Pe 6 Noiembrie, ne-am întâlnit la ClujHub cu prietenul nostru Dave Kellas.

Dave lucrează ca și Creative Strategist la VIRTUE, o agenție media care funcționează sub aripa VICE. Cei de la Virtue sunt în spatele unor campanii de succes, cum ar fi adDRESS THE FUTURE a celor de la Carlings, Q, the Gengerless Voice, ambele campanii premiate la Cannes și Don’t Be A Browser, o campanie Google Chrome.

Rolul lui Dave este de a folosi instrumente de cercetare și Data pentru a înțelege cel mai eficient mod de a poziționa un brand, în cadrul unei anumite culturi. În actualul context, al erei digitale, crearea de branduri pe care oamenii să le iubească, necesită multă gândire și atenție. Iar pentru a transforma acel brand într-un business sustenabil, este nevoie de o strategie puternică.

Așadar, Miercuri, 6 Noiembrie, ora 18:00.

Ne-ați luat prin suprindere venind atât de repede! Dar asta ne-a bucurat foarte mult, evident. Și ați tot venit…

Am avut în acea seară aproximativ 150 de oameni. Cel mai mare meetup al nostru de până acum! Și, pentru asta, vă mulțumim din suflet!

Pentru început, ce e un brand?

Definiția preferată a lui Dave, vine de la Forbes și spune că:

“Un brand înseamnă tot ce crede publicul că știe despre oferta ta — atât factual, cât și la nivel emoțional. Numele brandului tău există într-un mod obiectiv, oamenii îl pot vedea. Este fix. Dar brandul propriu zis există doar în mintea cuiva.”

În ziua de astăzi, brandul, ca și bun intangibil valorează bani. Mult mai mulți decât acum douăzeci de ani. De asemenea, noile tehnologii aduc și mai multă valoare brandului. Asta înseamnă că ele trebuie construite mult mai atent, datorită globalizării, a faptului că un brand trebuie concretizat în contextul mai multor culturi diferite și datorită faptului că publicul a devenit mai selectiv și mai critic.

De asemenea, trei aspecte foarte importante, de care brandurile trebuie să țină cont sunt:

CHOICE — Înainte, era mai simplu. Acum însă, când piețele sunt suprasaturate, cu zeci sau sute de companii care oferă același lucru, cum î faci pe consumatori să te aleagă pe tine?

LOYALTY — Exemplul oferit de Dave este cel al serviciilor de streaming. Când există atâtea opțiuni, cum îi faci pe consumatori să te îți fie loiali ție?

SPEED — Lucrurile se schimbă extraordinar de repede. Poți să faci față?

Apoi, Dave a trecut la ceea ce voiam cu toții să auzim.

Strategia de Brand

Ce este, de fapt strategia de brand? Sau, mai bine zis, ce nu este?

“O strategie de brand trebuie să fie pe termen lung.” Adevărat, însă trebuie să nu uităm să ne concentrăm și pe prezent.

“O strategie de brand este un plan.” Da, și nu. Un plan este rigid, în timp ce o strategie este mai mult un framework, pentru felul în care brandul ar trebui să reacționeze la diferite situații. O strategie este o articulare a scopurilor. Un plan spune că “asta e calea pe care trebuie să o iau ca să ajung acolo unde mi-am propus să ajung” în timp ce o strategie îți arată ceea ce trebuie să iei în considerare pentru a ajunge unde ți-ai propus, cu brandul tău, însă nu te limitează la o singură “cale”.

“Nu am nevoie de o strategie, trebuie doar să fiu agil.” E bine să fii agil, spune Dave, însă asta nu poate înlocui o strategie. Agilitatea poate fi o calitate a brandului, sau a companiei, însă o strategie este mult mai complexă de atât, agilitatea poate fi inclusă în strategia de branding.

“Cum rămâne cu strategia digitală?”– În cele mai multe cazuri, strategia digitală este doar un element al unui întreg, alături de strategia de preț și altele. Dacă te concentrezi doar pe optimizarea elementelor, vei uita de întreg, iar strategia de brand trebuie să se concentreze, în principal, pe întreg.

Setarea obiectivelor

Cum poți seta obiectivele strategiei brandului tău?

În primul rând, obiectivele trebuie să fie înțelese și acceptate de către membri interni ai organizației. Ele trebuie să fie aliniate și toată lumea trebuie să le îmbrățișeze. Ele reprezintă planul de atac.

Apoi, trebuie să ne gândim la crearea unui personaj. Exemplul dat de Dave a fost felul în care unii dintre noi construiam avatare în jocul Tony Hawk — Pro Skater 4.

“Brandurile puternice ne fac să ne gândim la personaje puternice.” spune Dave.

Ce trebuie să luăm în considerare atunci când construim “personajul”?

Scopul — De ce a fost personajul tău pus pe această planetă?

Personalitatea — Ce fel de persoană e brandul tău? Ce calități are? Ce calități îi lipsesc?

Comportamentul — Ce face personajul? Ce activități are? L-ai vedea la teatru sau într-un club?

Aspectul — Cum arată brandul tău? Ce îl face recognoscibil? E consistent atunci când vine vorba de felul în care arată?

Un mic exercițiu. Imaginează-ți că brandul tău este, pe rând — Kanye West, Theresa May și Trevor, din GTA V. Cum ar reacționa fiecare dintre aceste personaje, atunci când i-ai cere o cană cu ceai?

Poziționarea brandului

Termenul de “poziționare” nu mai e valabil, în contextul actual, pentru că “poziționare”, sensul cuvântului în sine, ne trimite cu gândul la ceva static, fix. Iar, după cum ne spunea și la început Dave, dacă vrei să ai succes, trebuie să fii flexibil.

De ce?

Așteptările consumatorilor o iau înaintea businessurilor, evoluează.

Businessurile nu vor mai fi definite de categorii fixe ci de nevoile consumatorilor.

Brandurile nu mai pot fi separate de businessuri.

Ce trebuie să reținem?

1. Trebuie să fim conștienți de complexitatea lucrurilor, atât când vine vorba de business cât și de cultură, dar brandurile nu trebuie să fie complexe.

2. Concentrează-te pe avantaje și puncte forte!

3. Strategia de brand este un framework pentru luarea deciziilor pentru a putea structura creativitatea și liberatea pe care o ai.

4. Validează constant și explorează ceea ce vede și înțelege audiența.

Dacă vrei să înveți mai multe despre Strategia de Brand și nu numai, uită-te la video-ul de mai jos, cu prezentarea integrală a lui Dave, de la Meetup.

Urmărește-ne pe YouTube, unde postăm regulat video-uri educative ce țin de inovare, strategie, cultură și antreprenoriat!

So, we don’t know about you, but for us, it’s been quite a month!

We started the Problem Solvers Meetup Series quite strong! That’s thanks to you, of course. We are doing it for you, and seeing that you learn something from our speakers means that we are doing a good job.

We only had three meetups, out of the total eight that are being planned for this year and boy, oh boy, it’s been quite something.

We are really curious to see how the others will go, and how big the community will be until the end of the year.

Until then, here is a summary of what has happened so far:

September 25 — A Problem Well Framed Is a Problem Half Solved w/ Harry Ford (UK)

This is where it all started — The first round of the Problem Solvers Meetup Series. And it was one hell of a start.

We were so excited to see so many of you, we’re pretty sure you could see it on our faces.

That’s when we knew that the Problem Solvers Community was going to turn into something BIG.

Harry did his thing, as usual. He taught us why problem framing is a must before running Design Sprints. Solving Problems is important but how do we know that we are solving the RIGHT PROBLEMS? Well, now we know. And if you weren’t there, you can find out how from the video below.

September 26 — Workshop — How Can A Design Sprint Accelerate My Product Idea

Harry wasn’t done! Oh, no. Talking about Design Sprints and Problem Framing is one, but putting it into practice is a whole different thing. So he did a workshop.

Again, we were so excited to see you all getting to know each other, working together, discussing solutions, understanding each-others perspectives and finally proposing one final solution. TEAMWORK! We loved it, and we hope you loved it too.

For those of you who weren’t there, our friend, Sebastian Boanca, who took part in the workshop, wrote a sweet article about it. You can check it out at the link below.

How can a Design Sprint accelerate your product idea? — Article by Sebastian Boancă

As you probably noticed by now, we like to record what we do. So, obviously, there’s a video of the workshop, which you can check out at the link below.

October 2 — Design Thinking for Artificial Intelligence w/ Nadia Piet (NL)

New month, new Meetup, new faces! There were even more of you at this event. WOW!

This is it, we were thinking, our work is showing results. The community is growing bigger, the speakers are more and more excited to share their knowledge with you, and you, well, you were ready to learn as much as you can.

Nadia came, rocked the stage, and left. Well, not really.

Nadia came, taught us the basics of AI and common machine learning applications, with some cool examples (remember the chicken nugget/doodle one?), then she moved on with the Design Thinking basics and then BANG! The workshop.

You should have seen yourselves, grouping with people you probably didn’t know at first but with whom you made strong ties by coming with ideas together, using Nadia’s cards. Remember how cool those were? You can get them at the link below, along with an ebook and a ton of canvases to enhance your workshops.

Here it is! The “Design Thinking Meets AI” Toolkit.

And, of course, the video…there’s always a video!

October 15–17 — Digitalization for Farmers — The Future of Agri-Food w/ Rafael da Costa Guimaraes (NL)

Whew, this was a tough one!

Were we going to make it? Of course, we were. A little on the edge but we did it!

We wanted to “take advantage” of the topic that Rafael was going to talk about — Digitalization for Farmers — The Future of Agri-Food — so we not only organized one meetup but TWO! One in Bucharest and one in Cluj-Napoca, one day apart from each other.

So we got to Bucharest, Rafael was waiting for us there, while enjoying some of the experiences Romania has to offer. We worked in some really nice places, then on Tuesday, we had the meetup, where we met some really great people! We were really excited and Rafael was excited too!

Right after the meetup was done, we had 20 minutes to get to the train station to catch the train for Cluj-Napoca, where we were supposed to have the next meetup.

We did it, we caught the train (this was another one of the Romanian experiences that Rafael enjoyed).

In Cluj-Napoca again, we met some cool people, made some great connections and Rafael felt accomplished. After all, he had a full week in Romania with talks, fun and traditional food (which we think took the most toll on him, “mici” and all that…)

Overall, it was awesome! We were a bit tired, maybe you could tell, but it was worth it! 10/10 we would do it all over again. And we will.

Well, this is just the beginning. There’s a lot more to come.

Until then, we want to thank ALL OF YOU.

Without you, we couldn’t get where we are now, and we are grateful for that.

If you want to keep in touch and help us grow the Problem Solvers Community, you can follow our next events:

On our Meetup group — Problem Solvers — Inspire to Innovate

On our Facebook group, where you can connect with other Problem Solvers and share information — Problem Solvers — Inspire to Innovate Facebook group

Let’s get one thing straight

Okay, so it’s 2019 and Artificial Intelligence is finding its way around us more and more. It is not the futuristic scenario that it was until four or five years ago, it is now a reality.

And yeah, I know how most of you think, as it happened with other such events, like social media, which marketers considered a fad, or the advance of smartphones, which was neglected by NOKIA.

Let me get this straight: ARTIFICIAL INTELLIGENCE IS NOT A FAD!

Even though it just recently came to what can be called its final form, the concept itself exists for about 60 years now.

What does this mean for Businesses?

Based on the results of a study conducted by ISG in 2017, they estimated that the use of AI and Automation was going to triple by 2019 when 16% of the companies were already using Automation and AI in their processes, and 51% expected to do so by 2019.

Among the industries that AI has the most impact on, there is, obviously, IT. 59% of the respondents said that IT productivity will be doubled by 2020, because of AI.

In Customer Care, 61% of the respondents said that virtual agents and chatbots will improve customer experience, and in the field of Finance & Accounting, RPA (Robotic Process Automation) will automate more than half of processes.

In another study, conducted by HBR Analytic Services and Oracle, in 2018, 80% of the respondents said that adding AI and automation to their business processes is very important to their success.

Among these, the five business areas that will benefit from this type of automation are Operations (77%), Customer Service (63%), Decision Support (62%), IT (61%) and Finance (53%).

36% of the leaders of organizations participating in the study said that their use of automation has had a very positive impact on the organization’s bottom line.

There are other benefits expected from AI and automation, such as boosting efficiency by eliminating manual processes and increasing process quality.

What can be taken out of this?

Well, yeah, AI can be considered a threat. It can be considered a threat because it’s new, it’s technical, and it’s not available to everyone.

It can be considered a threat because there is not a lot of knowledge available on how to integrate it into the processes, operate it and work with it.

But you know what the real threat is?

The real threat is the competition implementing AI into their processes, learning how to operate it and work with it. As I said, it is not something to be ignored because “it will just go away.”

It is something to be taken seriously. Because if you don’t do it, your competitor will.

And you know what that means.

So, what’s left to do?

Design Thinking.

That’s what you should do.

You probably know what Design Thinking is. If not, to briefly explain it, Design Thinking is a structured way of dealing with problems in a creative way. Sounds good?

Design Thinking combines both Convergent and Divergent Thinking to properly understand the roots of a problem before trying to solve it.

The Design Thinking process usually consists of five steps:

• Empathize — Design Thinking relies heavily on the needs of the users. To create a great solution, you need to properly understand the needs and pains of those you are creating for.
• Define — Redefining the problem based on the needs identified at the previous step.
• Ideate — Ideation techniques of all sorts, through all kinds of brainstorming and visual techniques. (Visual techniques are highly encouraged in the context of Design Thinking.)
• Prototyping — Building prototypes for them to be tested with the product or service’s end users.
• Testing — the actual testing of the prototype. Users should be encouraged to interact with it as much as possible, to get the most profound insights.

If you want to learn more about the Design Thinking process, you should check out this article we wrote a while ago, Everything You Need to Know About Design Thinking (It’s in Romanian, but Google Translate always does its job well:) )

“An AI revolution is underway right now, but I believe it needs to be complemented with a design revolution.” says Jim Guszca, chief data scientist at Deloitte Consulting LLP.

How do Design Thinking and AI work together?

One of the purposes of Design Thinking in organizations is to promote the practice of working in cross-disciplinary teams that encourage employees to be analytical, to question, observe and, most importantly, to experiment in an environment that is surrounded by uncertainty. Also, Design Thinking preaches the fact that innovation accounting should be realigned. That means that when an organization adopts AI, that doesn’t mean that the IT department will be in charge of it while anyone else will have no clue what is going on. No, through a Design Thinking culture, innovative and technological aspects will be shared throughout the whole organization, where employees will be encouraged to test it, play withit and understand the basics of it.

