O Quarterly Business Review como ferramenta para alinhar a estratégia da empresa

por Heloisa Morais e Felipe Fornachari, agentes de transformação no Itaú.

Era 2020, um ano de mudanças. No mundo, sofríamos uma espécie de “caos” provocado pela pandemia do Coronavírus. Internamente, o Itaú estava mudando seu jeito de agir e aderia à cultura orientada a resultados. Os sinais das mudanças já eram percebidos: estratégia definida e tangibilizada em diversos negócios do banco, milhares de pessoas envolvidas em todo o processo de transformação digital, novas comunidades sendo criadas, e como resultado, novas iniciativas e entregas eram idealizadas (já falamos disso no artigo “Jornada de transformação digital no Itaú… até agora!”). O resultado prioritário do banco era (e ainda é) sempre colocar o cliente no centro em todas as nossas decisões, provendo melhores serviços e produtos que o auxiliem na sua vida, bem-estar e sustentabilidade financeira.

Neste cenário, nascia um grande desafio: “Como garantir priorização e alinhamento estratégico em um ambiente complexo, com tantas ações acontecendo ao mesmo tempo?”. Olhamos para o mercado buscando entender como as principais empresas digitais estavam conectando e governando seus resultados, encontramos e adaptamos, a partir de inúmeras referências e experimentação o Quartely Business Review, mais conhecido como QBR.

Uma prática de priorização, revisão e acompanhamento de resultados, que pode ser apontado como um “motor de revisão estratégica”, onde procura identificar e evoluir nosso posicionamento frente às mudanças de mercado e novos desafios, além de intensificar a relação negócio e tecnologia. Sua utilização traz como principais benefícios:

• Clareza dos resultados atingidos no último ciclo de trabalho;
• Revisão dos objetivos e resultados das estruturas e negócios;
• Alinhamento e compartilhamento de resultados;
• Discussão das principais prioridades.

QBR? Mais uma burocracia?

A prática do QBR propõe um modelo contínuo de revisão e priorização estratégica e, a partir da estratégia, a definição e priorização das hipóteses de solução com maior potencial de atingir os resultados desejados. Mais do que uma prática, o QBR era necessário para garantir que nossas escolhas estratégicas orientassem todo alinhamento dentro da organização. De forma teórica, esperava-se:

· Que os líderes executivos recebessem os grandes direcionadores estratégico do banco para o próximo ciclo;

· Analisassem a estratégia dos seus negócios, baseados em características como o contexto, resultados anteriores, inputs estratégicos de outros stakeholders, dores e oportunidades;

· A partir disso, definiriam os direcionamentos e tangibilizariam em objetivos e resultados chaves (OKRs) prioritários (top down);

· O resultado desta etapa seria comunicado aos times que definiriam suas alavancas (OKRs a nível time) e principais hipóteses e oportunidades para atingimento dos resultados (bottom up).

Entretanto, no meio do caminho, encontramos alguns desafios que não faziam com que o QBR alcançasse o seu objetivo. Entre eles: falta de clareza estratégica entre os times, contextos diferentes nos diferentes negócios e cultura organizacional não orientada a resultados.

Como conduzimos os desafios?

Falta de clareza estratégica

Uma das ações imprescindíveis previstas no QBR é a comunicação da estratégia e seu contexto aos times que irão atuar no desenvolvimento e evolução dos produtos para o atingimento dos resultados priorizados. Identificamos que em diversos cenários essa comunicação não ocorria conforme o esperado, fazendo com que os times não tivessem visibilidade da estratégia. A capacidade de orientação a resultados direciona a habilidade e esforços do time a um resultado em comum e, assim, funciona como uma bússola em direção ao objetivo do negócio. Quando o time não é orientado a resultados podemos notar os seguintes sinais:

· Sem estratégia clara, perdem o senso de direção ao verdadeiro objetivo;

· Se apaixonam pela solução (entrega) ao invés do resultado;

· Não se reconhecem nos objetivos e, assim, não se empoderavam para alcançá-los;

· Não há inovação por serem conduzidos a desenvolver soluções prontas.

