança viu a oportunidade de abordar essas questões através da ampliação de seus sistemas. Primeiramente, entendiam que a resolução dos relatórios em tempo hábil, com entrada de dados automáticos, resolveria suas principais dores. No entanto, após algumas rodadas de conversa, ficou cada vez mais claro para todos os envolvidos que havia um trabalho mais amplo a ser feito do que a criação de um novo software. As conversas envolvendo as áreas responsáveis pelos relatórios e tecnologia fizeram emergir a convicção que muitos dos problemas identificados eram resultado de comunicação inadequada e falta de visibilidade entre as equipes. Isso exigiu uma abordagem sistêmica e tecnológica para tentar ajudar a resolver os problemas.

Dentre as possibilidades de levar o trabalho adiante, veio a ideia de usar a técnica do Event Storming. Criada em 2012 por Alberto Brandolini, tem como objetivo ser uma ferramenta usada para entender visual e diretamente o funcionamento de um sistema. Através de workshops, essa ferramenta mapeia fluxos de trabalho e jornadas de usuário, explorando colaborativamente e de maneira simples os domínios de negócio. Reconhecendo que a ferramenta era adequada para identificar os obstáculos internos e transformá-los em oportunidades de melhoria, começou-se a pensar em como executar o trabalho.

Um conjunto de reuniões abrangente foi idealizado, com o objetivo de trazer membros de várias equipes para a mesa e representantes de diferentes áreas foram convidados, incluindo RH, TI, Gestão de Projetos, Vendas, Jurídico, Relacionamento com Operadores Parceiros e Relacionamento com Clientes. Para isso, o primeiro desafio foi o de agendas, pois além das inúmeras áreas, ainda enfrentávamos o desafio de conciliar nossos encontro com os horários dos jogos da Copa do Mundo de Futebol. Idealmente feito em formato de imersão, nossa adaptação acabou acontecendo condensando as atividades em turnos. Havia uma preocupação grande em também não estender as reuniões durante muitos dias, para não perdermos as pessoas e seu comprometimento. Como preparação, foi acordado com todos a participação intensiva e exclusiva, onde todos contribuiriam com seus conhecimentos e perspectivas.

A empresa é naturalmente distribuída, tendo funcionários em vários estados da federação. Por essa razão, a aplicação da técnica se deu em evento online através de ferramentas de telecomunicação e quadro branco virtual. No decorrer de várias sessões, a equipe estruturou os eventos e seus desdobramentos, identificando gargalos e pontos de atritos. Focando no processo de construção de relatórios, mapeou questões críticas que afetavam os prazos. Esse procedimento de exploração também permitiu que a equipe enxergasse os silos existentes, destacando a necessidade de maior comunicação e colaboração entre os departamentos.

É importante um alinhamento prévio para que todos entendam qual o domínio a ser explorado. Por essa razão, estabelecemos um dos relatórios como ponto final do fluxo e a partir de então, fomos desenhando todos os eventos que aconteciam até o seu desfecho. Como método de apoio, tínhamos uma área de parking lot para ideias que não conseguíamos encaixar no mapeamento.

Normalmente o primeiro passo é o mapeamento de eventos, representados através de post-its laranjas. Eles foram surgindo naturalmente através do conhecimento das pessoas aliado a suas memórias, em grande quantidade. Um traço horizontal foi então desenhado, criando uma linha do tempo onde então os eventos começaram a ser ordenados. Após os eventos, adicionaram-se novas entidades, como comandos, sistemas externos e atores. Para pessoas que gostam das coisas mais organizadas, esse breve caos pode ser um pouco assustador. Aí entra o importante papel da facilitação para tranquilizar todos os envolvidos, acreditar e seguir o processo do método.

Desde o começo, havia uma preocupação do meu lado quanto à validade e ao impacto da técnica. Já é bastante conhecido e documentado que atividades de construção coletivas, quando bem conduzidas, são bem aceitas por seus participantes. Os membros desse tipo de atividade saem de lá energizados, renovados e motivados. No entanto, sem o patrocínio da alta gestão, esses benefícios podem desaparecer rapidamente. Por essa razão, ao final do mapeamento, criou-se um relatório dos pontos levantados com sugestão de atuação para cada um deles. Coletivamente, foram elencadas prioridade e mapeadas as áreas impactadas.

A implementação das soluções (digitais ou não) não apenas melhoraram a eficiência operacional, mas também resultaram em um cumprimento mais consistente dos prazos de relatórios, permitindo decisões estratégicas mais informadas dentro de um ritmo mais sustentável para todos os colaboradores da empresa. E além de ajudar a otimizar os processos internos, o trabalho trouxe outros benefícios que transformaram a maneira de como a startup aborda os desafios.

A área de desenvolvimento de produtos digitais foi capaz de identificar os sistemas que deveriam receber atenção de manutenção, as áreas que se beneficiariam de novos produtos e também aqueles projetos que não deveriam mais existir. Bem definidas as iniciativas, ficou evidente a necessidade de aumento de orçamento para 2023, o que acabou acontecendo. Do valor planejado inicialmente, a empresa resolveu triplicar o montante destinado à TI.

Hoje, mais de seis meses depois dos workshops, a ferramenta se transformou em um documento vivo, recebendo atualizações a medida que a empresa cresce. Como ela é usada com frequência em conversas entre áreas, ela mantém-se atual tanto para a comunicação quanto para a evolução dos processos e das iniciativas.

Com o processo bem desenhado e facilmente acessado de maneira visual, mudou-se inclusive o processo de onboarding de novos colaboradores. Atualmente, é parte do treinamento inicial de todos a navegação pelo quadro branco. Com isso, há uma mais rápida absorção do entendimento da empresa como um todo e uma melhora no senso de responsabilidade.

Case: Usando Event Storming para auxiliar uma scale-up em entender suas dores do crescimento was originally published in GUMA-RS on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Dentre as responsabilidades de um bom líder de time de desenvolvimento, estão as atividades relacionadas a feedback e plano de desenvolvimento individual dos membros da equipe. No entanto, supor que apenas o engineering manager (ou o termo mais adequado no seu contexto) tem informação útil pra compartilhar é não enxergar um grande potencial que existe no seu ambiente. O dia a dia de desenvolvimento faz com que as pessoas em papeis técnicos tenham muito a contribuir com seus colegas. Por essa razão, incentivar que esses dados, conhecimentos e dicas fluam entre a equipe também faz parte das atividades do gestor-facilitador. Com o único intuito de compartilhar um pouco de experiência, deixe-me contar sobre uma técnica que venho usando e tenho visto funcionar também em outros times: a Matriz de Troca de Feedback.

Essa técnica é inspirada na “Matriz de Pair Programming”, que tinha como objetivo deixar claro quais eram as pessoas e com que frequência estavam desenvolvendo em pares. Basicamente consiste em uma tabela onde a coluna e a linha de cabeçalho são compostas pela identificação das pessoas, enquanto as células de intersecção são usadas para adicionar a informação quando o evento ocorrer.

Eu gosto dessa abordagem pela sua praticidade em iniciar o processo de troca entre os técnicos, que, muitas vezes, não estão acostumados a fazer isso. As vantagens dessa abordagem são várias. Entre elas, posso citar duas:

• Clareza: mesmo de longe, fica bastante visível quem já fez suas sessões de feedback e quem ainda não.
• Facilidade de uso: cada pessoa só precisa colocar alguma sinalização de que a reunião ocorreu em uma célula vazia ou apagando o valor anterior.

Um fator importante para o sucesso da iniciativa é manter a matriz visível e próxima ao ambiente do time de desenvolvimento. Embora eu saiba que alguns times fazem uma versão eletrônica, como uma planilha em alguma ferramenta na nuvem, como Google Spreadsheets ou Excel 365, acredito que ela é mais efetiva quando colocada em um quadro ou parede.

Durante o meu tempo liderando alguns times de desenvolvimento numa grande empresa, criei uma matriz em um quadro branco que ficava ao lado da nossa mesa. Adaptei a nossa versão da matriz, como pode ser visto na figura abaixo. Em vez de usar a matriz da forma tradicional, combinei com o time de colocamos a data da última sessão de feedback entre os pares. Dessa forma, além de sabermos que ela ocorreu, poderíamos comparar quanto tempo havia se passado desde a última sessão. Também usamos metade da tabela para sinalizar o pareamento, outra atividade que resolvemos adotar na equipe.