Executives who promote a culture based on Design Thinking can accelerate the adoption of AI, achieve alignment throughout the whole organization and drive commitment towards the general goals.

Where Design Thinking is a general practice, employees aren’t afraid of the unknown because they learn to work with it, make sense of it and adopt it with ease.

This article is just an introduction to what this whole process consists of. There are serious aspects of it, which can only be understood through practice.

Luckily for you, we are organizing a free meetup on the 2nd of October, in Cluj-Napoca at ClujHub.

Our friend Nadia Piet, Service Designer and specialist in both Artificial Intelligence and Design Thinking will be joining us and will walk you through a crash course in AI, common machine learning applications and ideas on how to leverage AI for better user experiences.

It is a free event so you can reserve your spot simply by responding to it on the link below.

Design Thinking for Artificial Intelligence — Nadia Piet (NL), Service Designer.

You can see what Nadia has been up to (a lot!) on her Linkedin profile.

Cum a apărut Design Thinking?

Deşi Design Thinking a fost considerat ca fiind meşteşugul secret al agenţiilor de design, lucrurile stau departe de a fi aşa. Da, designerii ar trebui să primească meritele pentru popularizarea acestui fenomen, însă Design Thinking îşi are rădăcinile într-o multitudine de domenii, cum ar fi:

• Inginerie
• Design Industrial
• Ştiinţa Materialelor
• Chimie
• Interacţiunea Om-Computer
• Psihologie
• Antropologie
• Psihologie Cognitivă
• Filosofie
• Arhitectură Urbanistică
• Management
• Business
• Economie

Foarte important este faptul că, în majoritatea acestor domenii, Design Thinkingul a apărut în urma analizei proceselor cognitive care stau la baza fiecăruia.

Primul pas către Design Thinking, în forma în care îl cunoaştem azi, a fost făcut la jumătatea anilor ’50 de către Buckminister Fuller, care a introdus termenul de Design Science, despre care spune că este “ Aplicarea efectivă a principiilor ştiinţifice către designul conştient al mediului înconjurător, pentru a ajuta resursele finite ale pâmântului să satiscafă nevoile întregii umanităţi, fără a disrupe procesele ecologice ale acestuia.”

Pentru a contracara erori sistemice, acesta construia echipe de design, alcătuite din experţi din diferite discipline, elite ale universităţilor.

Tot cam în aceeaşi perioadă, în anii 60, în Scandinavia, apăreau primele practici de Design Cooperativ, opuse practicilor lui Fueller. Designul Cooperativ din Scandinavia avea la bază credinţa că fiecare muncitor, indiferent de pregătirea sau de poziţia lui în organizaţie, are dreptul de a participa la luarea deciziilor.

Tot în anii 60, Horst Rittel şi Melvin M. Webber introduc “Wicked Problems”. Aceste “Wicked Problems” sunt definite ca fiind “Probleme care sunt dificil sau imposibil de rezolvat din cauză că fie sunt incomplete, contradictorii sau au diferite necesităţi care sunt greu de recunoscut” şi au apărut, pentru prima dată, în domeniul Planificării Sociale.

Mai târziu, în 1992, Aceste Wicked Problems au fost legate de Design Thinking de către Richard Buchanan în lucrarea “Wicked Problems in Design Thinking”. Acesta spune că designul, ca şi disciplină, trebuie să fie integrativ — din lipsa “specializării” sale, el are potenţialul de a conecta mai multe discipline.

La începutul anilor ’70, Herbert A. Simon scrie “Sciences of the Artificial”, una dintre primele menţiuni ale Designului ca şi ştiinţă. Multe dintre noţiunile pe care acesta le prezinztă în carte, sunt acum principii de bază în Design Thinking. De exemplu, el vorbea pe atunci de prototipare rapidă şi testare prin observaţie.

În 1973, Robert H. McKim, scrie “Experiences in Visual Thinking” unde pune accentul pe combinarea dintre partea dreaptă şi partea stângă a creierului.

În 1982, Nigel Cross, în cartea sa, “Designerly Ways of Knowing” compară abordarea designerilor, în ceea ce priveşte rezolvarea problemelor, cu felul în care rezolvăm probleme din viaţa de zi cu zi, probleme care nu a neapărat legătură cu designul.

În 1983, Donald Schon, consultant şi practicant al ştiinţelor sociale, scrie “The Reflective Practicioner: How Professionals Think In Action” , în care analizează specialişti din cinci domenii diferite: Inginerie, Arhitectură, Management, Psihoterapie şi Urbanism, şi astfel, subliniază importanţa auto-reflecţiei pentru un proces de design reuşit.

În 1987, apare cartea “Design Thinking”, scrisă de Peter Rowe. Acesta analizează felul în care Arhitecţii şi Urbaniştii abordează problemele.

În 1991 s-a format IDEO care acum este o agenţie globală de design şi ei sunt, probabil, cei care au ajutat cel mai mult la popularizarea fenomenului de Design Thinking. Ei au adus în faţa întregii lumi procesele care se foloseau la Stanford Design School şi au adunat experţi din diferite domenii, cum ar fi Antropolgie, Business, Educaţie şi Sănătate pentru a lucra îndeaproape cu echipele de design. Ei sunt consideraţi pioneri în ceea ce azi cunoaştem drept “Human-centered Design”.

După aceea, fenomenul de Design Thinking a început să prindă forma pe care o cunoaştem în ziua de astăzi. Alţi pioneri ai fenomenului sunt:

David şi Tom Kelley — ei sunt cei care susţin că toţi oamenii se nasc creativi însă această creativitate trebuie exersată şi practicată, iar Design Thinking este exact genul de proces structurat care poate debloca creativitatea.

Liz Sanders — fondator MakeTools, unul dintre pionerii şi procesului de Research care stă la baza Designului.

Alastair Fuad Luke — Autorul cărţii “The eco-design handbook” adept al procesului de Design Thinking în cazul inovaţiilor în domeniul eco şi susţinător al serviciilor sau al modurilor de lucru sustenabile.

Ezio Mazini — adept al fenomenului Slow Design şi al Designului Participativ pentru Sustenabilitate.

Ca şi ultimă menţiune, în anul 2005, Design Thinking a început să fie predat la Stanford School of Design, cunoscută ca şi d.School.

Ce este Design Thinking?

Cea mai populară definiţie pentru Design Thinking, este dată de Tim Brown, CEO al IDEO. Acesta spune că :

“Design Thinking este o abordare a inovaţiei centrată pe oameni, care se inspiră din arsenalul designerilor pentru a integra nevoile oamenilor, posibiltăţile tehnologice şi cele necesare pentru succesul unui business.”

Cum am amintit la începutul articolului, Design Thinking este mai mult un set de principii, decât orice altceva. Tocmai de aceea, nu există o încadrare clară a acestuia. Unii spun că este mai mult o busolă, decât o hartă. De asemenea, poate fi văzut ca un mod creativ de a rezolva probleme complexe. Don Norman, autorul cărţii “The Design of Everyday Things” spune despre Design Thinking că

“ Înseamnă să faci un pas înapoi de la problema imediată şi să o priveşti mai larg. Aceasta necesită o gândire sistemică: trebuie să realizezi că orice problemă este o parte a unui întreg mai mare şi că, de cele mai multe ori, soluţia stă în înţelegerea acelui întreg.”

Ce este important de reţinut este că acesta trebuie să aibă mereu la bază nevoile oamenilor, să fie orientat către soluţii şă să se axeze pe colaborare. Design Thinking are la bază trei piloni:

• EMPATIE — Înţelegerea profundă a nevoilor celor pentru care creezi.
• IDEAŢIE — Generarea unei multitudini de idei prin diferite metode.
• EXPERIMENTARE — Testarea ideilor prin prototipare.

Pentru ce poţi folosi Design Thinking?

• Te ajută să descoperi nevoi ale oamenilor, nesatisfăcute până acum, pe baza cărora poţi inova.
• Reduce riscul asociat lansării de noi produse (Majoritatea startupurilor eşuează fiindcă nu există o nevoie reală pentru produsele sau serviciile lor.)
• Generează soluţii cu potenţial disruptiv, nu doar incrementale.
• Ajută organizaţiile să înveţe mai repede.

De ce este Design Thinking, acum, mai important ca niciodată?

La modul cel mai general, Design Thinking este o armă puternică împotriva acelor “Wicked Problems” de care am amintit anterior. Este una dintre cele mai de succes metode care poate fi aplicată în cele mai incerte condiţii, atunci când nici măcar nu eşti foarte sigur de problema pe care încerci să o rezolvi.

Design Thinking adaugă o dimensiune fluidă în cazul explorării complexităţii, permiţând o gândire non-liniară atunci când trebuie rezolvate probleme non-liniare!

Potrivit HBR, Design Thinking este mai important în ziua de astăzi, faţă de oricând altcândva, datorită noilor tehnologii şi businessurilor moderne, care au evoluat şi au devenit mai complexe. Un exemplu este integrarea Software-ului cu Hardware-ul, lucru care oricum este complex. Pe lângă asta,acest lucru trebuie făcut cât mai intuitiv şi uşor de utilizat. Sau, imaginaţi-vă cât de greu este să reinventezi un sistem de sănătate sau un sistem educaţional într-o anumită ţară, lucruri care au fost rezolvate în trecut prin Design Thinking. Acesta este un instrument esenţial pentru a simplifica şi, mai ales, umaniza lucrurile!

Pe de altă parte, evoluţia tehnologiilor şi a industriilor au creat societăţi bazate pe poluare şi deşeuri. Oamenii trebuie să inoveze pentru a combate aceste situaţii şi pentru a alinia nevoile oamenilor cu natura înconjurătoare, lucru despre care a amintit şi Buckminister Fuller în definiţia Ştiinţei Designului, pe care am prezentat-o mai sus.

Procesul de Design Thinking

Cum am zis, Design Thinking nu este o reţetă. Procesul de bază are 5 paşi principali, pe care îi prezentăm imediat, însă aceştia nu trebuie neaprărat să respecte o anumită ordine. Trebuie să înţelegi cum să foloseşti corect şi să aplici aceşti paşi pentru ca mai apoi să ştii exact pe care dintre ei să pui accentul pentru problema pe care încerci tu să o rezolvi. Cei cinci paşi sunt următorii:

1. Empatizarea — Înţelegerea nevoilor utilizatorilor. Acestea trebuie să stea la baza a ceea ce ţi-ai propus să faci.
2. Definirea — Reformularea şi definirea problemei în funcţie de nevoile identificate la pasul anterior.
3. Ideaţie — Generarea de idei. Recomandat este ca ideaţia să se facă folosind tehnici de Visual Thinking.
4. Prototiparea — Construirea unor prototipuri, oricât de elementare pentru a putea fi testate în faţa utilizatorilor. O altă abordare este construirea acestor prototipuri împreună cu utilizatorii.
5. Testarea — Validarea prototipului în faţa utilizatorilor.

După cum am spus, procesul nu este fix şi nici liniar. După ce ai urmat primii cinci paşi, mai ales după ce ai testat prototipul vei avea un feedback din partea utilizatorilor — nişte învăţături pe care va trebui să le aplici pentru a îmbunătăţi produsul, lucru care te duce din nou la pasul al doilea — acum vei redefini problema cu noi informaţii în ceea ce priveşte nevoile utilizatorilor, nevoi pe care le-ai identificat după testare. Vei repeta acest proces până când produsul sau serviciul tău va fi perfect aliniat cu nevoile reale ale oamenilor.

Pentru a te ajuta să înţelegi şi, mai ales, cum să aplici procesul de Design Thinking, uite câteva principii ale acestuia:

• Design Thinking este un proces iterativ — nu se bazează pe o structură liniară ci, mai degrabă, merge “înainte-înapoi”, îmbunătăţind constant pe baza învăţăturilor — de la o înţelegere abstractă la soluţii concrete până ajungi la ceva ce utilizazorii îşi doresc cu adevărat.
• Design “Human-Centered” — Design Thinking are la bază nevoile oamenilor şi se bazează mereu pe feedbackul acetora.
• Echipe multi-funcţionale — o astfel de abordare face mai uşoară redefinirea problemei şi încurajează o multitudine mai largă de perspective.
• Tehnici de Visual Thinking — Scopul procesului de Design Thinking este să stimuleze crearea divergentă de idei. Atunci când desenezi, activezi anumite părţi ale creierului şi astfel ţi se diversifică gândurile.
• Co-Crearea — Prototiparea cot la cot cu utilizatorii este esenţală dacă vrei să primeşti feedback cât mai rapid şi, în cele mai multe cazuri, duce la idei mai bune.
• Testarea cu utilizatori reali — Testul suprem care îţi arată dacă ai făcut ceva cu adevărat valoros. (Valoare — ceea ce oferi utilizatorilor)

În ce domenii poate fi aplicat procesul de Design Thinking?

1. Inovaţie Socială

Pentru a înţelege cum poate fi aplicat procesul de Design Thinking în domeniul inivaţiei sociale, o să îţi oferim exemplu prezentat de Tim Brown şi Jocelyn Wyatt în acest articol.

Există această femeie care locuieşte lângă Hydebarad, în India. Ea aduce apă pentru familia ei, în fiecare zi, de la acest puţ care e la aproximativ o sută de metri distanţă de casa ei. Ea cară apa într-un container de plastic de 11 litri, pe care îl aduce pe cap, la fel ca majoritatea femeilor din zonă. În acelaşi timp, ea şi toţi membrii familiei ei s-au îmbolnăvit de mai multe ori de la această apă.

Ceva mai departe de casa ei, nu foarte departe totuşi, există o fundaţie care aprovizionează toate familiile din zonă cu apă 100% potabilă pentru un preţ foarte mic. De ce preferă să bea apa infestată în loc să aducă apă potabilă şi să evite îmbolnăvirea?

În primul rând, spune ea, dacă ar lua apă de la fundaţie, ar fi obligată să care apă într-un bidon de aproape 20 de litri, pe care îl oferă fundaţia, bidon care oricum nu este proiectat astfel încât să îl poată căra pe cap şi, chiar dacă ar fi, nu ar putea să care asemenea greutate. Pe lângă asta, fundaţia îi obligă să folosească un card lunar prin care să achiziţioneze 20 de litri de apă zilnic iar asta ar însemna să cheltuiască bani pentru o cantitate de apă mult prea mare faţă de ce are ea nevoie.