De forma individual e adaptada, podemos destacar as principais soluções criadas para este problema:

· Buscamos conscientizar a liderança sobre a necessidade de estruturação e comunicação de estratégia ao time;

· Empoderamos os times na aplicação do novo Modelo de Orientação a Resultados, substituindo o foco no modelo de entregas tradicional. No modelo focado em resultados, o time orienta-se por um resultado desejável ao usuário, viável financeiramente e factível tecnicamente e se empodera para criar soluções que visam alcançar esse resultado. Realizam-se experimentações rápidas de soluções que permitem revisão ou ajuste de rota, com o mínimo de investimento necessário e maior envolvimento do cliente — seu público-alvo;

· Foi proposto um modelo de retroalimentação da estratégia bidimensional (estratégia top down — resultados bottom up), permitindo a crítica e co-criação dos times;

· Acompanhamos de perto o amadurecimento da prática de Objective and Key Results (OKR), fazendo flexibilizações sempre que necessário com a proposta de adaptá-los, cada vez mais, a mensurar resultados (outcomes) ao invés de entregas (outputs).

Contextos diferentes

Em um banco tradicional, com uma imensidão de processos e serviços, não era percebida por todos os times a necessidade da utilização da prática nos diferentes tipos de negócios. Podemos destacar alguns pontos importantes:

· O banco que “ainda” não era totalmente ágil;

· A aplicação da prática poderia conflitar ou adaptar-se com outros processos e serviços do banco, além de escopos de áreas corporativas com diferentes níveis de complexidade;

· Não estava claro que o QBR não seria a solução para todos os problemas relacionados à agilidade, mas, sim, uma prática complementar em um banco que mudava todo o sistema de gestão tradicional para um modelo de gestão ágil.

De forma individualizada, por negócio, empregamos as seguintes ações:

· O emprego de artefatos do QBR foi feito de forma individualizada, obedecendo a topologia e estrutura de cada negócio, além do perfil de atendimento aos clientes internos ou externos;

· Não houve obrigatoriedade para utilização da prática do QBR, mas focamos muitas vezes no direcionamento do banco: o alcance e orientação de resultados. Dentro desse direcionamento, as áreas tinham autonomia para adaptar ou utilizar outras práticas que garantissem a governança e mensuração dos resultados;

· Foi importante a criação de ações de conscientização e aprendizagem nível banco, times e comunidades a fim de deixar claro o objetivo e a contribuição da prática do QBR no aumento da agilidade de entrega de resultados ao cliente e ao banco, além da clareza e visão de complementariedade de que outras ações que estavam ocorrendo com o mesmo objetivo (e que somariam ao grande objetivo).

Cultura organizacional “Não orientada a resultados”

Dentro de todos os desafios, a cultura organizacional não orientada a resultados, pode ter sido o fator que causou maior dificuldade para implantação:

· Muitas entregas realizadas até aquele momento focavam em alavancar indicadores que, não necessariamente, traziam resultados concretos;

· Alto investimento financeiro para entrega única;

· Muitas iniciativas eram desenvolvidas baseadas em quão tecnológica poderia ser a solução ou quão disruptiva poderia ser para o mercado;

· Estruturas siladas, com entregas e objetivos individuais que poderiam, por hipótese, criar diferentes caminhos para um objetivo em comum, resultando em retrabalho e conflitos operacionais.

Entretanto, o banco mudou, e o nosso objetivo era trazer resultados para o banco, cliente e sociedade. Havia a hipótese de o negócio não trazer valor em sua entrega, por não as relacionar a resultados mensuráveis e, por isso, as seguintes ações foram propostas:

• Focar em resultados que impactam o negócio e o cliente final, e não somente em indicadores de performance e qualidade;
• Foco em entregas menores, que agregam valor (MVP) com objetivo de testar a solução, trazendo algum tipo de resultado ou benefício, mesmo que pequeno, com baixo investimento financeiro;

• Medir constantemente os resultados para identificar necessidade de mudança de rota em relação à solução ou hipótese que está sendo desenvolvida. Quando mais rápido percebe-se a necessidade de mudança de rota, menos custosa se torna;
• Conscientizamos o time de que a inovação não pode ser criada de forma artificial, ela ocorre naturalmente em um modelo que proporciona maior autonomia do time, focado em atender as necessidades do cliente e com o “sucesso” tangibilizado através de resultados mensuráveis;
• A prática de QBR propõe artefatos que facilitam o compartilhamento de desafios, além de direcionar planejamento de inciativas e envolvimentos, tornando possível a sincronização entre áreas, comunidades e times.