De maneira geral, tenho visto bons resultados na aplicação desse tipo de ferramenta. Após criá-la e utilizá-la, minhas sessões de 1:1 com a equipe se tornaram mais produtivas. O conteúdo das reuniões com os outros membros da equipe, bem como a preparação que as pessoas fizeram quando eram responsáveis por dar feedback, foram retomados em conversas individuais gerando melhores reflexões e planos de desenvolvimento.

No entanto, há também alguns fatores a serem considerados. O primeiro deles está relacionado à estrutura da equipe. Essa metodologia não funciona bem em situações em que o time não é perene, havendo muitas flutuações de seus membros ou quando são equipes com muitas pessoas. Além disso, é importante ressaltar que a ferramenta auxilia a equipe a coordenar a iniciativa de troca de feedback até que isso se torne algo mais natural entre eles. Em outras palavras, a matriz é uma abordagem perecível.

Outro ponto de atenção que deve ser considerado é a expectativa de se ter esse tipo de artefato disponível para o time. Embora possa parecer que o uso da tabela seria direto e simples, muitos dos ambientes de trabalho não estão acostumados com a troca de feedback entre os técnicos como parte recorrente do seu dia a dia, o que pode dificultar a implementação dessa nova ferramenta.

Isso significa que não basta apenas colocar o artefato na parede e esperar que a mágica aconteça. É preciso criar um ambiente propício para que essa nova cultura de feedback possa se estabelecer. Como nenhum instrumento funciona sozinho, cabe ao líder, acompanhar e incentivar o uso desse tipo de ferramenta para criar uma cultura mais segura, colaborativa e produtiva.

Matriz de Troca de Feedback was originally published in GUMA-RS on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

O ano era 2013 e eu estava longe de casa milhares de quilômetros. Em uma mesa com colegas de empresa com quem eu não tinha muito contato, eu era mais ouvinte do que qualquer outra coisa. Estávamos lá pra um evento festivo e, além da gente, várias outras empresas e organizações tinham mandado representantes. E, por isso, um dos presentes falou para a colega:

— Eu acho que tu deveria falar mais com as pessoas, principalmente aquelas que tu não conhece. Esta é uma ótima oportunidade.

Fiquei pensando sobre aquilo no decorrer do dia. Na manhã seguinte, resolvi pegar o conselho (mesmo não sendo) pra mim. No transporte que nos levou do hotel até o evento, sentei perto, mas não junto, dos meus colegas e tentei conversar com as outras pessoas que estavam ao meu redor. Uma delas tinha trabalhado diretamente com George Lucas e nos contou vários casos sobre todo o universo dos filmes e do relacionamento do diretor com os atores e com a imensa base de fãs.

Depois desse dia, me interessei um pouco mais por essas “conversas aleatórias” e tenho lido alguns relatos, desde então, que apontam para a mesma direção: falar com estranhos pode ser, sim, uma experiência excelente. Então, por que as pessoas não fazem isso com mais frequência?

A resposta não é simples. Há questões relacionadas a cultura, gênero, idade, classe, etnia… Dependendo de quem você é e quem você aborda, existe o receio de “não passar a imagem errada”. Dos relatos e artigos que li (tirando as situações realmente conflituosas), o que parece acontecer na grande maioria das vezes é nós não esperarmos que os estranhos gostem da gente. E, pior, muitas vezes nós não esperamos gostar deles também.

É claro que nem sempre vai dar certo ou vai ser agradável. Mas, no geral, a comunicação vai acontecer e será positiva. Há milhares e milhares de artigos online que dão sugestões de como começar uma conversa, mas não vou por esse caminho. Quero apenas compartilhar três casos sobre recursos que eu já usei e fiz com que pessoas entrassem calorosamente em conversas.

Melhor São João do Mundo

O bairrismo não é exclusividade de um estado ou cidade desse nosso vasto território nacional. Ele está presente em muitos lugares e pelos mais variados motivos. E brincar com isso pode gerar boas conversas.

No nordeste brasileiro, há duas grandes festas de São João que rivalizam ano-a-ano: Campina Grande (PB) e Caruaru (PE). São eventos gigantes e super populares que não apaixonam só o morador da cidade. O carinho e a paixão pela festa são dignas do sentimento do mais fanático torcedor de futebol. Cada pernambucano e paraibano vai defender a sua festa ao menor sinal de perigo, mesmo que ele seja apenas uma frase quase sem maldade.

Então, para esses casos, a dica é a seguinte: ao encontrar alguém de Pernambuco ou Paraíba, sempre diga que a outra festa junina é a melhor do mundo. E divirta-se com a explicação.

Chuck Norris Indiano

Muitas pessoas já ouviram falar de Bollywood. Mas poucas sabem que a produção audiovisual indiana é muito maior e descentralizada. Obras locais, com cultura particular e língua própria atraem milhões de pessoas. Por exemplo: no sul da Índia, nos estados de Tamil Nadu e Karnataka, há um ator de filmes de ação extremamente popular que se chama Rajinikanth**.**

O grande diferencial, nesse caso, é que não é só em cinema ou televisão que você pode vê-lo. Eu diria que do tempo que morei em Bangalore, um a cada três tuk-tuks tem um adesivo em sua homenagem grudado na carenagem do veículo. Por estar em atividade desde os anos 1970, além da adoração, há já um mitologia toda ao redor de sua imagem. Entre as histórias, uma fala sobre seus feitos assombrosos e sua capacidade de sempre conseguir superar qualquer desafio que seja. Este mito acaba sendo bastante similar ao conhecido meme do Chuck Norris. Obviamente, fazer uma comparação pura e direta é de um simplismo quase ofensivo. E qualquer fã vai, fervorosamente, te explicar por que você não deveria fazer aquela analogia.

Então, para esses casos, a dica é a seguinte: ao encontrar um originário do sul da Índia, comente que você gosta muito dos filmes de ação do Chuck Norris Indiano, o Rajinikanth. E divirta-se com a explicação.

Vestimenta de Time

Vários de nós que gostamos de futebol acabamos comprando produtos do nosso clube do coração. E adquirimos esses artigos para ajudar o time e usar em momentos de ida ao estádio. É muito comum passar por lugares turísticos e cruzar com torcedores orgulhosamente fardados com camisetas ou casacos de um dos grandes times da série A do Brasileirão.

Enquanto camisetas de times europeus acabam sendo mais genéricas quanto a procedência de quem a está usando, um manto colorado claramente te identifica como brasileiro. Uma vez, cruzando a fronteira para ver as quedas do Iguaçu do lado argentino, um motorista de ônibus me informou que Pato Abbondanzieri era o novo goleiro do Inter. Pra quê jornal, não é mesmo?

Há o outro lado, também. Em lugares bastante turísticos, vendedores mais atentos acabam usando essa informação a seu favor para te abordar e tentar te vender seus produtos. Uma vez, em Playa del Carmen (México), eu saí a noite para caminhar pelo calçadão, sem rumo e com o objetivo de, em algum momento, parar para jantar. Acabei sendo abordado, a cada vinte metros, por algum mexicano que me oferecia algum souvenir ou pacote turístico, sempre começando sua aproximação com um “Hey, amigo colorado! D’Alessandro (…)”

Desde então, não tenho mais levado comigo esse tipo de indumentária.

Conversar com estranhos é uma das coisas que, pra mim, ajuda a expandir o nosso mundo. No geral, nos expomos mais a essas oportunidades viajando, mesmo que pudessem também acontecer na nossa própria cidade. Geram boas histórias, criam novos amigos, nos fazem entender mais sobre a cultura local.

Você também faz isso? Quais suas técnicas? E suas histórias?

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Falando com Estranhos was originally published in Exploradores on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

As empresas brasileiras têm enfrentado dificuldades para encontrar bons funcionários na área de desenvolvimento de software. Um estudo da Brasscom (Associação das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação e de Tecnologias Digitais) afirma que o déficit é de 106 mil profissionais por ano. Sua previsão é que essa marca negativa chegará a meio milhão em 2025. A mesma situação era encontrada em uma granda instituição financeira cooperativa no final dos anos 2010. Apesar de ser uma marca empregadora conhecida, forte e atraente, o cenário de dificuldade também acontecia lá.