Cum arată această poveste, probleme sociale au nevoie de soluţii bazate pe nevoile beneficiarilor.

2. Educaţie

Am găsit aplicabilitatea procesului de Design Thinking în educaţie explicată foarte bine aici.

Potrivit acestui articol, educaţia, la momentul actual, din clasa 1 şi până la sfârşitul universităţii arată cam aşa: Sunt anumite materii, considerate importante — Informaţia din acele materii este selectată şi structurată în funcţie de ceea ce este considerat relevant şi studenţilor le este predată această informaţie, deci ei trebuie să înveţe mecanic această “cunoştinţă” deja existentă.

Dacă ar fi să aplicăm Design Thinking în educaţie, aceasta ar avea patru dimensiuni: Cunoştinţe (ceea ce trebuie ştiut şi înţeles), Abilităţi (cum trebuie folosită această informaţie), Caracter (cum să tecomporţi şi să interacţionezi cu lumea din jurul tău), şi Ştiinţa de a învăţa (cum să reflectezi şi să te adaptezi prin învăţare şi creştere continuă). Procesul de Design Thinking este de folos, în special, penntru ultimele trei dimensiuni.

Articolul le dezvoltă astfel:

1.CARACTERUL — Prin construirea caracterului se dezvoltă o fundaţie pentru o învăţare continuă. Pentru Caracter există trei calităţi principale:

• Încrederea Creativă — un termen introdus de Tom şi David Kelly, pionieri ai fenomenului de Design Thinking, se referă la o abordare optimistă a lucrurilor, care are la bază dezvoltarea continuă şi mai ales credinţa că poţi schimba lucrurile din jurul tău.
• Adaptabilitate — abilitatea de a fi flexbil şi a te putea adapta la circumstanţe şi diferite medii. Aceasta este o trăsătura de bază a oricărui inovator!
• Conştientizare culturală şi socială — trebuie să fii capabil să rezolvi probleme din domenii de care, fie nu eşti conştient, fie nu eşti interesat. Prin aprofundarea a astfel de principii vei reuşi mereu să înţelegi problema cu care ai de face pentru a fi capabil să o rezolvi.

2. ABILITĂŢI — Autorul articolului prezintă trei abilităţi pe care el consideră că procesul de Design Thinking le dezvoltă cel mai mult.

• Gândire critică/Rezolvarea de probleme — Design Thinking este o abrodare care are omul la bază şi este menită să rezolve probleme, oricât de complivate sau vagi ar fi acestea. — Mereu trebuie să pui întrebări şi să gândeşti analitic.
• Creativitate — Adepţii Design thinking considera că toţi ne naştem creativi, însă acest lucru nu este suficient, creativitatea trebuie exersată şi practicată.
• Colaborare — Problemele pot fi rezolvate cel mai bine prin colaborare, mai ales prin colabborarea dintre oameni cu backgrounduri şi perspective cât mai diferite.

3. ŞTIINŢA DE A ÎNVĂŢA — Aceasta este temelia unui proces continuu de învăţare, pe întreg parcursul vieţii unui individ, promovând astfel dezvoltarea continuă. Ea are trei caracteristici principale:

• Curiozitate şi Motivaţie — Aceste caracteristici stau la baza învăţării continue. Trebuie să fii conştient că nu ştii tot şi,trebuie să fii mereu preocupat de ceea ce poţi învăţa în continuare, pentru a-ţi atinge scopurile sau idealurile.
• Reflecţie — O abordare ce are la bază gândirea critică asupra a ceea ce faci şi, mai ales, asupra a ceea ce vrei să faci. Trebuie să ştii foarte bine unde eşti pentru a şti unde te îndrepţi!
• Răbdare — Aici e de la sine înţeles. Design thinking presupune că, până să ai cu adevărat succes, trebuie să greşeşti. De multe ori! Iar dacă nu ai suficentă răbdare şi nu ştii cum să accepţi aceste greşeli şi să înveţi din ele, nu vei ajunge la rezultatul dorit.

Există şi alte domenii unde poate fi aplicat procesul de Design Thinking:

• În cadrul Designului Organizaţional, de exemplu, Tim Brown argumentează în acest articol că cel mai important, pentru a instaura o Structură Organizaţională bazată pe Design thinking, trebuie să îmbrăţişezi o atitudine de experimentare şi să accepţi riscul sau chiar mai mult, eşecult. Toată lumea din organizaţie trebuie să fie implicată în procesul inovativ şi, mai ales, toţi trebuie să fie aliniaţi cu scopul final. De asemenea, inovaţiile nu trebuie să fie izolate, ele trebuie să fie în centrul organizaţiei.
• Design de Produs — vezi exemplul Airbnb pe care îl prezentăm în continuare
• Finanţe şi bănci — vezi exemplul Bank of America pe care, la fel, îl prezentăm în continuare.

Poveşti de succes cu Design Thinking

Airbnb

Airbnb erau în pragul falimentului, făceau aproximativ 200 de dolari pe săptămână. De ce? Nici ei nu ştiau exact. Ce au făcut? Au luat 40 de anunţuri din New York, anunţuri ce ţineau de serviciul lor şi după ce le-au analizat au observat că toate fotografiile apartamentelor de închiriat erau făcute într-un mod total neprofesionist — lumină slabă, unghiuri proaste.

Astfel, s-au pus în pielea utilizatorilor — Care era problema? Din cauza acelor fotografii,oamenii nu apelau la serviciul lor pentru că nu ştiau unde urmau să locuiască. Astfel, cei doi fondatori s-au dus la New York, au închiriat un aparat foto profesional şi i-au ajutat pe proprietari să facă fotografii mai bune apartamentelor. S-au întâlnit cu fiecare în parte. Acest lucru a funcţionat, au ajuns să câştige 400 de dolari pe săptămână. Au avut o abordare “Human-centered” pe care unul dintre fondatori, Joe Gebbia a învăţat-o după ce a renunţal la o facultate de computere şi s-a înscris la Rhode Island School of Design unde a învăţat despre Design Thinking.

Tot la Airbnb, un designer a fost pus să studieze cum funcţionează butonul de stea care este folosit pentru a adăuga un anunţ în Wishlist. După ce a stat o zi pe problemă, s-a gândit să înlocuiască stelele cu inimi, gândindu-se că utilizatorii văd ratingul cu stele ca fiind prea rece. Astfel, inimile i-au dat un aer mai profund şi, ca rezultat, acest lucru a crescut rata de engagement cu 30%.

Ce au învăţat? Nu tot ce faci trebuie să fie scalabil. Mai ales când vine vorba de design pentru oameni!

Bank of America

În 2004, Bank of America a apelat la cei de la IDEO pentru a-i ajuta să construiască un program pentru a creşte rata de utilizatori care îşi deschid conturi.

Au început cu observaţii şi interviuri. Un anume interviu a aprins un beculeţ deasupra capului inovatorilor. Dorind să înţeleagă comportamentele utilizatorilor în privinţa chestiunilor ce ţin de finanţe, au aflat că o doamnă, atunci când îşi calcula cheltuielile la sfârşitul lunii, rotunjea mereu sumele prin adaos. Acest lucru avea două avantaje — în primul rând făcea calculul mai uşor şi, de asemenea, cenţii rămaşi în urma rotunjirii se adunau şi deveneau câţiva dolari. Au început să observe acest lucru în mai multe interviuri — majoritatea celor care se ocupau de finanţe erau mame singure şi foloseau aceeaşi practică. De asemenea, au observat cazuri în extrema cealaltă, mame care nu reuşeau sub nici o formă să economisească, de cele mai multe ori din cauza cumpărăturilor impulsive.

Pornind de la această descoperire au dezvoltat împreună cu Bank of America un serviciu care, rotunjea sumele produselor cumpărate prin carduri de debi iar, cenţii rămaşi în urma rotunjirii se duceau automat într*un cont de economii. Serviciul a avut un succes enorm iar, din 2005, de la lansarea acestuia, mai mult de 12.3 ilioane de oameni au început să îşi deschidă astfel de credite.

Cel mai important lucru, când vine vorba de aceste descoperiri este că nu e atât de importantă suma economisită, ci pur şi simplu ideea dea a economisi. În urma programului, beneficiarii se simt mai stăpâni pe finanţele lor şi scapă de anumite anxietăţi.

Opinii despre Design Thinking

Când vine vorba de Design Thinking opiniile sunt împărţite…Foarte împărţite! Acest lucru este datorat în mare parte faimei de care a avut parte fenomenul în ultimii ani şi da, e normal ca atunci când ceva sau cineva devine faimos, toată lumea are o părere despre subiectul în cauză — fie că e vorba de profesionişti sau oameni mai puţin cunoscători.

Cel mai bun exemplu pe care îl putem oferi sunt eseurile lui Don Norman. Cum am amintit mai sus, Don Norman este autorul cărţii “The Design of Everyday Things” şi este printre cei care au introdus primele noţiuni care acum stau la baza fenomenului de Design Thinking.

Don Norman are o abordare interesantă. El a scris două eseuri, unul în care încearcă să desfiinţeze fenomenul de Design Thinking şi tot ce presupune el. Acesta spune că Design Thinking nu este nimic altceva decât un termen, oarecum fandosit, care nu întruchipează nimic nou. El se referă la ceva ce oamenii creativi au făcut dintotdeauna — gândire creativă, descoperiri, perspective noi care au rezultat în invenţii sau creaţii spectaculoase. El consideră că noţiunea de Design Thinking este folosită tocmai pentru a ridica designerii şi agenţiile de design pe un piedestal şi pentru a profita de felul în care oamenii pică în plasa acestei noţiuni care oferă impresia unui oarecare elitism.

În cel de-al doilea eseu, Don Norman îşi schimbă părerea. Din ce lasă de înţeles, în primul eseu, el s-a referit la Design Thinking ca fiind munca designerilor şi atât. Acum a înţeles, totuşi, că nu toţi designerii folosesc Design Thinking dar, unde este cu adevărat folosit, se văd şi rezultatele. De asemenea, în ziua de azi procesul de Design Thinking este sau, cel puţin ar trebui, să fie folosit într-o arie mult mai largă de activitate decât doar în domeniul designului propriu-zis.

O altă opinie negativă la adresa fenomenului de Design Thinking este prezentată de către Natasha Jen în acest video. Ea spune că procesul de Design Thinking este unul liniar când, de fapt, tot procesul de design ar trebui să fie încurcat, complex şi, mai ales, non-liniar. Asta pentru că “soluţiile ar trebui să apară din haos.” Din fericire, credem noi, în ziua de astăzi, Design Thinking nu mai este doar despre design propriu-zis.

Un alt motiv pentru care Design Thinking este atacat este datorat simplului fapt că a deveni ceea ce se cheamă un “Buzzword” şi e în natura noastră să atacăm tot ceea ce e “cool” sau “hip”. Desigur, dacă Design Thinking este folosit doar pentru că este cool sau hip, merită atacat doar cel care îl foloseşte. În acelaşi timp, de ce să nu devină “cool” sau “hip” dacă acesta rezolvă problemele într-un mod în care metodele care l-au precedat nu au reuşit să o facă?

După ce am analizat mai multe astfel de opinii, am ajuns la concluzia că opiniile negative la adresa fenomenului de Design Thinking au fost făcute în urma unei oarecare neînţelegeri. De ce? Cei care au atacat fenomenul, printre care Don Norman şi Natasha Jen au văzut Design Thinking doar ca practica designerilor, fie că e vorba de design de produs sau design grafic — Natasha Jen este chiar ea designer grafic.

Însă, după cum am amintit, Design Thinking nu mai este de mult doar despre Design. Cum spune Hannah Kim în acest articol adăugarea cuvântului “Thinking” a schimbat totul. Sau, cum spune chiar Don Norman, Design Thinking nu ţine doar de munca designerilor, este sau ar trebui să fie aplicat oriunde este nevoie de el şi poate da, designerii ar trebui să primească laudele pentru felul în care acest proces influenţează inovaţiile din atâtea domenii în ziua de azi.

Un alt argument ar putea fi că cei care atacă Design Thinking sunt chiar designerii. De ce o fac? Probabil pentru că Design Thinking este arma lor secretă şi nu le place să vadă că această comoară secretă a devenit atât de populară. Doar o părere.

Pe lângă toate acestea, este nevoie şi de o părere obiectivă. În acest articol autorul face o analiză SWOT a procesului de Design Thinking. Nouă ni se pare cel mai corect, pentru că acolo unde există puncte tari, există şi puncte slabe, iar acolo unde există oportunităţi, există şi ameninţări. Simplu!

Analiza arată cam aşa:

Puncte tari

• Ajută la rezolvarea problemelor într-un mod creativ
• Are un risc scăzut
• Încurajează gândirea divergentă
• Încurajează ideaţia
• Este un proces inclusiv
• Demontează problemele ce ţin de business

Puncte slabe

• Proces liniar, structurat
• Reduce procesul de design la o gândire reţinută
• Un lucru pe care corporaţiile vor doar să îl “bifeze”
• Omite gândirea critică

Oportunităţi

• Aduce oamenii împreună pentru a genera idei
• Oferă o structură liniară pentru rezolvarea problemelor
• Ajută la înţelegerea nevoilor consumatorilor
• Oferă structură unui proces care altfel ar fi caracterizat de haos

Ameninţări

• A devenit un “Buzzword”
• Popularitatea îl face deschis către atacuri
• Îşi pierde relevanţa când devine doar ceva “de bifat”
• O înţelegere deloc clară asupra ce este de fapt.

În concluzie, vrem să adăugăm şi părerea noastră:

Dacă ne întrebi pe noi, Design Thinking (folosit corect, evident) este lucrul de care lumea avea nevoie cel mai mult. În primul rând există problema creativităţii şi a felului în care se raportează oamenii la ea. Prin Design Thinking, toată lumea îşi poate dezvolta latura creativă — imaginaţi-vă cum ar fi o lume plină de oameni creativi!

În al doilea rând, Design Thinking este, până acum, singurul proces care poate uşura rezolvarea şi înţelegerea acelor “Wicked Problems” de care am amintit la început. Acele probleme au existat de mult înaintea apariţiei acestui proces. Oare cum se raportau oamenii la ele înainte?