Aprendizados

Obviamente, tudo o que é novo pode gerar receio. Ainda mais, quando estamos falando de algo tão sério que é a gestão de uma grande instituição bancária. Na implantação aprendemos lições importantes:

· Não devemos usar a prática pela prática: Importante nos concentrarmos no resultado que queremos gerar. A utilização sem objetivo evidente não faz sentido e pode somente gerar movimentações organizacionais desnecessárias;

· Não é toda estrutura que se adapta ao formato padrão: Já falamos disso, mas a adaptação às características e oportunidades da estrutura é extremamente necessária;

· Não temos a mesma maturidade ágil em todas as estruturas: Estamos aprendendo juntos e, assim, temos oportunidades para conseguir absorver conceitos e aplicá-los dentro de nossas características;

· Estamos abertos a ouvir: Como diz a cultura do Itaú #Nãosabemosdetudo e, por isso, estamos abertos a ouvir feedbacks e criar formatos ou fazer adaptações em busca de um resultado maior.

O nosso acordo

Quando falamos de adaptação, é importante ressaltar fatores que não “abrimos mão” quando a estrutura não se sente confortável em utilizar a prática de QBR. Caso opte por se planejar por outros caminhos, é responsabilidade da estrutura:

• Garantir o alinhamento e acompanhamento estratégico vertical entre os objetivos do Comitê Executivo e os objetivos das estruturas, por meio da clareza dos resultados alcançados;
• Assegurar o alinhamento e compartilhamento estratégico horizontal entre estruturas;
• O formato de compartilhamento de desafios deve ser adaptado ao contexto dos stakeholders envolvidos, propiciando interpretação e acompanhamento claro.

Não terminamos, estamos caminhando…

O QBR é uma prática que nos ajuda a estabelecer uma cultura cada vez mais baseada em dados, no contexto e alinhamento estratégico e nas necessidades do cliente. Essa prática nos ajuda também a ter maior foco, ao promover priorizações estratégicas e realização de renúncias.

Em uma instituição tão ampla, é natural que a cultura não emerja da mesma forma e na mesma velocidade em todos os contextos e, por isso, seguimos apoiando a instituição nessa jornada, atuando de forma flexível, norteados pelo contexto e pelas necessidades do cliente, mas sem perder de vista a transformação cultural que queremos provocar.

Priorização e estratégia em ambientes com incertezas was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Visão de serviços: fluindo da necessidade do cliente à conquista de resultados

Por Stefane Melo e Natália Castro Frutuoso, agentes de transformação no Itaú.

No artigo anterior, “Gestão de fluxo como habilitadora de eficiência”, apresentamos conceitos de fluxo de forma simples e intuitiva e contamos como foi fundamental o aprofundamento na temática para transformar áreas no banco. Neste conteúdo, abordaremos como a gestão de fluxo foi uma das alavancas, para o Itaú praticar a centralidade no cliente e atingir máximas históricas.

A competência de Gestão de Fluxo customiza a sua atuação de acordo com a necessidade de cada negócio, desenhando a combinação de serviços que fará mais sentido para atingir os objetivos esperados, conforme os bloqueadores mapeados. Iremos explorar hoje a combinação mais frequente, composta por dois serviços nomeados como “Visualize o fluxo” e “Gerencie o fluxo”.

Visualize todo o trabalho e seu fluxo

No “Visualize o fluxo”, o objetivo é dar transparência para todo o trabalho, expandindo o olhar limitado às tarefas, que é o cenário de muitos times, facilitando a identificação de problemas e a implementação de soluções que maximizem a experiência do cliente. Buscamos entender com profundidade as demandas que percorrem o fluxo, por meio de alguns questionamentos, como:

Todas as demandas são tratadas da mesma forma?
Está claro para todos qual é o propósito ao executar cada uma delas?
As demandas são de tipos e naturezas diferentes?
O fluxo de trabalho se aplica a todas as demandas?
Como uma nova demanda entra na fila?
Existem regras diferentes?

O time discute e reflete sobre seus processos, desde o momento em que entende onde se originou uma demanda, qual a sua natureza, quais são os requisitos mínimos para ingressar na fila de trabalho e, a partir daí, quais são as etapas de trabalho e quais delas podem ser um gargalo, ou seja, em quais fases o trabalho “emperra”, impactando a entrega de valor ao cliente. Além disso, trazemos visibilidade total do trabalho em andamento — até mesmo àqueles com pouca visibilidade, causando uma percepção de ocupação da capacidade do time que não corresponde à realidade. Agora sim, sabemos o que medir e o que gerenciar!