Para tornar ainda mais desafiadora a situação, a Transformação Digital que a empresa se propôs a buscar fazia com que perfis específicos, ainda mais raros no mercado, precisassem ser contratados para dar vazão ao novo formato de times perenes. Scrum Masters (SM) com experiência, entre outros papéis, não estavam facilmente disponíveis no mercado.

No contexto da empresa, o papel do Scrum Master é o de criar condições para que o trabalho seja executado pelo time. Ou seja, ele é responsável por garantir a correta gestão de energia da equipe em relação ao que precisa ser feito, mas sem determinar sozinho o que deve ou não ser trabalhado.

Com o objetivo de vencer o desafio de termos boas pessoas para exercer o papel, nos propusemos a criar uma formação interna de agilistas. Ao final de aproximadamente três meses, conseguimos preencher oito vagas. Algo que àquela altura, demoraria mais de dois anos.

Esta é a história que vou contar agora. Para começar a relatar o que fizemos, é importante apresentar para vocês onde estávamos. E, para isso, eu preciso mencionar coisas que aconteceram antes de eu chegar. Depois, seguiremos para os detalhes da iniciativa até apresentarmos os resultados obtidos. Como finalização, uma breve lista de fatores que podem ajudá-lo a entender se esse tipo de projeto pode inspirar iniciativas similares no seu ambiente.

Cenário

Podemos dizer que a empresa, tanto por ideias de pessoas que já trabalhavam ali, quanto por empurrões externos vindos de membros do conselho de administração, resolveu criar uma iniciativa de entendimento sobre agilidade e seus efeitos na cooperativa. Dentro do seu método corrente de trabalho, criou o projeto “Arrancada Ágil”. A iniciativa contou com o suporte de uma consultoria, contratada para auxiliar no desenvolvimento de habilidades fundamentais para o processo. Um ano de trabalho intenso, com vários experimentos, fez com que a empresa concluísse que deveria investir mais recursos nessa empreitada. Um processo ágil foi definido, inspirado em Scrum, mas adaptado ao contexto local. Profissionais foram contratados para posições de Agile Coach, que ficaram fora das responsabilidades diárias dos times de desenvolvimento, mas os apoiavam intensamente.

Os times, até então, eram alocados de maneira reativa em relação ao escopo dos projetos da empresa. O novo processo pregava que as equipes deveriam ser perenes, com papéis bem definidos. Um deles, novo para a instituição, era o de SM. Justamente por ser diferente das capacidades que se encontravam na instituição até ali, a política da época era contratar porque não havia experiência dentro de casa. Houve um forte processo de recrutamento, onde o uso real era priorizado frente a qualquer tipo de treinamento teórico ou certificação. O objetivo era claro: os novos colaboradores, trazendo vivências por outras empresas, ajudariam na estabilização do método como nova forma de trabalho.

Para alguns pode parecer exagero, mas a situação que a empresa vivia era a clássica de começo da curva Dunning-Kruger, em que as pessoas acreditavam conhecer mais o assunto do que realmente conheciam. Chegamos a ouvir relatos como: “Há alguns anos, trabalhávamos todos na mesma mesa. Então a empresa já era ágil!”. Por isso, era importante que a condução do dia-a-dia fosse feita com profissionais que mostrassem, na prática, que, mesmo respeitando a história do lugar, algumas mudanças precisavam ser feitas.

Essa estratégia se mostrou adequada, e os times começaram a ser formados em todas as áreas. Isso aumentou a demanda interna a um ponto onde não era mais possível simplesmente recrutar novos talentos do mercado. Levávamos em consideração alguns pontos para recrutar, separando os candidatos em três grupos:

• Grupo 1: Profissionais com experiência no papel de Scrum Master que estão prontos para atuar nos times da empresa.
• Grupo 2: Profissionais com experiência no papel de Scrum Master que não estão prontos para atuar nos times da empresa.
• Grupo 3: Profissionais sem experiência no papel de Scrum Master, mas com potencial.

Focamos sempre no primeiro grupo sabendo que, no futuro, o terceiro teria sua importância. E acreditávamos que, quando esse momento chegasse, o recrutamento deveria começar internamente. Então, em 2017, com a explosão de times, achávamos que tinha chegado o momento de testar nossa hipótese. Cada processo para encontrar bons candidatos estava levando cada vez mais tempo, pois o segundo grupo era mais numeroso que o primeiro. Desde a fase de encontrar um profissional ativamente até sua admissão, a última SM incorporada à empresa tinha passado por um processo de aproximadamente três meses. Com aquele ritmo de contratação, nossa estratégia de estabilização do novo método de trabalho demoraria mais que o esperado. Era preciso mudar.

O Scrum Master que buscávamos formar era alguém além de um mantenedor do processo. Era preciso que começássemos a trabalhar o papel para que, além de especialista em agilidade, ele fosse também alguém apaixonado por resolver problemas e que tivesse habilidades com pessoas. SMs formados por profissionais da própria instituição devem ter consciência de que, ao mesmo tempo que trazem sua experiência sobre a empresa, seu novo papel fará com que tenham de enfrentar esse ambiente. Para isso, precisarão estar abertos a mudanças de processos e cultura, e não simplesmente adequar pedaços da responsabilidade do seu novo papel ao status quo.

Oportunidade

Naquela altura, já havíamos pensado em algum tipo de formação continuada tanto para aproveitar o time de Agile Coaches que possuíamos à época, como também para auxiliar pessoas que gostariam de aprender mais sobre agilidade, de maneira estruturada. No entanto, o tempo não estava do nosso lado. Ou seja, para aprender rápido, precisaríamos colocar o grupo imerso no assunto, sem interrupções por uma quantidade finita de dias. E depois dessa imersão, seria necessário colocá-los imediatamente em contato com o que aprenderam.

Precisávamos de uma estrutura geral para a iniciativa. Sentamos para desenhá-la e chegamos a um esqueleto:

• Divulgação (2 semanas);
• Palestra (1 tarde);
• Inscrição e Seleção de Escolhidos (1 semana);
• Imersão (1 semana); e
• Sombreamento (2 meses)

Era importante que a ideia fosse aceita pelas áreas impactadas. Para isso, construímos espaços de discussão com a Diretoria de TI em conjunto com o RH. Apresentamos a estrutura do projeto, assim como suas implicações em tempo e resultado esperado.

O filtro que geraria os participantes, a partir dos interessados, era uma grande preocupação dos envolvidos. Como fazer? O que incluir na seleção? Quem deveria opinar? Quem deveria estar na lista final? Acabamos concluindo que seria importante ser um colegiado, já que estávamos com quase dez vagas abertas e que, bem ou mal, estávamos propondo algo como um processo seletivo. Resolvemos então manter as mesmas áreas que se envolveram nas discussões iniciais: o RH, a gestão de TI e a nossa área.

Motivações Pessoais

De um ponto de vista individual, a formação trazia a possibilidade de, além de uma mudança de carreira, a promessa de trabalhar em uma posição que participaria ativamente na construção da empresa no futuro. Em busca de um lugar melhor para todos, os candidatos chegaram extremamente empolgados. Olhavam para si como agentes transformadores, amplificando seu impacto nas entregas de valor.

Para o objetivo da transformação, isso foi muito importante. Pessoas que conseguem se conectar com um propósito maior geram empresas que inspiram mudanças com objetivos que estão além do lucro financeiro.

Divulgação, Palestra e Inscrições

Usamos a rede social interna da companhia para fazer as divulgações. Dois cartazes promocionais com texto explicativo chamavam os interessados a participar da palestra com mais detalhes. Para deixar o processo transparente e facilitar o contato com os interessados, criamos um formulário online. Através dele, coletamos algumas informações adicionais para entender um pouco mais os interessados. Desde aquele momento, começamos a fazer algumas reflexões.