De asemenea, există discuţia despre Design Thinking care spune că mulţi nu înţeleg exact ceea ce este. Nouă chiar asta ne place! Nu pentru că este ceva neclar, sub nicio formă. Design Thinking este, de fapt, un set de principii, nu o reţetă, nu o formulă magică, şi sub nici o formă câţiva paşi de bifat. Design Thinking este un set de principii pe care le înveţi într-adevăr prin urmarea unor anumiţi paşi care însă, nu sunt suficienţi. Sunt nişte principii care trebuie aprofundate şi pe care, dacă ajungi să le stăpâneşti, le poţi folosi pentru a rezolva probleme, pentru a inova sau chiar pentru a reinventa întregi sisteme!

La Innovating Society folosim aceste principii în absolut tot ceea ce facem, şi rezultatele sunt pe măsură. De asemenea, susţinem fenomenul de Design Thinking şi suntem de părere că toţi antreprenorii ar trebui să îl cunoască şi să îl folosească. De aceea oferim Training-uri pentru că ne dorim ca toate organizaţiile din România să fie profitabile, să se gândească la nevoile consumatorilor şi să fie sustenabile!

Te poti inscrie în lista noastră de Newsletter pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi în materie de Inovaţie, Design Thinking, Product Management şi Tendinte globale şi din industrie.

Suntem prezenți și pe Instagram și Facebook unde postăm zilnic informații utile.

Ținem aproape,

InnovatingSociety

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.

Clap 50 times and Follow us to show the love and be updated with the information we share. Namaste.

“ Un startup este o institutie umană, construită pentru a crea un produs sau un serviciu nou, în condiţii extreme de incertitudine.”

Acesta este motivul principal al apariţiei, şi mai apoi factorul care a declanşat extinderea la nivel global a Metodologiei Lean - condiţia de incertitudine şi contextul evoluţiei rapide a pieţei, cu care au de a face toate Startupurile. Tocmai de aceea, metodele tradiţionale de Business şi Management nu sunt potrivite pentru astfel de organizaţii. Ce rămâne de făcut, atunci?

Cum a apărut Metodologia Lean?

Eric Ries, autorul cărţii The Lean Startup, are un background tehnic, de programator. A activat în Product Development şi, de-a lungul carierei sale, a lucrat la multe produse care, când au ajuns pe piaţă, au avut parte de eşec. Intuiţia de programator l-a făcut să atribuie eşecurile problemelor tehnice.

Între timp, s-a apucat de studiat şi, în acelaşi timp, lucra la IMVU, un website care funcţionează ca un spaţiu colectiv, virtual, bazat pe avatare. El spune, la începutul cărţii, că a avut noroc să fie înconjurat de oameni care erau dispuşi să creeze şi să testeze metode neortodoxe, metode care, mai târziu, aveau să stea la baza a ceea ce cunoaştem azi drept metodologia Lean. Tot atunci, l-a cunoscut şi pe Steve Blank, care a dezvoltat conceptul de Customer Development, care spune că “Funcţiile de Business şi Marketing ale unui Startup sunt la fel de importante precum Ingineria şi Dezvoltarea produsului, şi de aceea merită amândouă o abordare şi o metodologie riguroasă, care să le ghideze.”

Lucrările la IMVU mergeau, metodele neortodoxe funcţionau, chiar dacă nu-şi putea explica exact cum. A început apoi să studieze zone din afara antreprenoriatului, una dintre ele fiind industria de manufactură. Aici a dat de Toyota Production System, cunoscută şi ca Lean Manufacturing, metodă originară în fabiricile Toyota din Japonia, care se bazează pe ideile şi cunoştinţele muncitorilor din fabrici, producţia de loturi mai mici, cicluri accelerate de producţie şi, mai ales, eliminarea a tot ceea ce este considerat a fi risipă în ce priveşte munca şi procesele. Această metodă are la bază cinci principii:

1. Defineşte Valoarea - Când vorbim despre Valoare, ne referim la ceea ce poţi tu să oferi consumatorilor. Nu trebuie să presupui nimic - trebuie să experimentezi şi să interacţionezi cu aceştia pentru a-i lăsa pe ei să îţi spună ce consideră cu adevărat ca fiind valoros. La nivel organizaţional, trebuie să stabileşti şi să prioritizezi activităţile care aduc, cu adevărat, valoare muncii tale. Activităţile inutile sunt considerate risipă şi, au fost identificate şapte astfel de activităţi: Defecte, Supraproducţie, Transport, Aşteptare, Inventariere, Mişcare şi Procesare.
2. Mapează Fluxul de Valoare - Aici, trebuie să te raportezi la Valoarea identificată de către consumatori. Cu acea definiţie a valorii la bază, analizează toate activităţile pe care le desfăşori şi vezi dacă ele aduc, cu adevărat, valoare consumatorilor. Vei identifica activităţi care nu aduc valoare consumatorului dar sunt necesare şi activităţi care nici nu aduc valoare consumatorului şi nici nu sunt necesare. Cele din urmă trebuie eliminate de tot, în timp ce primele trebuie reduse cât mai mult cu putinţă.
3. Creează un Flux - După ce ai eliminat risipa, asigură-te că activităţile rămase în desfăşurare, cele care aduc valoare, merg fără probleme şi curg lin, de la una la alta, într-un mod secvenţial.
4. Instaurează un Sistem Pull - Acum că activităţile se desfăşoară secvenţial, fără probleme, trebuie să te asiguri că produsele ajung la consumator cât mai uşor şi eficient cu putinţă. Un Sistem Pull presupune că producţia trebuie să meargă mână în mână cu cererea — funcţionează invers, deoarece începe cu cererea, comenzile consumatorilor, iar producţia se face pe baza acesteia. Acest lucru este un rezultat al risipei de care dă dovadă un proces precum inventarierea.
5. Aspiră la perfecţiune - Dacă ai aplicat toate principiile, ai reuşit să minimizezi risipa şi să oferi un produs în cel mai eficient mod posibil, atât pentru consumator cât şi pentru organizaţie. Asta nu înseamnă că trebuie să te opreşti aici! Trebui să înveţi, să observi, să experimentezi şi să aplici învăţăturile, pentru că mereu vor fi lucruri care pot fi îmbunătăţite!

Având la bază aceste principii, lui Eric Ries i-a venit ideea de a aplica Lean Thinking în procesul de inovare, dând naştere fenomenului LEAN STARTUP, fenomen care avea să fie rafinat pe parcursul anilor, pe măsură ce acesta consulta cât mai multe organizaţii, din cât mai multe domenii diferite, pentru ca mai apoi să devină un fenomen global, totul având la bază cartea “The Lean Startup”, pe care am rezumat-o în următoarea parte a articolului:

Eric Ries — “The Lean Startup” — Rezumat

Cartea este strucutrată în trei părţi:

1. Viziune - Aici, autorul vorbeşte de o nouă disciplină a managementului antrepreneorial, defineşte antreprenorul, startupul şi introduce conceptul de Învăţare Validată - felul în care startupurile pot folosi experimentarea ştiinţifică pentru a construi un business sustenabil.
2. Navigare - Metoda Lean Startup explicată în detaliu şi, mai ales, bucla de învăţare Build-Measure-Learn - plecând de la ipoteze ce trebuie testate şi un mod de contabilizare pentru a evalua progresul. De asemenea, noţiunea de Pivot şi, opusul ei, Perseverenţa.
3. Accelerare - tehnici pentru a parcurge bucla de învăţare Build-Measure-Learn cât mai repede şi eficient, concepte de manufactură lean aplicate Startup-urilor. De asemenea, noţiuni de Design Organizaţional.

Partea 1 — Viziune

Capitolul 1 — Start

Trăim vremuri propice antreprenoriatului - economia este potrivită pentru modelele de business caracteristice Startupurilor. Deşi antreprenorii evită să practice un management tradiţional, deoarece consideră că acesta inhibă creativitatea, sunt conştienţi că este nevoie de o anumită formă de management pentru a evita haosul în organizaţie. Startupurile au ca scop principal creşterea, iar creşterea este realizată prin feedback constant, de aceea ,la baza Metodologiei Lean stau nevoile consumatorilor. De asemenea, Startupurile au nevoie de eşec — dacă în companiile mari acestea sunt văzute ca risipă, în cazul Startupurilor, acestea trebuie privite ca nişte lecţii învăţate.

Capitolul 2 — Defineşte

Inovaţia nu este doar pentru Startupuri, aici apare termenul de Intraprenor -persoane din cadrul companiilor mari, care sunt responsabile de procesele inovative. De aici şi definiţia Startupurilor, în viziunea autorului: “Un startup este o institutie umană, construită pentru a crea un produs sau un serviciu nou, în condiţii extreme de incertitudine.” Un exemplu dat în acest capitol este Snaptax, un startup din cadrul companiei Intuit. Aici, managerii Intuit şi-au dat seama că dacă includ Snaptax în cadrul proceselor obişnuite ale companiei mamă, acesta va avea succes. Pentru aceasta însă, managementul a trebuit să se adapteze pentru a face loc inovaţiei disruptive.

Capitolul 3 — Învaţă

De fiecare dată când cineva greşeşte, spune “Asta e, măcar am învăţat ceva.” De cele mai multe ori însă, nu se învaţă nimic pentru că totul este făcut superificial. De aceea, ca şi Startup, trebuie să înveţi cu adevărat din greşeli — studiază acele greşeli critic şi, mai ales, sistematic! Din păcate, în lumea businessului, învăţatul din greşeli presupune timp, care este considerat o risipă. De aceea, pentru a evita risipa, trebuie să aduni informaţiile despre consumatori cât mai repede! Astfel vei aplica învăţăturile şi vei îmbunătăţi produsul. Datorită contextului plin de incertitudini în care funcţionează Startupurile, e greu să măsori progresul, de aceea a apărut Învăţarea Validată.

Pentru IMVU, Eric Ries a făcut următoarele — a lansat un prototip într-o formă foarte elementară şi a cerut bani pe el încă de la început. Au stabilit targeturi mici pentru a uşura contabilizarea. Deşi pentru el a funcţionat asta, situaţia diferă pentru fiecare startup — trebuie să înveţi ce vrea consumatorul tău — EXPERIMENTEAZĂ!

Capitolul 4 — Experimentează

Lansarea unui produs trebuie abordată ca un experiment ştiinţific — Formulează o ipoteză şi testeaz-o! Aici există două tipuri de ipoteze — Ipoteza Creşterii şi Ipoteza Valorii — pentru cea din urmă, întreabă-te “Produsul meu oferă valoare consumatorilor?” Pentru Ipoteza de Creştere, vezi cum descoperă consumatorii produsul. Experimentează cu produse reale, astfel când produsul va fi gata de scalare, deja vei avea o bază de Early Adopters. De asemenea, consumatorii înseamnă feedback, iar feedback-ul înseamnă lecţii pentru îmbunătăţire!

Cea mai importantă este bucla Build — Measure — Learn. Construieşte un MVP, în forma lui cea mai elementară şi evaluează strategia. Nu vrei să planifici pe termen foarte lung deoarece acest lucru nu este potrivit pentru contextul plin de incertitudini — de aceea, trebuie să fii mereu pregătit pentru Pivot.

Partea a 2-a — Ghidează

Capitolul 5 — Sari

La început, nu ai prea multă informaţie şi, de aceea, este necesară puţină intuiţie. Ce trebuie să faci însă, e să testezi presupunerile cât mai repede posibil pentru a trece la faza de Build, unde îţi construieşti MVP-ul. Vrei ca utilizatorii să interacţioneze cu el, pentru că acea interacţiune înseamnă informaţie iar informaţia este aplicată în iteraţia produsului. Esenţa buclei Build-Measure-Learn este realizarea întregului ciclu într-un timp cât mai scurt. Innovation Accounting este modul de a măsura progresul în cadrul buclei. Astfel vei învăţa, iar dacă învăţăturile nu spun nimic, este timpul să pivotezi — Metoda Lean Startup este benefică pentru că învaţă Startupurile că, poate, este cazul să pivoteze mai repede decât ar fi crezut.

Capitolul 6 — Testează

Testează MVP-ul cât mai repede şi încearcă să te concentrezi pe Early Adopters. O metodă folosită în această etapă se numeşte “concierge MVP” şi presupune să scoţi MVP-ul în cea mai elementară fază posibilă pentru a-i lăsa pe utilizatori să decidă asupra caracteristicilor şi asupra a ceea ce aduce cu adevărat valoare.

Deşi nu vrei să scoţi prototipul pe piaţă, pentru a nu îl face prea public, acest lucru are mai multe beneficii decât dacă l-ai ţine ascuns.

Nu te opri din încercat. Dacă investitorii te presează, arată-le rezultatele învăţării validate şi feedbackul, ca şi indicatori ai progresului.

Capitolul 7 — Măsoară

Scopul este să demonstrezi că startupul este sustenabil iar pentru asta trebuie să evaluezi progresul. Primul MVP trebuie realizat având la bază cele mai riscante presupuneri. După ce îl testezi, stabileşti un baseline şi testezi din nou. Dacă ajungi să nu mai înveţi nimic nou, e timpul să pivotezi. Fă o analiză de tip cohort — împarte utilizatorii în grupuri cât mai mici şi analizează interacţiunile diferitelor grupuri.

Indicatorii progresului trebuie să fie Acţionabili, Accesibili şi Verificabili. De asemenea, încearcă să fii cât mai sincer şi transparent cu putinţă când vine vorba de aceşti indicatori.

Capitolul 8 — Pivotează

Dacă ideea nu funcţionează, e simplu — schimbă strategia. Când pivotezi, nu o lua de la început, construieşte pe baza a ceea ce ai deja. Există mai multe moduri de a pivota:

• Zoom-in — la nivel micro, o caracteristică a produsului devine întregul produs.
• Zoom-out — produsul iniţial devine o caracteristică a unui produs ce va fi mai complex.
• Customer segment — produsul satisface nevoile unui alt grup de consumatori faţă de ce prevăzut iniţial.
• Customer need — după ce ajungi să cunoşti consumatorii, îţi dai seama că ei au alte nevoi faţă de cele prevăzute iniţial şi de aceea trebuie să regândeşti întreg produsul.
• Platform — transformarea de la o singură aplicaţie la o întreagă platformă.
• Business Architecture — Schimbarea arhitecturii businessului, care are la bază marja de profit şi volumul de producţie.
• Value Capture — schimbarea felului în care compania capturează valoarea.
• Engine of Growth — există trei modele de creştere ale Startupurilor, după cum vom vedea la capitolul 10 — paid, viral şi sticky. Prin pivot, Startupurile ar trebui să găsească cel mai profitabil mod.
• Channel — căutarea celui mai profitabil şi eficient canal de livrare şi distribuire a produsului
• Technology — inovaţii incrementale care au la bază schimbarea sau îmbunătăţirea canalelor deja existente.