Uma das nossas primeiras curiosidades era em relação a origem profissional de quem estava disposto a fazer parte do projeto. Mesmo com uma divulgação mais focada (mas não exclusiva) na área de tecnologia, tivemos um contingente de um terço de pessoas de áreas de negócio. Ou seja, essas pessoas enxergavam ali uma oportunidade de entrar em carreiras de TI.

Outra dúvida era se estaríamos apenas tendo interesse de quem já estava fazendo parte de algum dos times perenes ou de alguém que já tinha começado por vontade própria a estudar o assunto. Isso também não se provou verdade. 70% das pessoas viu no projeto a oportunidade de aprender algo totalmente novo.

No imaginário coletivo de quem organiza esse tipo de evento, haveria uma ausência de aproximadamente metade dos inscritos. Não foi o que vimos. Tivemos quase todas as cinquenta cadeiras ocupadas, e a exposição do programa aconteceu conforme planejado, seguida por uma sessão de perguntas e respostas.

As pessoas chegaram com expectativas bastante altas e foi importante ressaltar, mais uma vez, que estávamos fazendo um programa de formação. As vagas, mesmo existentes, não seriam necessariamente ocupadas por quem fizesse parte da turma. Obviamente a expectativa corporativa era de que, sim, conseguiríamos aproveitar os dez finalistas. Mas era prudente prever que talvez algum deles não pudesse ser aproveitado.

Processo de Seleção

Com a exceção de alguns gestores presentes, preocupados em saber o que era aquela ideia, ao final da sessão, quase todos se inscreveram. De posse da lista com os nomes dos interessados, nos reunimos para criar a lista de participantes. Alexandre, Vanessa e eu analisamos cada um dos nomes, para buscar entender seu momento atual e suas expectativas de progressão de carreira. Para cada um deles, escolhido ou não, foi dado um feedback nos mesmos moldes dos processos seletivos.

Imersão

Nos propusemos a tirar as pessoas de seu ambiente de trabalho por uma semana para que o foco fosse total. O primeiro desafio era a escolha do local. Precisava ser um espaço grande, que comportasse as mais de vinte pessoas de maneira confortável e que também fosse flexível. Em alguns momentos, discutíamos como grande grupo; em outros, fazíamos atividades em pequenos times, além do formato mais tradicional de exposição de conteúdos.

Preparação das Aulas

Como professor, eu sempre tenho de estar atento ao tempo de todos que estão em sala, pois ele é altamente precioso. Essa linha de raciocínio se manteve, principalmente porque a preocupação era coletiva, de cada um dos profissionais e de seus gestores que os liberaram para fazer parte da formação.

Mesmo sabendo que alguns conteúdos eram totalmente novos para muitos deles, vários assuntos não eram. E, ainda, estamos falando de profissionais com experiência. Ou seja, além de respeitar seu tempo, era fundamental respeitar sua história e suas vivências.

As aulas, então, demandariam horas de preparação. Eu precisava ser claro e direto. Cinco dias de imersão tinham de ser o suficiente para uma boa preparação. Quais seriam os temas principais para esse curso básico? O que deveria ficar para depois nesse “pós-alfabetização ágil”?

A escolha acabou sendo a de adequar a formação ao método ágil da instituição. Com isso, a estrutura ficou:

• Conteúdos de Scrum, com base no guia: 2 dias
• Técnicas de gestão à vista e facilitação de cerimônias: 1 dia
• Conceitos e técnicas de formação de times e gestão 3.0: 1 dia e meio
• Gestão de produtos: meio dia.

A Semana

Das nove às seis, de segunda a sexta, nos encontramos naquele endereço do bairro Floresta, quase no centro da cidade, que virou nosso lugar seguro para aprender. Ressalto a importância da separação e do distanciamento para o cotidiano das atividades. As pessoas deveriam chegar ali com sua história, seus desejos, suas angústias e suas dúvidas. Mas não com suas demandas e tarefas.

Começamos o primeiro dia com uma apresentação geral de todos. Em uma empresa tão grande, aquele certamente era o momento que algumas pessoas estavam se vendo pela primeira vez. Depois dali, uma atividade para quebrar o gelo e então iniciamos com o conteúdo. De forma consciente, a cada novo conceito era adicionado algum tipo de questionamento para análise ou exercício prático. Esse roteiro de intercalações se repetiu durante os cinco dias.

Certamente o mais rico de toda a semana foram os espaços de diálogo onde as pessoas traziam a sua realidade. Foi interessante facilitar várias conversas onde diferentes áreas aplicavam alguns dos conceitos, com seus entendimentos. Ficou claro, para todos, o conceito de adaptação na prática, mesmo dentro da mesma empresa.

Vale ressaltar que para a semana fluir de maneira adequada, alguém precisa estar atento a detalhes mais operacionais. Com ajuda de um dos gerentes de projeto da nossa área, contratamos um serviço de coffee break para as pausas programadas. Encaminhamos os convites para bloqueio de agenda para os participantes organizarem sua semana e avisarem sobre sua ausência. Enviamos email para participantes e gestores informando o que aconteceria naquela semana e quão importante era a atenção total dos participantes à formação.

Sombreamento

A fase de sombreamento era uma etapa fundamental para que os conhecimentos vistos em uma semana de imersão fossem realmente colocados à prova. Para isso, contávamos com a ajuda dos Scrum Masters que já estavam nos times. Sabíamos que eventualmente eles poderiam ser contestados pelos participantes do projeto e essa era exatamente a interação que queríamos.

Dos vinte participantes da imersão, selecionamos dez para a fase de sombreamento, devido à nossa capacidade de absorver e acompanhar as pessoas. Deixamos como sugestão, um possível sombreamento dos não escolhidos antes de executar uma segunda turma de imersão.

Em vários artigos e treinamentos que vemos por aí, tudo sempre funciona. O mundo “by the book” é aquele para ser seguido à risca e tudo o que você vai conseguir com ele é glória e sucesso. “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco na cara”, teria dito Mike Tyson. E era isso que queríamos que os participantes vissem, na prática. Como que todo o conhecimento adquirido deveria ser adaptado e o quanto, no dia-a-dia, cada time já tinha conseguido evoluir na execução do método. Aqui é importante ressaltar que não tínhamos nenhum objetivo de comparativo, nenhum juízo de valor como aqueles que encontramos em checklists de maturidade. Queríamos a continuação da imersão teórica no gemba.

Dividimos o tempo de sombreamento de modo que cada participante tivesse, no mínimo, duas experiências em times distintos. Sempre foi parte fundamental do processo de aprendizado que a análise acontecesse de forma plural. Era preciso mais que olhar o que estava acontecendo e conseguir reportar. A intencionalidade da leitura do que estava sendo visto no ambiente era fundamental para entender as relações entre as pessoas, com o método e com as entregas.

Usávamos duas ferramentas para acompanhar o trabalho: o modelo de habilidades e o diário de bordo.

Modelo de Habilidades de Scrum Masters e Diário de Bordo

O diário de bordo tinha como função ser uma memória dos dias de sombra com o objetivo de facilitar as conversas e análises do que estava acontecendo. Sem nenhum objetivo de fazer juízo de valor, sua função era a de explorar os elementos do cotidiano e expandir os conceitos vistos na semana de imersão.

O modelo de habilidades, por outro lado, era uma ferramenta que o time de Agile Coaches já usava nas mentorias e acompanhamentos com os Scrum Masters. Nada mais justo, então, que usar esse mesmo instrumento com os participantes. Composto por vários aspectos agrupados em quatro verticais (Entendimento sobre Agilidade, Mentoria, Ambiente de Trabalho e Facilitação de Cerimônias), esse artefato ajudava na avaliação da evolução do participante pelo SM que ele estava sombreando. Muito além de um check-list, era uma maneira tangível de auxiliar cada participante em seu plano individual de desenvolvimento.

Os dois documentos foram fundamentais para que, após as semanas de sombreamento, fossem feitas conversas profundas sobre o perfil dos participantes e seu aproveitamento da iniciativa. Assim, com ajuda dos SM mentores, foram indicados oito nomes para fazerem parte das novas equipes.

Dificuldades no Sombreamento

Algumas dificuldades encontradas na fase de sombreamento foram principalmente relacionadas ao contato com os times. Nem toda a cadência imaginada entre os participantes e os mentores do dia-a-dia fluiu como esperado.

Alguns SM não conseguiram dar a atenção adequada. Por vezes, eles não estavam tão preparados quanto esperávamos. Por outras, não conseguiram adequar sua agenda com os mentorados frente aos seus momentos de entrega e trabalho com os times. Isso quebrou um pouco a cadência de encontros e, por consequência, a sua qualidade.

Como o planejamento era o sombreamento de dois times, algumas adequações foram realizadas de forma que esse impacto fosse absorvido. Para lidar com esse problema, alguns participantes tiveram seu tempo estendido em mais uma ou duas interações, com o mesmo time ou com outro.

Resultados

Imagino que, por mais detalhada que tenha sido a descrição até aqui, há uma dúvida simples: “Funcionou?”. Vou deixar a resposta a critério de quem lê, mas não sem antes compartilhar alguns dados que julgo importantes.

O primeiro deles tem a ver com o objetivo de criação de novos times perenes. Das dez pessoas escolhidas para o processo de sombreamento, oito delas foram absorvidas no novo papel. Dada a frequência anterior de uma boa contratação a cada três meses, se pensarmos que o tempo total da iniciativa foi aproximadamente o mesmo, tivemos um sucesso na faixa de 900%.

Além de um impacto no lead time do processo de contratação, podemos calcular o efeito financeiro. Como cada empresa tem seu processo, fica impossível o cálculo monetário mais direto. Entretanto, podemos fazer um exercício comparando práticas de mercado de empresas de consultoria em atração que cobram de meio a um salário inteiro do profissional absorvido. Ou seja, potencialmente com esse tipo de iniciativa, foram economizados (usando a média de valor cobrado no mercado) algo como 7 salários desse tipo de profissional.

O mais cético pode olhar os dados e refletir que o plano era, desde o início, capacitar novos SM e, por consequência, arriscar em sua absorção. Dada a validade desse ponto de vista, podemos fazer o exercício de olhar onde estão esses profissionais hoje, meia década depois.

Transcorridos cinco anos, houve uma série de impactos positivos do grande projeto de Transformação Digital. Nesse sentido, podemos olhar em específico para o aspecto humano. A começar, a retenção desses profissionais foi na casa de 50%. Nos casos onde existiu algum tipo de movimentação, ela ocorreu para empresas de expressão, como Globo, Warren, RD, PagSeguro e Pinterest.

SM é um papel de trabalhador do conhecimento. Suas bases principais de motivação estão relacionadas a autonomia, maestria e propósito. Avaliando então pelo aspecto de maestria, podemos levar em consideração que a formação ainda se mostrou impactante no próprio desenrolar da carreira dos participantes. Dois terços deles continuam em algum tipo de papel que possui relação com o que vivenciaram na iniciativa.

Iniciativa Única ou Reproduzível?

A fusão do conhecimento e da ação precisa realizar-se no dia-a-dia da corporação, de tal modo que cada um desses termos coloque no outro a garantia de sua verdade e do seu impacto. Vejo que o sucesso e os impactos da iniciativa apareceram justamente por isso.

Acredito que a iniciativa pode ser replicada em outras situações e empresas. Claramente o contexto vai definir se o esforço se justifica e, para tanto, vale a pena considerar alguns fatores:

• Nenhum tipo de treinamento é efetivo se não for utilizado. Há real espaço na empresa para absorção das pessoas nesse novo papel?
• Uma das questões fundamentais foi o alinhamento entre as áreas que receberiam os profissionais. Não adianta darmos treinamento e rótulos se não houver espaço e apoio para exercer o novo papel. Ou seja, está claro que a empresa entende o valor desse tipo de papel e estabelece as expectativas sobre ele e o apoio para que o trabalho aconteça no dia-a-dia?
• A educação de adultos em ambiente corporativo não pode estar limitada apenas ao lúdico. Logo, a preocupação não se restringe à facilitação normal de cerimônias, pois envolve passagem de conhecimento aprofundada. Logo, existe dentro da empresa profissionais com conhecimento técnico de agilidade e também habilidades práticas de facilitação de ambientes educacionais?
• Tanto a imersão quanto o sombreamento são fases que vão precisar de intenção e presença de cada um dos participantes. Estão os gestores conscientes no impacto em tempo e atenção (entre outros fatores) de seus subordinados ao disponibilizarem que eles façam parte da formação?

Case: Formação Interna de Agilistas was originally published in GUMA-RS on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Da janela do trem para Dresden, eu via o campo dar lugar a prédios antigos, bonitos, mas abandonados. A paisagem contrastava com o que eu já tinha visto em cidades como Frankfurt, Munique ou Dusseldorf. À medida que nos aproximávamos da estação central, o belo centro histórico (“Altstadt”) apareceu.

Capital da Saxônia, Dresden possui centenas de anos de história. Fundada no século XII, foi na época de Augusto, o Forte, que a cidade virou um centro artístico importante na Europa. Chamada de “Florença do Elba”, no século XVII era ponto de encontro de músicos, poetas e pintores que se dividiam entre sua arte e o consumo de café, cerveja e champagne.

Os séculos transformaram-na em referência cultural, fazendo com que Dresden ganhasse destaque. O que deveria ser apenas pelo lado positivo, infelizmente gerou outra leitura no meio do século XX. No apagar das luzes da Segunda Guerra, de 20 a 25 mil pessoas foram mortas, civis em sua grande maioria, numa operação militar conhecida como o Bombardeio de Dresden. A ação em conjunto das Forças Aéreas Inglesas e Americanas destruíram todo o centro histórico da cidade. Quem caminha pelas ruas, distraído, não percebe que os grandes prédios erguidos originalmente há mais de trezentos anos são na verdade um dos maiores exemplos de reconstrução. Se você parar na Augustusbrücke (Ponte de Augusto) com uma pintura do século XVII e compará-la com a atual vista da cidade, vai notar pouquíssima diferença. Então, friamente falando, a “cidade velha”, tem menos de 50 anos!

Embora o lugar fosse muito interessante, não paramos ali, pois nosso albergue ficava na outra margem do Elba, na parte conhecida como Neustadt (numa tradução quase literal, “cidade nova”). Eu viria a descobrir depois que o rio separa mais do que os dois momentos de ocupação da cidade.

Durante o regime da Alemanha Oriental (DDR), o lado onde nos hospedamos foi um lugar ocupado por excluídos da sociedade. Essa má fama acompanhou a região e nos anos 90, pós unificação, toda a área era indicada como “evite” nos guias de viagem. Na virada do milênio, mudou seu status e hoje é o bairro pra se hospedar. Rodeado de bares, restaurantes e galerias de arte, a popularidade da região se justifica pra quem procura vida depois que o sol se põe.

Ouvindo algumas pessoas da cidade, eu ousaria dizer que a má fama tem raízes na própria cidade. Ainda hoje, o conflito entre o novo e o velho ainda continua. De um lado do rio, a população mais sênior olha para os jovens do outro lado e os chama de bêbados, vagabundos, comunistas. A resposta, quando vem, é em forma de zombarias relacionadas ao fato de o lado antigo ser só na idade da população, além de conservadora, cristã, fake.

Ficamos na cidade por dois dias e tranquilamente poderia ter sido mais. A quantidade de museus na parte velha e de bares e galerias da parte nova é imensa. Além disso, a poucos quilômetros de distância, é possível apreciar a natureza na região conhecida como Suíça Saxã, com suas famosas montanhas de Arenito à beira do vale do Elba.

As Bastei, como são conhecidas as mais famosas das formações, são uma ótima opção de conexão com a natureza pra quem está de viagem pelo velho continente, normalmente repleto de destinos urbanos. Seu cume tem quase duzentos metros de altura, e sua ocupação remonta o século XVII, quando foi usada como parte do anel de defesa do castelo de Neurathen. A formação, destino turístico há mais de dois séculos, é hoje procurada por escaladores, caminhantes e amantes da natureza no geral. Muitos sites recomendam o aluguel de carro para ir ao parque. Como isso parece pra mim tão atraente quanto chamar um táxi pra me levar à academia, deixa eu contar uma alternativa tranquila e mais aderente à proposta.