Partea a 3-a — Accelerează

Capitolul 9 — Loturi

Loturile mici de produse sunt mai eficiente pentru startupuri. În primul rând, presupun mai puţină muncă, preţuri mici şi un nivel mai scăzut de risc. De asemenea, loturile mari nu se adaptează în faza schimbărilor rapide din ziua de azi şi, de cele mai multe ori, încurcă şi încetinesc procesele.

În companiile mari, loturile mari sunt influenţate de cerere, în timp ce startupurile au cerere mică sau deloc, iar loturile sunt mai mult pentru experimentare şi învăţare.

Deşi procesul se cheamă Build — Measure — Learn, planificarea se face, de fapt, invers — Decizi ce vrei să înveţi, apoi te hotărăşti cum măsori pentru ca abia apoi să construieşti.

Capitolul 10 — Creşte

Aminteam mai de vreme de Motoarele de Creştere — motorul de creştere este modul prin care startupurile ajung la creştere sustenabilă (creşterea sustenabilă presupune creştere pe termen lung). Există trei tipuri mari de astfel de motoare de creştere:

• Sticky — aici trebuie să fii la numărul de rezilieri. Dacă achiziţionezi mai mulţi utilizatori decât cei pe care îi pierzi, asta presupune creştere.
• Viral — atunci când produsul tău creşte pentru că utilizatorii i-au văzut pe alţii folosindu-l înaintea lor şi au vrut să îl încerce. Acesta se măsoară printr-un coeficient de viralitate.
• Paid — publicitate, marketing sau sales. Există creştere atât timp cât faci profit faţă de ceea ce investeşti, creşte venitul din partea consumatorilor sau scade preţul de achiziţie al acestora.

Companiile mari pot avea mai multe astfel de motoare, în timp ce startupurilor le este recomandat să folosească doar unul — este mai uşor de testat.

Capitolul 11 — Adaptează

Un startup poate avea parte de eşec din mai multe motive — fie lipsa managementului şi a birocraţiei, fie prea multă birocraţie inutilă şi un management prea rigid.

Un alt motiv este viteza- dacă te mişti prea repede, calitatea scade. De asemenea scurtăturile trebuie evitate. Deşi Early Adopters pot trece peste anumite lipsuri în ceea ce priveşte calitatea, la un moment dat va trebui să scalezi iar piaţa mainstream nu iartă lipsurile sau greşelile.

Metoda celor 5 de ce — de fiecare dată întrebi “de ce?” şi, de fiecare dată când întrebi. vei intra mai adânc în problemă. Vei afla că în spatele fiecărei greşeli tehnice există, de fapt, o greşeală umană. Dacă e o problemă majoră trebuie să investeşti toate resursele pentru a o rezolva. Dacă e o problemă minoră, nu trebuie să o laşi să te afecteze prea tare.

Capitolul 12 — Inovează

Există anumite structuri şi calităţi ale unei companii care încurajează inovaţia. De cele mai multe ori, startupurile îndeplinesc aceste calităţi, dar asta nu înseamnă că marile companii nu pot inova. Pentru asta însă, trebuie să instaureze o cultură a inovaţiei. În primul rând, un proces inovativ trebuie să integreze angajaţi dintr-o gamă cât mai largă de departamente.

Startupurile din companiile mari pot avea resurse limitate însă, cel mai important, este ca acestea să fie securizate şi, mai ales, continue. Afacerea de bază din compania mare trebuie protejată dar asta nu înseamnă că inovaţie trebuie separată — trebuie creat, în cadrul companiei, ceea ce autorul numeşte “Sand Box”.

Consumatorii cresc odată cu produsele şi de aceea este recomandat să existe echipe inter-funcţionale, care să se concentreze pe diferite cicluri de creştere ale produsului.

Capitolul 13 — Epilog

Autorul dă exemplul unei cărţi, “The Principles of Scientific Management” , scrisă în 1911 de Winslow Taylor — deşi unele concepte sunt învechite, ele încă se aplică — avem nevoie de soluţii noi dar încă putem aprecia anumite concepte din această carte.

Oamenii sunt sursa inovaţiilor şi de aceea trebuie să ne concentrăm pe ei, fără să ne lăsăm pierduţi în sisteme.

Axează-te pe metodă şi abordează inovaţia în cel mai ştiinţific mod posibil — fereşte de pseudoştiinţă, zvonuri şi tendinţe trecătoare. ÎNCĂ MAI AVEM MULTE DE ÎNVĂŢAT!

De exemplu, noi putem învăţa din experienţa altora cu metodologia Lean Startup. Dropbox este unul dintre cele mai succes exemple, iar în continuare îţi prezentăm un studiu de caz al strategiei lor de creştere:

DROPBOX — Studiu de Caz

Dropbox este un serviciu de File Hosting care oferă spaţiu pe cloud, sincronizare de fişiere, cloud personal şi software. Acesta a fost fondat în 2007 de către doi studenţi ai MIT, Drew Houston şi Arash Ferdowsi. La o conferinţă , Drew Houston prezintă cazul Dropbox, metodele aplicate şi, mai ales, lecţiile învăţate. Aşadar:

1. Învaţă cât mai repede, învaţă cât mai des!

MVP-ul Dropbox a fost un video. Da, doar un video. Acesta a fost postat în 2007, pe site-ul Hacker News. În scurt timp, prototipul a primit mult feedback, feedback de calitate — acelaşi rezultat l-ar fi avut şi dacă oferea un prototip interactiv, cu cod în spate. Astfel însă, şi-au minimizat munca şi au evitat anumite riscuri ce ţin de partea tehnică, riscuri întâlnite în trecut la produse bazate pe stocare în cloud.

Mai apoi, video-ul a fost îmbunătăţit, au fost adăugate nişte easter-eggs, majoritatea fiind referinţe din cultura pop ce rezonau cu utilizatorii. Acesta a fost postat pe Digg, cu scopul de încuraja utilizatorii să se înscrie pe o listă de aşteptare. Au ştiut că pe Digg vor găsi Early Adopters, utilizatori care vor să fie primii de dragul tehnologiei, aceştia sunt interesaţi pur şi simplu de tehnologia din spatele produsului şi vor să o testeze cât mai repede.

Într-o singură zi au adunat 75.000 de utilizatori pe lista de aşteptare.

Ce au învăţat?

Cel mai mare risc este să scoţi un produs cu care utilizatorii nu rezonează. Astfel, dacă nu lansezi, poate fi dureros, dar dacă nu înveţi, poate fi fatal!

Un alt lucru demn de menţionat este că, fondatorii Dropbox s-au văzut pe ei ca fiind Early Adopters şi au construit MVP-ul pentru ei. Asta înseamnă că au reuşit să empatizeze cu utilizatorii dar, de asemenea, au avut un gram de noroc, atunci când li s-a confirmat că Early Adopters sunt exact ca ei.

2. Practicile tradiţionale nu sunt întotdeauna cele mai bune

Produsul creştea, la fel şi numărul de utilizatori. Au decis să experimenteze cu publicitate plătită pe motoarele de căutare. Astfel, au angajat specialişti, au studiat keywords şi au testat Landing Pages. Rezultatul? Aproximativ $300 cost de achiziţie a utilizatorilor, pentru un produs de $99. În urma unor analize, au depistat motivul ca fiind costul mare al keyword-urilor asociate cu produsul lor. Deşi, preţul era mare, ei totuşi aveau succes, şi erau foarte îndrăgiţi de comunitate.

Cauza?

Produsul era bun şi avea minimul necesar de caracteristici, nimic mai mult. Astfel au aflat că “Product-Market Fit poate compensa multe dintre păcatele managementului”, în cuvintele lui Drew Houston. De asemenea, concentrează-te pe a-ţi menţine clienţii fericiţi şi nu fă prea multe lucruri odată.

3. Află cum se integrează produsul tău în viaţa utilizatorilor

Dacă metodele tradiţionale nu funcţionau, ei de ce aveau succes?

Au înţeles cum produsul lor se integrează în viaţa consumatorilor — “nimeni nu se trezeşte dimineaţa, dorindu-şi să nu trebuiască să care un USB la el.” În schimb, utilizatorul obişnuit al Dropbox funcţionează cam aşa:

Aude despre Dropbox, îl testează → “Hmm, nu aş fi crezut că am nevoie de aşa ceva” → Funcţionează → Surprinzător de fericit → Spune mai departe altor prieteni.

Tot în acelaşi timp, au aflat despre Market Type Theory, a lui Steve Blank, care susţine că există trei tipuri diferite de pieţe, iar tu trebuie să ştii în care te afli pentru a decide cum vrei să creşti — Tacticile de Marketing ale unui tip de piaţă pot fi un eşec total atunci când sunt folosite în alt tip de piaţă.

Atunci, după ce au aflat cum se integrează produsul în viaţa utilizatorilor lor şi după ce au luat în considerare Market Types, au decis să se concentreze pe încurajarea unui fenomen de Word of Mouth. Inspiraţi de tactica celor de la PayPal, care ofereau un bonus de $5 la înscriere, au construit un program de invitaţii, în care atât cel care invită, cât şi invitatul primesc 2GB spaţiu gratuit de stocare. Astfel, cu ajutorul lui Sean Ellis, s-au apucat de testat şi optimizat metode pentru a încuraja Word of Mouth şi distribuirea.

Rezultate? De la 100.000 de utilizatori înregistraţi în 2008, la 4.000.000 în ianuarie 2010. 35% din Sign Up-urile zilnice veneau din programul de invitaţie. Creştere susţinută de 15–20% pe lună.

Aşadar, metodologia Lean Startup pare a fi răspunsul tuturor problemelor din industria actuală, fie că e vorba de business-uri mari, fie că e vorba de Startupuri. Dacă e aşa, de ce nu este folosită pe cât ar trebui?

Tu ai de gând să foloseşti Metodologia Lean Startup pentru afacerea ta?

Te poti inscrie în lista noastră de Newsletter pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi în materie de Inovaţie, Design Thinking, Product Management şi Tendinte globale şi din industrie.

Suntem prezenți și pe Instagram și Facebook unde postăm zilnic informații utile.

Ținem aproape,

InnovatingSociety

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.

Clap 50 times and Follow us to show the love and be updated with the information we share. Namaste.

Cum au ajuns învăţăturile lui Mahatma Gandhi să influenţeze un nou val de inovaţie bazat pe accesibilitate şi sustenabilitate.

“Există suficient în lume pentru nevoile omului, dar nu şi pentru lăcomia lui.”

“Aş preţui fiecare invenţie care este făcută pentru beneficiul tuturor!”

Acestea sunt două dintre citatele rostite de Mahatma Gandhi, adeptul mişcărilor de revoltă nonviolente şi cel care a condus India în lupta pentru independenţă împotriva coloniilor britanice.

Bine şi…ce legătura au cu lumea businessului? Sau cu inovaţia?

Aceste două vorbe sunt, de fapt, filosofia care stă la baza fenomenului numit “Inovaţie Gandhiană” sau “Inginerie Gandhiană”. Acest concept a fost prezentat pe larg de către oamenii de ştiinţă R.A. Mashelkar şi C.K. Prahalad într-un articol din Harvard Business Review, “Innovation’s Holy Grail”

Potrivit acestui articol, Inovaţia Gandhiană a apărut în India, ca reacţie a contextului demografic, social şi cultural. Unii spun că este, de fapt, o extensie a termenului indian, “Jugaad” care presupune o gândire nouă şi eficientă care are la bază căutarea de alternative şi improvizaţii pentru a compensa lipsa de resurse, scopul final fiind rezolvarea problemelor.

Inovaţia Gandhiană are la bază doi piloni :

Accesibilitate, în special la nivelul maselor, există un focus pe produse şi servicii construite şi vândute pentru toate clasele sociale şi

Sustenabilitate, în ceea ce priveşte resursele.

Inovaţia Gandhiană are deobicei loc :

1. Prin modele de business disruptive — deşi multe companii indiene folosesc resurse din Vest, mai ales în ceea ce priveşte partea de software, ele au construit modele de business care le permit să se bucure de avantaje precum costuri scăzute de producţie pentru a putea concura cu companii la nivel global.
2. Prin modificarea capacităţilor organizaţionale — un exemplu oferit aici este CRL (Computational Research Laboratories) care au reuşit să creeze un supercomputer sintetizând tehnologii deja existente pe piaţă şi scăzând enorm preţul de producţie.
3. Prin crearea şi aprovizionarea de capabilităţi — indienii au apelat la o abordare colaborativă pentru crearea maşinii Nano, care costă doar 2000 de dolari. Pentru aceasta, au apelat la capacităţile unor companii străine precum Bosch, Institutul I.D.E.A. din Italia, Toyo din Japonia şi altele pentru a crea o maşină accesibilă unei categorii foarte mare din populaţie, încercând astfel să le ofere tuturor minimul de confort necesar în ceea ce priveşte transportul

La baza Inovaţiilor Gandhiene sunt oamenii. Ele sunt centrate pe oameni şi pe nevoile acestora. Aceasta este una dintre cele cinci reguli de bază ale Inovaţiei Gandhiene, prezentate în articolul din Harvard Business Review. Printre acestea se numără şi

1. Scopul final trebuie să fie creşterea prin incluziune — Inovaţiile trebuie să se concentreze pe sectoare de consumatori ignorate, care nu au acces la anumite tehnologii sau resurse, împingându-i astfel pe cei care iau deciziile să nu se gândească la preţ şi câştig ci la servirea a unui segment cât mai larg din populaţie.
2. Viziunea trebuie să nu fie amibguă — Lucru aproape evident, scopurile şi viziunea trebuie să fie clar formulate de la început. De asemenea, aceste viziuni trebuie să fie centrate pe oameni.
3. Aspiraţiile trebuie să fie mari — deşi scopurile trebuie să fie clar enunţate, asta nu ar trebui să îi oprească pe inovatori să gândească mai măreţ de atât. Aspiraţiile trebuie să fie ambiţioase!
4. Trebuie să învăţăm să inovăm şi în faţa constrângerilor — Constrângerile vor exista mereu, lucru pe care inovatorii indieni îl ştiu, probabil, cel mai bine. Asta nu înseamnă că ei au fost descurajaţi ci, mai degrabă, i-a învăţat să lucreze constructiv având în vedere constrângerile existente.
5. Focusul trebuie să fie pe oameni — aceste inovaţii trebuie să fie realizate având ca scop final bunăstarea consumatorilor. La urma urmei, ele sunt realizate tocmai pentru a le uşura acestora viaţa şi a face să dispară barierele şi constrângerile de consum. În cazul pieţei din India, aceste constrângeri i-au inspirat pe inovatori să lucreze tocmai pentru a reduce costurile de producţie cât mai mult pentru a putea oferi cele mai mici preţuri posibile.