Da estação central de Dresden, pegamos o trem S2 em direção sul (fique atento para saber o lado certo pelas referências de cidade como Praga ou Bad Schandau) até Kurort Rathen. Desembarcamos e fizemos uma breve caminhada até a beira do rio, onde esperamos pela balsa. Espetáculo à parte, o barco que faz a travessia usa uma tecnologia baseada em cordas. Breve jornada feita, é só aproveitar o pequeno amontoado de casas e as árvores que acompanham a trilha, morro a cima. O percurso proporciona algumas pausas para contemplação e fotos, com o belo cenário do vale que acolhe várias curvas do Elba. Lá em cima, algumas atrações para observar, sendo a mais famosa delas, a ponte de pedra. Há também trechos do antigo castelo, porém nada comparado a outros lugares da Alemanha onde você realmente vê uma cidadela. Aproveite e almoce no restaurante com uma das melhores vistas panorâmicas que eu já vi na vida.

Uma coisa que não posso deixar de abordar, infelizmente, é que Dresden também é lembrada por sediar grupos e atividades de extrema direita. Então quando estiver por lá, fique ligado no que está rolando, porque você pode dar de cara com demonstrações públicas de xenofobia ou outros comportamentos intolerantes. No albergue onde ficamos, um dos voluntários era brasileiro do Distrito Federal e nos contou, surpreso, de alguns desses eventos. Inclusive, nos mostrou uma foto sua em frente a uma pichação anti-turista!

Aviso dado, a cidade vale muito a pena! Para muita gente a cidade em si não é destino. Dresden nem sempre aparece nas numerosas e numeradas listas de “o que visitar na Alemanha?”. Eventualmente, citam-lhe o Mercado de Inverno, na época do Natal, como grande atrativo, mas para passar apenas o dia. No meu caso, tornou-se um destino escolhido por ser no caminho entre Berlim e Praga.

Se escolher ir, caminhe sem rumo pelos grafites da Neustadt e se depare com lugares pitorescos como a Kunsthofpassage, um estreito espaço entre prédios conhecido como “Travessa da Arte”. Um complexo de apartamentos residenciais, lojas e galerias, a passagem é decorada por mosaicos e estátuas de humanos e animais. Ou então, entre num dos inúmeros bares, como o Blue Note e aprecie uma ótima música ao vivo artistas locais. Ou ainda, o Hebeda's, com design totalmente inspirado nas cores e design da DDR. E como os locais que frequentam esses lugares, não deixe seu copo vazio!

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O Velho e o Novo, em Dresden was originally published in Exploradores on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Uma das melhores partes do futebol entre amigos é a resenha pós. Os assuntos são os mais diversos, dos mais leves aos mais abstratos. Na última quinta, o Duda comentava conosco sobre a experiência de trabalhar em casa e como aquilo o fez refletir sobre a sua relação com o tempo e o quanto se sentia oprimido. Voltei pra casa refletindo sobre o seu relato, pois o conceito de tempo é algo que ressoa em mim desde que li sobre o mito grego do Deus Cronos. Impiedoso, consumia todos os seus filhos, até que um deles se revoltou.

Por falar em rebeldia, lembrei de outra história, menos metafórica. Em uma tarde de 1894, Martial Bourdin, 26 anos, nascido na França, adentra o parque de Greenwich em direção ao Observatório Real de Londres. Convicto, carrega uma bolsa cheia de explosivos para mandar pelos ares o centro científico que, dez anos antes, tinha definido o padrão de tempo não só do Império Britânico, mas, por extensão, do mundo inteiro. Infelizmente para si, o francês acidentalmente detona a bomba antes de chegar ao seu destino. O som acaba chamando atenção de algumas pessoas no parque, que o encontram gemendo e gritando, sem um dos braços e com um buraco no estômago. Levado ao hospital, ele falece 30 minutos depois.

Não se sabe ao certo a motivação de Bourdin. Investigações o conectaram a grupos anarquistas, e isso foi o suficiente para gerar várias especulações. Certamente a teoria que mais me atrai é a de que Martial era um revolucionário contra o tempo. Atentados contra relógios estavam na moda naquela época, sendo relatados eventos em Paris e até mesmo em Mumbai. Cá entre nós, sua tentativa de explodir o símbolo máximo em Greenwich seria a batalha definitiva. Acabaria não apenas com o prédio, mas também com esse monstro que nos consome a cada instante.

Vários anos adiante, o mundo contemporâneo, onde o calendário e a gestão de tempo nos perseguem a todo o instante, imagino que todos aqueles que leram a breve história do jovem francês devem ter achado, no máximo, anedótico. Mas aquele ato de rebeldia não merece um pouco mais de atenção?

Martial, Duda, você e eu sofremos do mesmo mal. Nossa vida hoje está regrada por intervalos de tempo rigidamente definidos. Aquela reunião das dez. A pós-graduação que começa às sete e que faz a gente sair muito cedo do trabalho porque o trânsito está caótico. A loucura é tanta que até o nosso tempo livre agora é regrado: por favor, sejamos produtivos, vamos ler no final de semana o que tiver um benefício para o nosso trabalho na segunda-feira pela manhã, bem cedo! A propósito: com licença, é meio-dia e devo parar de escrever para almoçar. Sim, “dever” ao invés de “precisar” ou “querer”. Estranho, não?

O relógio é onipresente, já notou? Ele migrou da parede externa da igreja para a parede interna das casas e ambientes profissionais. E daí para o bolso e então para o pulso. Finalmente, nos dias de hoje, ele é protagonista em absolutamente todos os eletrônicos que temos em casa: TV, micro-ondas, celular! Então seria o relógio o vilão? Penso que não. Ele é apenas um soldado. A construção do tempo coordenado que, sim, é o verdadeiro mecanismo de poder, útil como ferramenta social, a favor do mal. Esculpido durante anos por ciência, religião e capitalismo. E isso criou na prática, o quê?

Então, se não estamos em equilíbrio, por que falamos tão pouco sobre isso? Talvez tenhamos que começar a contestar algumas coisas aparentemente óbvias, como: por que a semana tem sete dias? Sim, eu conheço o mito judaico-cristão da criação da vida, da Terra, do Universo e de tudo mais. Eu sei também que a escola nos ensina sobre os movimentos de rotação e translação da Terra. Não é essa a explicação que estou procurando. Até porque, a mesma escola nos conta que a Terra não é perfeitamente redonda e que a translação ao redor do sol tem uma sobrinha nos 365 dias que faz a gente ter um dia a mais em fevereiro, a cada quatro anos. E até outras adaptações menos frequentes, como a adição de um segundo que tivemos há alguns anos. Logo, a minha pergunta é: faz realmente diferença a semana ter sete dias? E o final de semana, dois? E os dias terem 24 horas e cada hora, 60 minutos? Se sim, para quem isso realmente faz diferença?

Plantávamos observando a lua. Usávamos as estações como guias para nossa vida cotidiana, e isso influenciava até a nossa percepção sobre a duração dos dias, muito antes da invenção do horário de verão. As próprias ferramentas mais rudimentares, baseadas em projeções da sombra do sol, nos conectavam mais ao fluxo natural dos dias. Aqui talvez alguns achem que conectar-se com os sinais naturais é hippie, esotérico, viajandão, selvagem. O suprassumo da civilização está na ordem que nos dá o tique-taque rígido dos ponteiros e dos sinos das igrejas. Certamente eficaz, como a Espanha vencedora da Copa de 2010. E também chato, sem imaginação, sem improviso, sem magia.

O problema não é só a falta de magia. Certamente ficamos muito bem alinhados com nossos colegas de trabalho e com os meios de produção. Mas isso é tudo? O outro lado da moeda, que não estamos discutindo, é a nossa quase total desconexão com o fluxo dos nossos corpos e da nossa relação com o meio natural. Para mim, mais uma relação desequilibrada. E para quem acha um exagero, dou três exemplos de que não vemos o tempo passar e que duvido que sejam refutados quanto à qualidade ou ao desejo de repeti-los sempre que possível: um bom período de férias, uma conversa de bar sem hora pra acabar e os momentos de qualidade com quem amamos.