Într-un interviu , R.A. Mashelkar oferă nişte insighturi foarte valoroase în ceea ce priveşte mentalitatea din spatele Inovaţiilor Gandhiene. Acesta spune că scopul a fost mereu de a produce mai mult din mai puţine resurse. El oferă exemplu unui laptop care costă 2000 de dolari. Se poate ca acesta să fie disponibil pentru 100 de dolari şi, mai ales, fără să îi fie compormisă performanţa? Dacă acesta ar fi disponibil pentru 100 de dolari ar ajunge la baza piramidei, facându-l disponibil pentru mai multă lume. De asemenea, el argumentează că

“Atunci când dezvolţi un produs pentru cei bogaţi, cei săraci nu şi-l permit. Când dezvolţi un produs cu preţ minimal, şi cei bogaţi îl vor folosi. Vor veni în Mercedes şi îl vor lua acasă.”

Mashelkar spune că Inovaţia Gandhiană nu este doar pentru populaţia săracă a lumii, ci este pentru toţi, deoarece întreaga lume devine din ce în ce mai săracă în ce priveşte resursele şi materiile prime. El ne îndeamnă pe toţi să adoptăm o astfel de mentalitate şi să ne concentrăm pe sustenabilitate şi accesibilitate.

“Modelul Indian ne arată că e nevoie nu numai de Inovaţie şi Pasiune dar şi de Compasiune.”

De aici a apărut şi GLOBAL RESEARCH ALLIANCE cu peste 60000 de cercetători din cinci continente. Motto-ul lor este “Ştiinţă pentru Soluţii. Tehnologie pentru Transformare. Inovaţie pentru Impact.”

Printre rezultatele acestei mentalităţi se numără maşina Tata Nano şi Reliance AGM, firma de telecomunicaţii. Tata Nano a fost viziunea liderului Tata Group, Ratan Tata, care a observat nevoile familiilor, de câte patru sau cinci membri, de a circula într-un mod cât mai sigur şi eficient. Tata Nano a fost proiectată pentru a fi cea mai ieftină maşină din lume, cu un preţ de aproximativ 2000 de dolari. În primă faza aceasta avut un succes enorm, cererea depăşind oferta. Însă, după ceva timp, cererea a început să scadă iar maşina avea nevoie de îmbunătăţiri care aveau să îi ridice preţul. Maşina a ieşit din fabricaţie după ceva vreme însă Bajaj Auto, o firmă competitoare urmează să lanseze Bajaj Qute, o nouă formă de autovehicul, cvadraciclul, la un preţ foarte accesibil. Deşi Tata Nano nu a avut succes, acesta a deschis drumul către o serie de Inovaţii Gandhiene care, cel mai probabil, vor revoluţiona piaţa din India şi probabil pe cea internaţională.

Un alt exemplu este JioPhone lansat de Reliance AGM. La lansarea acestuia s-a spus că telefonul v-a fi gratuit, cu condiţia de a depune suma1500 de rupii pe care utilizatorii o vor primi înapoi dacă returnează telefonul, după cel puţin trei ani. Acesta este un model nou de business care, are la bază visul fondatorului Reliance AGM, Dhirubhai Ambani, care şi-a propus să creeze cele mai ieftine şi accesibil servicii de telefonie de pe urma cărora să beneficieze populaţia Indiei.

Modelul de Inovaţie Gandhiană este un model ambiţios şi foarte optimist. Unii ar spune idealist, însă exemplele ne arată că este posibil. Credeţi că o astfel de mentalitate ar putea îmbunătăţi situaţia României? Credeţi că ar putea fi aplicată aici? Şi dacă da, de unde să înceapă?

Aşadar, acum că ştii câte ceva despre inovaţie, n-ai vrea sa te ţinem la curent cu alte articole precum acesta? Te poti inscrie în lista noastră de Newsletter pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi în materie de Inovaţie, Design Thinking, Product Management şi Tendinte globale şi din industrie.

Suntem prezenți și pe Instagram și Facebook unde postăm zilnic informații utile.

Ținem aproape,

InnovatingSociety

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.

Clap 50 times and Follow us to show the love and be updated with the information we share. Namaste.

Ce putem învăţa de la cei care au reuşit.

Disruptiv — sună foarte… Da, aşa şi este, însă nu chiar aşa cum ar crede mulţi.

Am vorbit într-un articol anterior despre inovaţia disruptivă — tipul de inovaţie care presupune schimbarea modelului de business folosind competenţele tehnologice deja existente. Totodată, inovaţiile disruptive sunt menite să provoace corporatiile cu un loc bine stabilit pe piaţă şi, de asemenea, satisfac nevoile unui segment mic de consumatori, deseori ignoraţi de acele companii mari.

Aşa şi este, nimic greşit, însă inovaţia disruptivă presupune mai mult de atât.

Dacă ar fi să ne gândim într-un mod intuitiv, am spune că inovaţia disruptivă ar fi cea care rupe barierele, creează produse noi, inovative, nemaigândite, doar plecând de la conotaţia acestui termen — “disruptiv”. Am citit un articol care spune că prin inovaţia disruptivă “un produs este schimbat atât de mult şi este modernizat atât de puternic, încât înlocuieşte tehnologia care domina piaţa până atunci.” — FALS!

Înlocuieşte tehnologia? Probabil, dar acest lucru se întâmplă abia într-o fază avansată a produsului, când acesta devine adoptat de majoritatea pieţei. Până acolo este un drum lung şi tocmai acest lung drum face diferenţa dintre o inovaţie disruptivă şi orice alt tip de inovaţie.

TRASEUL DISRUPŢIEI

Ne-ar plăcea să credem că Inovaţiile Disruptive sunt acele idei care apar după nopţi nedormite, sesiuni infinite de brainstorming, prototipare, epuizarea ideilor ca apoi…apoi să vină ACEA IDEE, ideea măreaţă care nu este decât rezultatul unor minţi creative. Evident, este nevoie de o idee, însă, aceasta nu este suficientă. E un proces mult mai complex — trebuie să fii, în acelaşi timp, atent la ceea ce fac competitorii, la cum evoluează nevoile consumatorilor.

Inovaţiile disruptive, sau, mai degrabă, oportunităţile de inovaţii disruptive apar relativ singure iar lucrul care face, de fapt, diferenţa este abilitatea cuiva de a observa şi acţiona asupra acestor oportunităţi. Aşadar este nevoie de o combinaţie între ideaţie şi research, mai precis, linia fină dintre acestea.

CUM IDENTIFICI ACESTE OPORTUNITĂŢI?

În cadrul fiecărei pieţe există jucătorii mari, companiile bine stabilite despre care vorbeam mai sus. Aceste companii servesc un sector majoritar al pieţei, având în vedere doar dorinţele şi nevoile acestora. O altă situaţie ar fi următoarea: există o companie care serveşte un sector şi mai mare de consumatori faţă de cele menţionate anterior. Pe măsură ce compania creşte, aceştia vor adăuga beneficii suplimentare produselor existente, lucru care, evident, le va face mai scumpe. Acest lucru se poate întâmpla de mai multe ori — produse “updatate”, ce au preţuri mai ridicate. Ce se întâmplă cu acei consumatori care pur şi simplu cumpărau produsul iniţial pentru că era ieftin şi îşi facea treaba? Aceştia devin neglijaţi. Aici apare oportunitatea de inovaţie disruptivă: un produs/serviciu care satisface nevoile acestor consumatori “neglijaţi”, construit în aşa fel încât să fie cât de ieftin posibil, cât de accesibil posibil şi, cel mai important, cât mai uşor de utilizat posibil —

O caracteristică principală a inovaţiilor disruptive este faptul că acestea elimină pe cât de mult cu putinţă procesele inutile.

Cât despre consumatorii neglijaţi, cum ar putea companiile mari să le poarte, totuşi, de grijă?

În 1997, Clayton M. Christensen , cel care a adus în lumină termenul de “Inovaţie Disruptivă” a publicat cartea “Innovator’s Dillema”. Această dilemă presupunea exact ce am discutat mai sus. În situaţia în care o companie creşte, produsele sunt “updatate” şi ea se îndreaptă spre majoritatea consumatorilor, ce se întâmplă cu cei neglijaţi? Ce ar trebui să facă compania? Ar trebui să continue cu majoritatea consumatorilor care sunt, de altfel, şi cei mai profitabili? Sau să se axeze pe cei neglijaţi, care nu sunt la fel de profitabili?

Raţionamentul firesc ar fi să se concentreze pe masa mare de consumatori, cea mai profitabilă. Acest lucru, însă, lasă loc inovaţiilor disruptive iar firmele mari nu pot permite acest lucru. De ce? Probabil vă gândiţi că nu reprezintă o pagubă imensă acea categorie, mică de altfel, însă una dintre caracteristicile principale ale inovaţiilor disruptive este fix aceasta —

Ele sunt la început concepute pentru categoria neglijată de consumatori însă, în timp, vor fi adoptate şi de masa largă dacă se dovedesc a fi convenabile iar acest lucru cu siguranţă va detrona companiile mari — da, doar din cauza acelui mic segment de consumatori care a fost lăsat pe dinafară.

Inovaţia disruptivă nu este şi nu a fost niciodată un proces rigid sau general valabil.

De exemplu,zilele trecute vorbeam cu un expert în inovaţie Îi povesteam această aşa-numită dilemă a inovatorului. Răspunsul lui a fost simplu: “Companiile mari ar trebui să facă următorul lucru: Îşi deschid propriul incubator de inovaţie şi angajează oameni special pentru o companie internă, cu bugete separate, pentru a încerca chestii noi. Şi mai mult, dacă procesul lor ar avea design thinking la bază, în urma discuţiei cu utilizatorii, cu siguranţă nu ar mai crea produse de care lumea nu are nevoie.”

Simplu, nu? Marea dilemă a inovatorului — rezolvată. Evident, lucrurile nu stau chiar aşa. În teorie, da, ar fi foarte simplu să elimini ameninţarea disruptivă prin companii interne care lucrează în paralel la nevoile consumatorilor “neglijaţi”. însă în 1997, cand a aparut această dilemă a inovatorilor, companiile mari nu gândeau nici pe departe aşa, Probabil nici în ziua de astăzi.

Un studiu realizat de EY Romania a descoperit că 263 din 310 companii intervievate, un procent imens de 85%, se concentrează pe exploatarea modelului de business actual şi inovaţie incrementală, iar numai 5% dintre aceste companii consideră că şi-au asumat răspunderea de a fi disruptive şi sunt pregătite pentru astfel de inovaţii. Oportunităţile sunt peste tot!

O altă dovadă a felixibilităţii acestui concept, de Inovaţie Disruptivă este Uber. Dacă ar fi să ne raportăm la definiţia de bază, Uber nu este o Inovaţie disruptivă, cupă cum spune Clayton M. Christensen într-un articol din 2015. Primul argument este că Uber nu a plecat de la baza pieţei, ei au avut din start un serviciu cu preţuri mai ridicate faţă de concurenţă (firmele de taxi-uri clasice) iar al doilea motiv este că, în mod normal, inovaţiile disruptive nu ajung o concurenţă serioasă până când serviciile nu ajung comparabile cu ale competiţiei. Pe de altă parte, Uber nu a început ca Inovaţie Disruptivă, deoarece s-a bazat pe sistemul de taxi deja existent, doar aducând o îmbunataţire — rezervarea maşinilor şi plata doar prin aplicaţie.

Inovaţiile disruptive sunt considerate, la început, inferioare de către majoritatea consumatorilor. Ele nu sunt adoptate decât după ceva vreme, când serviciile sunt îmbunătăţite.

Iar Uber nu a fost considerat niciodată inferior serviciilor de taximetrie.

În 2016, însă, într-un interviu pentru Forbes, Christensen ajunge la concluzia că Uber este, totuşi, o inovaţie disruptivă. De ce? El spune că nu intrarea la baza pieţei este elementul definitoriu, în acest caz, ci faptul că Modelul de Afacere Uber nu este deloc atractiv concurenţei.

POŢI INOVA DISRUPTIV ÎN AFACEREA TA?

În primul rând nu toate industriile sunt medii propice pentru inovaţii disruptive.

Un articol scris de Todd Belveal prezintă patru elemente regăsite în cadrul unei pieţe propice pentru disrupţie:

1. Puterea este consolidată, aici apare fenomenul de Oligopol care presupune că o companie deţine majoritatea pieţei.
2. Tehnologia folosită de către consumatori este învechită,
3. Practicile companiilor nu se schimbă, deşi consumatorii dau semne că ar avea nevoie de acest lucru,
4. Rezultatele cercetărilor de piaţă îţi susţin argumentele.

Un alt aspect important pe care al trebui să îl iei în considerare atunci când te hotărăşti să inovezi disruptiv este legat de constrângeri în ceea ce priveşte procesul de consum — există astfel de constrângeri? Şi mai important, sunt aceste constrângeri declarate de către consumatori? Există sarcini pe care consumatorii nu le pot realiza din lipsa produselor necesare? Dacă da, atunci o inovaţie disruptivă este soluţia!

Acestea fiind spuse, Inovaţiile Disruptive sunt un joc nesigur. Un joc nesigur care trebuie jucat. Iar cu ajutorul unui proces de inovaţie bine pus la punct, riscurile pot fi reduse la minim, servind la început o nişă limitată de consumatori. Ele, la rândul lor, sunt limitate în ceea ce priveşte performanţa, considerate eronate de către concurenţă, însă pe termen lung pot garanta succesul. De fapt, nu numai succesul, ele fiind capabile să răstoarne o intreagă industrie.

Merită să joci acest joc? Exemplele actuale — Airbnb, Netflix şi chiar şi Uber ne arată că da, merită din plin!