Infelizmente a nossa servidão aos ponteiros está tão intrinsecamente conectada ao o nosso dia-a-dia que, ao acordar naturalmente, antes do despertador tocar, nos esforçamos pra voltar a dormir. Não paramos pra refletir se o que ocorreu foi por já estarmos descansados o suficiente ou por talvez estarmos alterados, ansiosos, nervosos. Apenas tentamos voltar a dormir, pois nos tornamos escravos do relógio e, por extensão, de quem o domina.

Claro que o tempo tem suas funções e suas benfeitorias. Não queremos combinar eventos sociais e profissionais e não ter um mínimo de garantia de que vão ocorrer. Não é essa a minha crítica. Essa reflexão veio justamente porque coordenamos o tempo de doze marmanjos pra correrem atrás de uma bola e depois falarem sobre qualquer coisa. O problema é que transformamos o tempo controlado pelos relógios em régua moral pela qual medimos o quanto valemos, tanto de um ponto de vista ético quanto monetário. Será justa essa medida? Não estamos nos contentando com pouco? Conseguiremos nos rebelar para termos mais sucesso que o pobre francês?

Veneza é o tipo de lugar incrível por sua beleza e relevância histórica. Foi o poderio financeiro e militar de uma república independente que durou mais de um milênio que construiu o que pode ser visto e contemplado, em maiores ou menores detalhes, nas mais de cem ilhas que, conectadas por pontes, formam a cidade como a conhecemos hoje.

A mistura entre os aspectos naturais dos canais e as grandes obras arquitetônicas criadas pelo ser humano é um grande espetáculo. Principalmente motivadas pelo nosso sentido mais aguçado, as listas de coisas pra ver se tornam realmente imensas. Para ilustrar um pouco do que estou falando, compartilho o mapa abaixo, criado para ajudar na nossa exploração. Há ali alguns dos itens mais populares que se acham em infindáveis listas de “must-see” espalhadas pela internet.

Com a ideia de perambular quase sem rumo, o mapa acabou servindo como guia para várias das nossas caminhadas terem um mínimo de norte. Se já não bastasse tudo o que este grande destino oferece, quando fomos, tivemos a chance de aproveitar a Bienal de Veneza. Figurando na lista de eventos mais importantes de arte do mundo, ela vem acontecendo desde 1895. As instalações, principalmente de artes visuais, ficam espalhadas em diversos pavilhões pela cidade. As divisões acontecem tanto com espaços específicos de artistas como também de países convidados. Dado o contexto político nacional, confesso que fiquei apreensivo em procurar o espaço dedicado ao Brasil. Graças a Deus, acima de tudo, fui surpreendido positivamente.

Em 2019, o tema era “May You Live in Interesting Times” (numa livre tradução minha, “Que você viva em tempos interessantes”). Por si só, uma ótima pergunta. No entanto, ela é uma citação em inglês que tem como origem (há controvérsias!) a tradução de uma maldição chinesa. Em teoria, a frase é irônica, pois melhor seria viver em tempos de paz e tranquilidade que na turbulência da guerra ou, como estamos todos agora, da doença.

Essas várias nuances intelectuais e sensoriais, disponíveis desde que eu tivesse o tempo e a presença, me fez planejar uma estada mais racional na cidade. Belo acerto, tanto pela Bienal quanto pela possibilidade de andar quase sem rumo pelas múltiplas vielas e pontes de Veneza. Isso foi fundamental para desfrutá-la com um pouco mais de qualidade.

A situação que a pandemia criou, teve efeitos inusitados em vários lugares do mundo, e em Veneza não foi diferente. Os sempre lotados canais, com suas gôndolas cheias de turistas, estão hoje cristalinos. Vídeos mostrando vida marinha ganharam espaço nas redes sociais. Isso fez muita gente pensar, mesmo quem nunca havia parado para analisar o impacto do turismo. E talvez a cidade italiana seja o lugar mais afetado pelo impacto de milhões e milhões de pessoas do mundo que desembarcam em Veneza todos os anos. E esta é a reflexão que eu tive quando estava lá e gostaria de trazer agora.

Vários dos turistas que chegam na cidade podem ser classificados como viajantes de alto impacto e baixo valor. Muitos deles chegam a Veneza em grandes navios, desembarcando no começo da manhã e voltando para o seu monstro marinho no fim do dia. Mesmo que o turismo seja responsável por 13% do PIB da Itália, esse tipo de excursão não é a que melhor contribui para o país.

Para começar, as três grandes companhias de cruzeiro, que equivalem a 75% do mercado, têm como sede paraísos fiscais que fazem com que seus ganhos sejam acumulados pelas grandes empresas, ao invés de haver algum tipo de repasse para os países impactados. Carnival, Norwegian e Royal Caribbean tem, respectivamente, Panamá, Bermudas e Libéria como sede, estados que não são conhecidos por terem leis muito interessantes nem de um ponto de vista nem econômico, nem trabalhista, nem ambiental.

Para piorar, esses exploradores de dia único potencialmente vão perambular afoitos, sofrendo a pressão de seu guia. Irão de um lado ao outro, lotando os lugares turísticos como a Piazza de San Marcos e voltarão para o seu barco ao final do dia, tendo gasto um total de 20 euros em quinquilharias que provavelmente foram feitas na China.

Ou seja, no final do dia, essas pessoas passaram pela cidade, mas não a viveram, não a absorveram e nem contribuíram positivamente com ela em nenhum aspecto. Aí vem a dúvida: você e eu, somos dessa qualidade de turista?

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Refletindo sobre ser turista, em Veneza was originally published in Exploradores on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Alguns Cuidados para um Feedback Efetivo

Feedback é importante. Mesmo assim, apenas quem está numa posição de gestão costuma fazê-lo. E o pior: muitas vezes, só acontece ao final do ano. Deixar que algo tão importante aconteça apenas uma vez por ano ou que seja exclusivamente responsabilidade do gestor me parece pouco adequado para o trabalho do século XXI. Para o profissional do conhecimento, é fundamental estar aberto a trocar feedback com seus pares, frequentemente.

Sei que isso não é regra geral e imagino que muitos não saibam como fazê-lo. Por isso, quero apresentar algumas práticas e/ou opções de formato. Antes de elencar os métodos, porém, quero expor alguns pontos que considero importantes. O primeiro deles tem a ver com o propósito da ação. Antes de se engajar no processo, é necessário avaliar se o motivo do feedback é a preocupação com a outra pessoa a ponto de compartilhar algo que seja útil para ela. O que tenho visto acontecer, repetidas vezes, não é isso.

Por exemplo, temos uma situação hipotética onde João se sente incomodado com Pedro e o chama para conversar. Ele sobrecarrega o colega com informações não para ajudá-lo, mas para se aliviar do próprio incômodo. No final da conversa, João sai da sala se sentindo leve, enquanto Pedro está soterrado pelas informações que acabou de receber. Afinal, esse evento foi bom para quem mesmo? Por isso, a questão aqui é direta: deve-se fugir de dar feedback se a motivação for o passado e não o futuro. Uma das maneiras de identificar se isso está ocorrendo é se a origem para a ação vem da pergunta “por quê?”, ao invés de “para quê?”.

O segundo ponto é a preparação. Como a intenção é ajudar um colega, precisamos criar um ambiente onde todas as pessoas envolvidas estejam contextualizadas. Para isso, nada melhor que dados e exemplos que ajudem a minimizar os problemas de comunicação. Eles vão oferecer uma visão mais profunda dos fatos, fugindo dos julgamentos e ampliando os entendimentos.

Outro aspecto, que também está ligado à preparação, é a receptividade de quem receberá o feedback. Muitas vezes, o processo é aplicado de forma bastante ingênua, pois quem fala supõe que seu argumento será bem recebido. Seu colega vai se apropriar daquela informação, rapidamente absorvendo-a e mudando seu modo de agir. No entanto, nem sempre isso acontece. Mesmo que pensemos que o feedback negativo é algo que vai ajudar, ele pode ser percebido por quem o recebe como uma ameaça. Lembro que, em uma empresa onde trabalhei, o gestor de um time deixava seus comentários muito subentendidos. Ele não conseguia ser direto e, com isso, os membros do seu time não entendiam bem o que estava acontecendo, criando situações infrutíferas. Quando a situação ficou insustentável com um dos seus subordinados, que precisou ser dispensado, o então gestor resolveu reavaliar seu trabalho. Resolveu por abandonar o cargo e voltou a ter responsabilidades apenas técnicas.

No seu caso e de muitas outras pessoas, o feedback se tornou um momento dramático nas relações profissionais. Para que isso não aconteça, é aconselhável preparar-se e organizar o que será dito. Em um estudo, o autor Paul Green afirma que:

“Os receptores tendem a se afastar dos colegas que deram feedback negativo, fazendo com que busquem novos relacionamentos. Quanto mais negativo for o feedback recebido, mais longe irão esses funcionários na busca de construção de novas redes.”

Quando eu tinha escrito metade desse artigo, inclusive com vários exemplos de ferramentas, descobri que a Mariana Graf já tinha escrito algo bem parecido. Para não repetir mais do mesmo, recomendo dar uma olhada no texto dela em: Práticas e Ferramentas de Feedback. Mas, antes de trocar de artigo para buscar por exemplos e aumentar seu repertório, quero reforçar alguns pontos.

Ao escolher uma ou mais das técnicas apresentadas, quem pretende dar um feedback precisa considerar as seguintes perguntas:

• É verdadeiro? Há dados, exemplos e evidências? Dá para fugir da generalização, pois sem dados palpáveis, tanto comentários positivos quanto negativos acabam não ajudando.
• O que se tem a dizer é útil para o desenvolvimento da pessoa que recebe? Deve existir empatia na exposição dos pontos. Afinal, os comentários são para quem escuta, e não para quem fala.

Se a resposta for sim para todas as perguntas, aí, sim, dá para ir adiante, com o cuidado de lembrar que todo o processo dependerá da receptividade da pessoa que vai receber o feedback e que, antes de mais nada, é fundamental pedir permissão para fazer essa conversa.

A partir disso, deve-se lembrar que o feedback não deve se tornar um momento sofrido na relação profissional nem pode se transformar em um jogo de acusações e defesas. Ele é uma oportunidade a favor de ambos, que pode tornar o diálogo algo objetivo, com evidências do que aconteceu, desde que haja empatia.

É claro que as emoções interferem, afinal, somos seres humanos. Se, no momento de dar o feedback, a pessoa não estiver em um bom momento (cansado, ranzinza, bravo, com fome…) toda a comunicação será prejudicada. Nesses casos, é melhor adiar a conversa.

Post scriptum: Uma grande lista de passos que também pode ajudar foi feita pela Brené Brown e pode ser encontrada aqui.

Cuidados para um Feedback Efetivo was originally published in GUMA-RS on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Aviso: Este é um texto de uma série sobre onze dias de motorhome pelo Leste Europeu. Se tiver interessado em mais relatos da mesma viagem, acesse o texto principal.

Da primeira vez que fui pra Croácia, descobri sobre Plitvice tarde demais. Já estávamos em Zagreb, indo em direção a Budapeste e mesmo encantado com as fotos que vi, deixei anotado para o futuro. Para minha sorte, quando planejávamos as férias e falamos sobre o país, a Patrícia nos contou que viu a Glória Maria falando bem sobre o parque. Com isso, já éramos 2 em 6 querendo passar por lá. Mostrando fotos e vídeos do lugar, o restante do pessoal nem precisou de muito trabalho para ser convencido.

Plitvice foi nosso primeiro destino depois de pegar o motorhome na Itália. Precisariamos parar para fazer compras logo após saírmos de Veneza, já que íamos passar a noite acampados. Inclusive, aproveitamos para comprar um bolo de aniversário e as velinhas, já que o Luciano estaria completando 40 anos na viagem.

No plano original, seriam perto de seis horas de trajeto. Na prática, demoramos um pouco mais. Além das tradicionais paradas para ir ao banheiro e para esticar as pernas, o caminho indicado pela nossa ferramenta de navegação nos fez pegar uma rota com menor infraestrutura. A estrada era bastante sinuosa, obrigando o Fabiano, nosso motorista da vez, a andar muitas vezes pelo meio da pista, para conseguir jogar com o tamanho do veículo. Foi um bom teste para quem estava debutando no papel. A noite chegou, e com ela algumas raposas faziam companhia entre uma curva e outra.

Perto das dez da noite conseguimos fazer o check-in no Camping Korana. Para completar o dia de aprendizado, fomos calorosamente recebidos por um campista que, pelo horário da nossa chegada, mandou a gente estacionar logo a nossa geringonça.

Nos planejamos para passar o dia inteiro pelo parque, pois havíamos visto que eram muitos quilômetros de trilha a serem percorridos. Acordamos, tomamos um café reforçado, pegamos nosso veículo e fomos com ele até a reserva. Do estacionamento, cruzamos uma pequena passarela e chegamos até a entrada 1 e dali começamos nossa caminhada. Tínhamos várias opções e então escolhemos uma que tinha mais de dez quilômetros e que deveria levar de quatro a seis horas.

Dá pra dizer que o parque é dividido em duas grandes áreas, dos lagos superiores e dos lagos inferiores. É nessa segunda parte que existe mais movimento e mais infraestrutura, então leve isso em consideração na hora de decidir sua caminhada. Não há muitas opções de bares e restaurantes para comprar alimentos e bebidas, então leve sua própria água e comida.

Paramos perto do meio dia para contemplar a natureza e comemos as frutas que levamos junto. Nos mantivemos caminhando e pelas três da tarde, quando chegamos até uma zona com um dos portos e bares, paramos para beber água e comer uma das opções que estava a venda. Até acho que a gente fez isso mais para descansar da caminhada e do calor que estava, do que pela fome.

O parque nacional é uma área gigante de natureza no centro do país, a meio caminho entre a capital e a costa do Adriático. Seus lagos e cachoeiras são emoldurados por morros e vegetação nativa que abrigam vida selvagem. A exuberância toda existe pelo inusitado encontro da água com as rochas calcárias. No decorrer de vários e vários anos, essa interação de elementos acabou formando cavernas, vales, cachoeiras, lagos e outros acidentes geológicos via erosão.

As grandes bacias de água estão cheias de peixes e há muitas libélulas também. Há relatos de outros animais, inclusive de grande porte, como ursos. Felizmente, não os encontramos. Talvez o grande movimento de turistas do verão os tenham afugentado.

Nessa época do ano, as trilhas estreitas que costeiam os lagos e sobem os morros podem ficar abarrotadas de gente. Mesmo assim, compensa muito, já que os caminhos suspensos te colocam muito próximo dos lagos e das quedas d’água. Mesmo numa época do ano mais seca, o cenário todo é um delírio visual e certamente é uma visita imperdível para quem vai a Croácia. São quase 300 quilômetros quadrados de área que foram declarados parque nacional em 1949 e patrimônio mundial da humanidade trinta anos depois.

A paisagem toda é realmente estonteante e, também por ser o primeiro dia de viagem, nos empolgamos e escolhemos por pegar a maior trilha. Não cometa esse mesmo erro que nós. Cogite a segunda maior. A que fizemos, passa por uma parte do parque mais afastada das quedas d'água e acabou sendo mais cansativo e menos interessante. Se você quiser escolher a sua trilha antes de sair de casa, com mais tranquilidade, dê uma olhada ou nessa figura comparativa ou em um dos apps oficiais do parque.

No final, acabamos nos cansando e o último trecho da trilha acabamos fazendo de barco. Não tava nos planos mas foi ótimo, pois pudemos ter a experiência de contemplar a natureza de dentro de um dos seus maiores lagos. Até porque, essa é a única maneira de você entrar na água. O banho no parque é proibido.

O barco nos levou até a entrada 2 e, dali, pegamos um ônibus em direção ao outro acesso. Cruzamos novamente a passarela e fomos até onde estava estacionado nosso motorhome.

Encerramos a primeira noite jantando em uma das mesas a céu aberto do camping, celebrando o aniversário de 39 anos do Luciano, mesmo com as velinhas erradas. Pelo menos ele guardou pra usar esse ano…

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Caminhando em Plitvice was originally published in Exploradores on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.