Aşadar, acum că ştii ce e inovaţia disruptivă, n-ai vrea sa te ţinem la curent cu alte articole precum acesta? Te poti inscrie în lista noastră de Newsletter pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi în materie de Inovaţie, Design Thinking, Product Management şi Tendinte globale şi din industrie.

Suntem prezenți și pe Instagram și Facebook unde postăm zilnic informații utile.

Ținem aproape,

InnovatingSociety

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.

Clap 50 times and Follow us to show the love and be updated with the information we share. Namaste.

Ce sunt trendurile, cum se manifestă acestea în rândul consumatorilor şi cum te poţi folosi de ele pentru a inova în afacerea ta.

Trenduri, tendinţe, auzim peste tot despre ele, dar ce sunt de fapt? Sau, mai bine zis, de ce ne interesează?

Trendurile reprezintă direcţia în care se dezvoltă sau se schimbă ceva.

Şi de ce ne interesează? Simplu, pentru că aceste trenduri dictează evoluţia lumii în care trăim fie că se întâmplă la nivelul consumatorului, unde percepţiile, nevoile şi asteptările acestuia se schimbă, radical în unele cazuri, fie că vorbim de piaţa în care activăm, unde direcţia acesteia se schimbă, de multe ori dictată de consumatori, fie că e vorba de schimbări mult mai mici care şi ele reprezintă o anumită categorie de trenduri, despre asta vom vorbi în continuare.

Aşadar, singurul motiv pentru care o companie sau o afacere ar spune că nu este preocupată de trenduri, nu ar fi altul decât ignoranţa, iar ignoranţa este o binecuvântare, aşa este? :) Aşa este — pentru concurenţă, cel puţin.

TRENDURI — Când, cum unde?

Trendurile pot fi clasificate în trei categorii, având ca şi criteriu durata lor şi impactul pe care îl au — MEGA, MACRO şi MICRO — denumirile vorbesc aproape de la sine.

MEGA TRENDURILE sunt evenimente care au loc pe parcursul unei perioade îndelungate de timp şi, de asemenea, influenţează mai multe aspecte ale vieţii. Ele apar, de cele mai multe ori, ca reacţii a comportamentelor sau evenimentelor din trecut sau din istoria mai recentă. Potrivit PWC UK, cinci dintre mega trendurile la care trebuie să fie atente companiile în 2019 sunt:

1. Urbanizarea rapidă
2. Schimbările de climă şi împuţinarea resurselor
3. Schimbări în economia globală
4. Schimbări sociale şi demografice
5. Progresele tehnologice

MEGA TRENDURILE sunt cele care dictează calea, aratându-ne, de fapt, imaginea de ansamblu. Identificarea lor ar trebui să constituie un prim pas în urmărirea trendurilor, majoritatea lor fiind, de fapt, o reacţie la această cateogrie largă de trenduri. O listă mai cuprinzătoare de Mega Trenduri poate fi găsită aici.

MACRO TRENDURILE

Dacă Mega trendurile reuşesc să definească o direcţie cât de cât largă în care se indreaptă lucrurile, Macro Trendurile devin ceva mai specifice. Putem să luăm, ca exemplu, Schimbarea Climei — ea vine la pachet cu gheţari care se topesc, dezastre naturale, ridicarea nivelului oceanelor şi aşa mai departe. Un alt exemplu ar putea fi Mega Trendul “Progresele tehnologice” din care reies Macro Trendurile : Internet of Things, Big Data, Machine Learning, Inteligenţa Artificială şi multe altele. Analiza Macro Trendurilor se face prin analiza unor regiuni mai specifice şi a unui public ţintă mai specific. Aceste Macro Trenduri reprezintă, la rândul lor, punctul de plecare pentru următoarea categorie de Trenduri — Micro Trendurile. O listă cu Macro-Trenduri poate fi găsită aici.

MICRO TRENDURILE sunt cele mai active, diverse şi care apar cel mai rapid. De asemenea, spre deosebire de Macro Trenduri, ele sunt şi foarte specifice. Ele apar ca şi soluţii directe la nevoile consumatorilor şi pot fi categorizate ca: inovaţii în ceea ce priveşte marketingul şi media, tehnologii noi, inovaţii de servicii, de model de afacere etc.

Un astfel de Micro Trend a fost Facebook, la început. A serivt ca şi nişă pentru un anumit grup de stundenţi, care, mai apoi, s-a dovedit a fi un factor cheie în întreaga mişcare Social Media. Mai multe exemple de Micro Trenduri pot fi găsite aici.

TENDINŢELE TRECĂTOARE (FADS) ar putea fi considerate opusul trendurilor în adevăratul sens al cuvântului, diferenţa principală dintre cele două fiind durata lor. Acestea nu trebuie ignorate însă, mai ales dacă o companie are de a face cu acei consumatori care se regăsesc şi urmăresc aceste tendinţe trecătoare. Ca şi exemplu, Social Media a fost considerată o tendinţă trecătoare. La început, unii au crezut că utilizatorii se vor plictisi repede, marketerii au considerat-o ca fiind greu de măsurat în materie de ROI şi succes, dar până la urmă a devenit ceea ce aproape poate fi considerat un Mega Trend. Alte tendinţe trecătoare putem întâlni în lumea modei, de exemplu, unde acestea apar şi dispar cu o viteză foarte mare.

TENDURI ÎN RÂNDUL CONSUMATORILOR

Cum am amintit mai sus, de cele mai multe ori schimbările de la nivelul pieţei sunt datorate, de fapt, schimbărilor de la nivelul consumatorilor. Aşadar, putem spune că aceştia dictează piaţa. În felul acesta companiile nu mai au nici o scuză pentru a livra altceva decât valoare şi calitate la cele mai înalte standarde. Acest lucru, este întâlnit în ziua de azi sub denumirea de ECONOMIA AŞTEPTĂRILOR.

“Economia aşteptărilor este o economie în care avem de-a face cu consumatori experimentaţi, foarte bine informaţi, din Canada până în Coreea de Sud care au o listă lungă de aşteptări ridicate pe care le aplică pe fiecare bun, serviciu sau experienţă de pe piaţă. Aşteptările lor sunt bazate pe ani de antrenament în hyper-consum şi pe abundenţa şi multitudinea de surse de informare disponibile peste tot care îi ajută să depisteze şi să se aştepte nu la standarde de bază în ce priveşte calitatea, ci la “cel mai bun dintre cei mai buni.”

source:https://trendwatching.com/trends/expectationeconomy.html

La baza Economiei Aşteptărilor stau trei mari piloni:

1. Creşterea/îmbunătăţirea calităţii — Pe măsură ce pieţele devin din ce în ce mai saturate devine evident faptul că indivizii îşi vor creşte standardele în ce priveşte produsele sau serviciile oferite de companii, astfel companiile nu pot face altceva decât să ia serios în considerare aceste aşteptări.
2. Impactul pozitiv — Aici apare conceptul de “guilt-free consumption” care a apărut ca reacţie la faptul că anumite industrii şi produse sunt dăunătoare mediului. Astfel, sunt companii precum Tesla sau Patagonia care au adoptat practici prin care să reducă multe din efectele negative ale produselor lor.
3. Exprimarea personală — Acum, mai mult ca oricând, consumatorii caută ca, prin branduri, să îşi satisfacă anumite nevoi mult mai profunde, precum actualizarea de sine, statutul, nevoia de apartenenţă la comunităţi, conexiuni. De asemenea, brandul trebuie să valideze statutul acestora. Aici apare şi conceptul de consumerism pozitiv.

“Un trend în rândul consumatorilor este, de fapt, o nouă manifestare printre aceştia — prin comportament, atitudini sau aşteptări — a unor nevoi umane fundamentale sau dorinţe.”

Source: “Trend-Driven Innovation — Beat Accelerating Customer Expectations”

În cartea “Trend-Driven Innovation — Beat Accelerating Customer Expectations”, autorii prezintă trei mari elemente care stau la baza unui astfel de Trend. Este vorba de Nevoi de Bază, Factori Promotori ai Schimbării (Drivers of Change) şi Inovaţii. Un trend se regăşeşte în punctul de tensiune dintre aceste trei elemente.

1. Nevoile de bază se referă la acele nevoi umane, precum cele menţionate anterior în cazul Exprimării personale. Printre acestea întâlnim Sinceritate, Conexiune, Dezvoltare Personală, Libertate, Identitate, Securitate etc.

Un studiu pe care l-am găsit a reuşit să identifice patru trenduri majore în rândul generaţiei Z. Acestea sunt: Inovaţiile, aceştia având aşteptări ridicate în ce priveşte schimbările radicale de pe piaţă, Convenienţa, Securitatea şi Evadarea din Realitate.

Aşadar dacă eşti o companie al cărei segment principal de piaţă este reprezentat de Generaţia Z, satisfaci aceste nevoi? Dacă nu, sperăm că te-am convins — Viitorul afacerii tale este în joc.

2. Factorii promotori ai schimbării sunt acele schimbări pe care le întâlnim în jurul nostru. Autorii îi categorizează în două dimensiuni, Shifts şi Triggers, Shifts fiind acele schimbări care se întâmplă încet dar sigur şi au efecte pe termen lung. Aici ar putea fi regăsite schimbările demografice, Schimbările de climă etc. Triggers sunt acele schimbări care se întâmplă într-un timp scurt precum anumite tehnologii care apar pe piaţă sau anumite evenimente care declanşează anumite reacţii.

3. Inovaţiile sunt pur şi simplu inovaţiile realizate de alte companii, Startupuri de cele mai multe ori, care au un efect disruptiv asupra pieţei dar mai ales asupra aşteptărilor consumatorilor. Aici apare conceptul de Transfer de Aşteptări care presupune că deşi consumatorii au aşteptările lor datorate anumitor motive, există şi companiile care inovează şi care, la rândul lor creează noi aşteptări în rândul consumatorilor. Un astfel de exemplu îl întâlnim la UBER. Aceştia au realizat un studiu şi au aflat că în funcţie de vechimea activităţii lor într-un oraş scade şi timpul pe care sunt dispuşi clienţii să îl petreacă aşteptând o comandă. Astfel, cu cât UBER activează de mai mult timp într-un oraş cu atât mai puţin sunt dispuşi clienţii să aştepte o comandă — Vorbind de creşterea aşteptărilor, huh? :)

CUM SĂ INOVEZI ACUM CĂ ÎNŢELEGI TRENDURILE

Deci cum poţi folosi trendurile pentru a veni cu idei inovatoare care să îţi aducă compania deasupra competitorilor?

În primul rând trebuie să observi consumatorii. Trebuie să fii atent la tot ce ţi se pare a fi un potenţial trend de care să te foloseşti în afacerea ta şi să iei în considerare cele trei elemente pe care le-am menţionat mai sus, mai precis PUNCTELE DE TENSIUNE dintre ele.

“Secretul în a identifica trendurile şi pregătirea ta de a acţiona asupra lor stă în identificarea acelor PUNCTE DE TENSIUNE dintre ce consumatorii îşi doresc şi ce este deja disponibil.”

Source: “Trend-Driven Innovation — Beat Accelerating Customer Expectations”

De asemenea, nu este suficient să te uiţi doar la consumatori. Trebuie să te uiţi şi la alte afaceri. Trebuie să te uiţi la acele companii care au reuşit să profite din plin de trenduri şi pe care consumatorii le apreciază. Acele companii au dat startul şi tu poţi profita de pe urma lor. Cum am amintit, există noţiunea de TRANSFER DE AŞTEPTĂRI, aşadar nu numai consumatorii emit aşteptări ci şi companiile le creează. (vezi exemplul cu UBER)

În cartea “Trend-Driven Innovation — Beat Accelerating Customer Expectations”, autorii propun o astfel de strucutră de a acţiona asupra unui trend:

După cum putem vedea, se porneşte de la trendul identificat. Apoi se stabilesc Nevoile Primare pe care acesta le satisface. La capitolul Inspiration se adaugă brandurile care au adoptat brandul cu succes iar apoi se adaugă Factorii Promotori ai schimbării, atât Shifts cât şi Triggers. Din toate acestea rezultă Aşteptările Reieşite. Acestea sunt aşteptările pe care consumatorii le au de la inovaţia companiei. Ele pot fi, de exemplu, impactul atât la nivel personal, social cât şi asupra mediului.

La capitolul aplicării avem Ţinta inovaţiei care este reprezentată de tipul de inovaţie — vrem să inovăm la nivel de produs, seriviciu? Model de afacere?

În partea de jos, la capitolul “Cine?” este regăsit publicul ţintă al inovaţiei. Dacă toate aceste elemente sunt bine puse la punct ar trebui ca Inovaţia să reiasă de la sine. Cum am mai zis, aceasta este punctul comun dintre ceea ce aşteaptă consumatorii şi ceea ce deja există pe piaţă.

Dacă toate punctele sunt completate corect, Inovaţia ar trebui să fie un succes garantat. Ea este ancorată atât în nevoile primare ale consumatorilor, în aşteptările acestora dar şi în piaţa deja existentă.

CONCLUZIE

Suntem în 2019 şi consumatorii au mai mult decât un simplu cuvânt de sus. Piaţa este centrată în jurul lor. Crezi că afacerea ta poate prospera dacă nu îi pui pe ei pe primul loc? Nu. Ce poţi face, în schimb, este să prezici ce urmează să îşi dorească — ce nevoi au şi, mai important, ce aşteptări au de la tine. Dacă urmăreşti paşii prezentaţi în articol cu siguranţă vei fi capabil să inovezi. Şi nu orice inovaţie ci o inovaţie realizată cu gândul la consumatori. Iar avându-i pe consumatori în centrul afacerii tale nu-ţi putem garanta altceva decât succesul.

Multe mulţumiri lui Henry Mason şi echipei TrendWatching pentru resursele din acest articol, şi, de fapt, pentru cele mai cuprinzătoare resurse din acest domeniu, Inovaţia îndreptată spre Trenduri.

Aşadar, acum că ştii ce sunt trendurile şi inovaţia orientată spre trenduri, n-ai vrea sa te ţinem la curent cu alte articole precum acesta? Te poti inscrie în lista noastră de Newsletter pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi în materie de Inovaţie, Design Thinking, Product Management şi Tendinte globale şi din industrie.

Suntem prezenți și pe Instagram și Facebook unde postăm zilnic informații utile.

Ținem aproape,

InnovatingSociety

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.

Clap 50 times and Follow us to show the love and be updated with the information we share. Namaste.

Ce este inovaţia, ce îţi trebuie pentru a inova, cum poţi inova în afacerea ta şi două dintre cele mai folosite strategii de inovare.

De ce Inovație?

Un studiu realizat de McKinsey ne spune că 84% dintre executivii care au participat la cercetare sunt de acord că inovaţia este importantă pentru strategia lor de creştere.

Scoasă din orice context, Inovaţia se referă la “Noutate, schimbare, modificare” sau, mai precis, “Schimbare făcută într-un domeniu, sistem etc. în scopul de a-i îmbunătăţi calităţile.” “Inovaţie” este acel tip de cuvânt care, după ce a fost folosit de atât de multe ori, în situaţii nepotrivite, şi-a pierdut esenţa. La fel ca şi “Creativitate”, toată lumea este creativă, nu?

Lăsând, totuşi, clişeele şi conotaţiile la o parte, inovaţia rămâne, în continuare, lucrul de care au cea mai mare nevoile afacerile pentru a avea succes sau pur şi simplu pentru a supravieţui.

Dacă invenţiile reprezintă idei noi, inovaţiile reprezintă aplicarea comercială cu success a acelor idei, prin procese care îmbunătăţesc sau creează produse, servicii sau, de ce nu, pieţe noi.

Venind vorba de creativitate, mulţi ar spune că inovaţia si creativitatea sunt acelaşi lucru. Într-adevăr, este nevoie de creativitate pentru a inova, dar aici se opreşte rolul creativităţii în procesul de inovare. Creaţia se face de dragul creaţiei, însă inovaţia trebuie să ofere valoare consumatorului şi ROI companiei. O comparaţie drăguţă întâlnită într-un articol spune că

„Inovaţia este varianta spreadsheet a creaţiei.”

Crezi că ai tot ce îţi trebuie pentru a inova?

Există un set de caracteristici întâlnite în rândul celor mai mari inovatori. Un studiu realizat de Harvard Business Review a identifcat cinci calităţi principale ale inovatorilor:

1. Asocierea

Prima este Asocierea, abilitatea de a conecta informaţii, aparent fără legătură, din câmpuri diferite de activitate. Pentru a face astfel de asocieri, un inovator trebuie să ştie să pună întrebările potrivite, întrebări precum „De ce?”, „De ce nu?” şi „Ce-ar fi dacă?”.

2. Abilitatea de a pune întrebări

De aceea cea de-a doua caracteristică a unui inovator este Abilitatea de a pune întrebări. Întrebările puse bine aduc valoare prin conectarea îndeaproape cu clienții într-un mod autentic, preluarea mai eficientă de informații, scade numărul greșelilor, încurajează colaborarea, iar pe lângă toate acestea, poate fi o metodă de persuasiune și o ocazie pentru a-ți face ideile auzite.

3. Puterea de Observaţie

O altă calitate întâlnită în rândul inovatorilor este Puterea de Observaţie. Un Observator trebuie să fie atent la tot ce mişcă, fie că este vorba de comportamente de consum şi schimbările din rândul acestora, fie, la fel cum am amintit la Asociere, acesta trebuia să ştie să observe mai mult decât ce se află în industria sa.

4. Experimentarea

Experimentarea se referă la experimentarea activă şi repetată. Acest concept este întâlnit în domeniul Design Thinking şi presupune testarea a cât mai multe variante prin prototipuri sau MVP-uri care au ca scop validarea ideilor.

5. Reţeaua Socială sau Profesională

Un inovator nu ar fi nimic fără o reţea socială sau profesională solidă. Inovaţia se rezumă, în mare parte, la ruperea barierelor iar una dintre aceste bariere este modul de gândire. Aşadar, cineva care a activat toată viaţa într-o singură industrie are nevoie de o gândire şi o perspectivă proaspătă, care poate fi obţinută prin asocierea şi conlucrarea cu specialişti din alte domenii. Ultima calitate a unui inovator este Reţeaua Socială sau Profesională.

Cum poţi inova în afacerea ta?

Companiilor mari le este greu să inoveze. De ce? Motivele sunt numeroase. De exemplu, într-o companie cu vechime de zeci de ani şi cu câteva sute sau chiar mii de angajaţi unde procesele sunt rigide şi se desfăşoară în acelaşi fel de mult timp, unde şi-ar găsi loc inovaţia? Cum ar putea aceste companii să concureze cu cele de tip Startup, de exemplu, care sunt caracterizate prin faptul că sunt la început de drum, deci nu au prea multe de pierdut şi un număr mic de angajaţi care oferă agilitate şi o gândire proaspătă şi neconvenţională?

Pentru aceasta este nevoie de o cultură a inovaţiei la nivel organizaţional. Dacă anterior ne refeream la inovatori ca indivizi, asta nu înseamnă că ei sunt responsabili pentru inovaţie. Rolul celor din conducere este de a facilita inovaţia în cadrul companiei.

O cultură a inovaţiei se referă strict la capacitatea companiei de a exploata toate resursele ce pot conduce la inovaţie, mai ales angajaţii. Pentru a putea încuraja ideaţia şi creaţia, companiile trebuie şă îşi reconstruiască sisteme ierarhice astfel încât inovaţia să prospere. Acest lucru poate fi realizat, de exemplu, prin eliminarea birocraţiei inutile şi a proceselor ineficiente.

Inovaţia poate fi realizată prin acoperirea a mai multor niveluri.

1. Inovaţia de produs

Inovaţia de produs se referă la îmbunătăţirea produselor existente sau crearea de noi produse.

2. Inovaţia la nivel de proces

Inovaţia la nivel de proces, se referă la îmbunătăţirea proceselor fie prin simplificarea lor, fie prin introducere de noi tehnologii, proces care nu trebuie să influenţeze neapărat şi produsele sau serviciile.

3. Inovaţia la nivelul modelului de afaceri

Inovaţia la nivelul modelului de afaceri este foarte des intalnită în ultimul timp, cele mai la îndemână exemple fiind Uber sau Airbnb. Legat de modelul de afaceri, inovaţia se poate face atât prin schimbarea industriei sau a surselor de venit, unde se pot testa diferite metode de monetizare a aceluiaşi produs sau serviciu.

Cum se planifică inovaţia?

În teoriile existente există mai multe abordări ale procesului de inovaţie. Cel mai important, trebuie luată în considerare compania în cauză. Cum poate să inoveze? La ce nivel poate avea loc Inovaţia? Cât de drastică va fi aceasta?

Un model dezvoltat de Harvard Business Review propune patru tipuri de Inovaţie care iau în considere gradul în care se modifică Modelul de Afacere şi Competenţele Tehnologice ale companiei.

Modele de inovare

1. Inovaţia de Rutină

Inovaţia de Rutină este cel mai puţin drastic caz de inovaţie, în cadrul căreia compania poate inova utilizând modelul actual de business şi competenţele tehnologice pe care deja le deţine. Astfel de inovaţii sunt întâlnite în cadrul companiilor care îşi îmbunăţesc frecvent produsele, cum ar fi modelele de telefoane produse de firme precum Apple sau Samsung.

2. Inovaţia Radicală

Inovaţia Radicală presupue utilizarea unui model de business deja existent, accentul căzând pe investirea în noi tehnologii şi dezvoltarea de noi competenţe tehnologice.

3. Inovaţia disruptivă

Inovaţia disruptivă, unul dintre cele mai întâlnite tipuri de inovaţie din ziua de azi, presupune schimbarea modelului de business, folosind competenţele tehnologice deja existente. Clayton M. Christensen, care a introdus acest termen în anii 90, spune că una dintre principalele caracteristici ale inovaţiei disruptive, mai ales în cazul companiilor mici, cu resurse limitate, este că acestea trebuie să provoace companiile mari, bine stabilite în industrie.

Acest lucru se face prin satisfacerea nevoilor unui segment mai mic de consumatori, deseori ignorat de companiile mari, ca mai apoi Disrupţia sa aibă loc, atunci când segmentul majoritar să adopte aceleaşi serivcii şi produse oferite, la început, segmentului minoritar.

4. Inovaţia Arhitecturală

În cele din urmă, Inovaţia Arhitecturală, are loc atunci când şi modelul de afacere dar şi competenţele tehnologice sunt schimbate / îmbunătăţite. Un astfel de exemplu poate fi întâlnit în rândul companiilor Polaroid sau Kodak care au făcut trecerea de la Analog la Digital, astfel fiind nevoite să găsească şi alt tip de monetizare faţă de ce ofereau până atunci.

Tipuri de inovaţie

O altă matrice de acest tip, Matricea Ambiţiei ce ia în considerare, ca şi criterii pentru inovaţie, Produsele şi Piaţa. Astfel, apar trei tipuri de inovaţie :

1. Inovaţia de bază

Inovaţia de bază presupune folosirea produselor deja existente pentru pieţe deja existente, schimbările fiind incrementale. La fel ca şi Inovaţia de Rutină, aici este vorba de schimbări minore aduse produselor, cum ar fi schimbarea amabalajului.

2. Inovaţia adiacentă

Inovaţia adiacentă are loc atunci când se fac schimbări incrementale produselor deja existente cu scopul de a intra pe pieţe adiacente. Aici se presupune o cunoaştere a comportamentelor de consum şi a tendinţelor din industrie.

3. Inovaţia transformatoare

Inovaţia transformatoare, asemănătoare cu Inovaţia Arhitecturală presupune crearea de noi pieţe şi identificarea de noi nevoi ale consumatorilor pentru ca mai apoi să fie create produse sau servicii care să servească acele nevoi. Un astfel de exemplu sunt serviciile de Music Streaming, printre care şi iTunes. În perioada în care, deşi se făcuse trecerea de la muzică în format fizic la muzică în format mp3, Apple au identificat noi nevoi ale consumatorilor, cum ar fi nevoia de distribuire a muzicii, construind asftel o librărie universală.

Concluzie

Inovaţia poate părea dificilă şi haotică, iar de cele mai multe ori aşa şi este. Totuşi, avem norocul că există procese şi unelte bine puse la punct pe care orice companie le poate folosi pentru a-şi atinge obiectivele de dezvoltare.

Inovaţia se poate aplica în orice departament, fie Product Management, Vânzări, Resurse umane, Marketing, Relaţii cu clienţii sau Financiar. La fel cum procesul de inovare poate fi folosit în corporaţii, acesta este de ajutor şi pentru Industrii Guvernamentale (Poliţie, Spitale, Industrii educaţionale), ONG-uri, Firme producătoare de utilaje, Industria alimentară şi altele.

Un proiect de inovaţie oferă structura şi claritatea de care au nevoie echipele pentru a colabora eficient și a lua decizii mai bune.

Aşadar, acum că ştii ce e inovaţia, n-ai vrea sa te ţinem la curent cu alte articole precum acesta? Te poti inscrie în lista noastră de Newsletter pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi în materie de Inovaţie, Design Thinking, Product Management şi Tendinte globale şi din industrie.

Suntem prezenți și pe Instagram și Facebook unde postăm zilnic informații utile.

Ținem aproape,

InnovatingSociety

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.

Clap 50 times and Follow us to show the love and be updated with the information we share. Namaste.

Cine suntem, ce facem si de ce ar trebui sa iti pese.

Cine suntem?

Innovating Society este o agentie de consultanta pentru persoane experimentate care au deja o companie sau pentru cei curajosi, la inceput de drum in deschiderea primei lor afaceri. Venim cu experienta capatata din Olanda, unde am studiat si profesat in domeniile Business Innovation si UX & Product Design. Dorim sa aducem metodele de lucru vestice in Romania pentru a grabi procesul de dezvoltare a companiilor si a sistemelor locale, ca sa avem o tara de care sa ne mandrim.

Ce facem?

Serviciile noastre vin sub doua forme: consultanta si workshop-uri. Pe langa acestea, organizam o data la 2 luni evenimente de networking de tip “Meet-up” in care invitam speakeri locali si internationali sa impartaseasca experiente si cunostinte care sa ajute comunitatea de “decision-makers” sa fie la curent cu ultimele noutati din industrie, sa stie ce lucruri grozave fac colegii lor de la alte firme si sa formeze relatii de prietenie si colaborare.

O parte din temele ce vor fi dezbatute sunt: Leadership, Product Management, Innovation, Growth Hacking, UX/Product Design, Future of Workspace si alte subiecte care te intereseaza. Avem un formular aici unde poti sa ne spui ce idei ai.

De ce ar trebui sa te intereseze?

Fiindca doar impreuna putem deveni mai puternici prin impartasirea cunostintelor comune. Astfel putem grabi procesul de dezvoltare la nivel profesional, dar si personal. E atat de frumos sa cunosti oameni cu care poti vorbi pe aceasi limba. Ce au aceleasi interese si care vor sa iti ofere sprijinul in ceea ce faci. Clujul e orasul vostru, iar doar impreuna il putem face mai frumos, mai vibrant si in pas cu ultimele tendinte. Oameni faini, haideti sa facem lucruri grozave impreuna! :)

Ce evenimente am organizat in trecut?

Pe langa workshop-urile facute companiilor, FarmHack (click pentru website) a fost primul eveniment public, de mare amploare, ce a fost organizat in Chisinau (Moldova) pe subiectul Inovatie in Agricultura. Evenimentul de 2 zile a urmat metodogia Lean Start-up si a fost de mare succes, primul eveniment de acest tip la vremea actuala, fiind mediatizat pe site-urile diez.md, moldova.org si pe postul de televiziune TvRmoldova.

Poti afla mai multe despre cum a decurs evenimentul din urmatoarele surse in care ma fost mentionati:

• Cinci motive să participi la Farm Hack, eveniment dedicat tinerilor interesați de inovație și antreprenoriat
• Galerie Foto de la FarmHack: Tinerii antreprenori identifică soluții inovative pentru agricultura moldovenească - Moldova.org
• FarmHack in Moldova was a success! Here are the results.

After movie FarmHack:

Reportaj complet FarmHack:

Ce urmeaza?

Pregatim urmatorul eveniment, iar in scurt timp vom putea veni cu mai multe detalii. Subiectul “Inovatie in Agricultura” a fost doar unul dintre multele pe care le vom cuprinde.

Daca am reusit sa te facem cat de putin curios, lasa-ti emailul aici si vei fi primul care afla. Tot acolo puteti sa veniti cu idei de subiecte, sugestii de speakeri sau alte propuneri.

Fii la curent cu urmatorul eveniment.

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.

Clap 50 times and Follow us to show the love and be updated with the information we share. Namaste.