Gerencie o fluxo de trabalho e melhore os resultados

Nesta etapa já saímos do foco de micro tarefas do time e partimos para um olhar amplo e sistêmico. Além de analisar as demandas solicitadas pelo cliente e o caminho que elas percorrem até a entrega, é hora de avaliar dados que sinalizam se as demandas estão fluindo até a entrega, se estão paradas em filas ou bloqueadas por algum motivo. A este serviço damos o nome de “Gerencie o fluxo” e aqui, de fato, alavancamos ainda mais a tão sonhada orientação a serviço, para alcançar o foco no cliente.

À medida em que avançamos na gestão de fluxo, conquistamos benefícios importantes para a centralidade no cliente, como:

Priorização eficiente: A Gestão de Fluxo facilita a atribuição de prioridade às demandas com base em seu valor para o cliente. Isso garante que as equipes estejam sempre focadas em atividades que diretamente aprimoram a sua satisfação;

Redução de desperdício: Visando a eliminação de atividades que não agregam valor, liberando recursos para serem aplicados em áreas que melhoram diretamente a experiência do cliente;

Fluxo contínuo: Estabelecendo um fluxo de trabalho constante e equilibrado, a Gestão de Fluxo garante a entrega contínua de valor para os clientes, promovendo uma experiência estável e consistente;

Feedback rápido: O sistema puxado da Gestão de Fluxo permite a obtenção rápida de feedback, auxiliando a organização a se ajustar e responder de forma eficaz às necessidades emergentes dos clientes;

Adequação ao propósito (Fit for Purpose): A Gestão de Fluxo ajuda a assegurar que produtos ou serviços sejam “adequados para o propósito”. Isto é, eles atendem às necessidades e expectativas do cliente. A avaliação regular da adequação ao propósito permite ajustar os produtos e serviços para atender melhor às mudanças nas necessidades e expectativas do cliente, melhorando sua satisfação e fidelidade;

Alinhamento organizacional: A Gestão de Fluxo proporciona um alinhamento amplo e entre vários níveis de toda a organização, garantindo que todas as partes estejam focadas em maximizar o valor para o cliente.

Neste sentido a transformação, além de impulsionar o caminho para a centralidade no cliente, possibilitará quantificar, através de dados, o quanto estamos atingindo deste propósito, se o grau de satisfação dos clientes está aumentando, se alcançamos reduções significativas no tempo de entrega, o quanto estamos maximizando as entregas para o cliente, quantas e quais melhorias estamos entregando, entre outros benefícios.

Sabemos que não é um caminho fácil e temos um mantra a ser lembrado a todo tempo na Gestão de Fluxo, que nos ajuda a lidar com as adversidades, resistências e alcançar nosso propósito maior de transformar realidades: Flua como a água!

No próximo e último capítulo desta trilogia, traremos alguns resultados atingidos por meio da aplicação dos nossos serviços em Gestão de Fluxo e esperamos que esta coletânea de informações conceituais e práticas possam te ajudar a melhorar a vida do seu cliente também.

Gestão de Fluxo e a centralidade no cliente was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Paulo Andre Sampaio, agente de transformação no Itaú.

Nesta série de três artigos, já abordei anteriormente os papéis dos times dentro da empresa, bem como a importância das cerimônias realizadas pelas equipes. (Confira o artigo Modelos organizacionais flexíveis e evolutivos).

Na sequência, pude explorar os lastros filosóficos e ancestrais que relacionam nossos comportamentos e atitudes com diferentes papéis e ocasiões na sociedade. (Veja o artigo Modelos organizacionais: papéis e cerimônias pela ótica da complexidade e filosofia).

Agora que já conhecemos o que são modelos, papéis e cerimônias, e como podem ser úteis para representarmos e evoluirmos a realidade que nos cerca e suas relações com o passado, apresentarei sugestões para aplicações práticas em diversos cenários e contextos.

Apesar de aceitar que todos os modelos são, essencialmente, imperfeitos, é plausível utilizá-los como representações subjetivas da realidade atual, e traçar formas de organizar pessoas e recursos, a fim de otimizar o fluxo de informação e gerar uma rede virtuosa para o atingimento de objetivos.

Construir um modelo eficiente no contexto do trabalho moderno envolve algumas etapas importantes:

1. Entender as necessidades e especificidades do cliente e do negócio

É importante entender o que o cliente precisa e os objetivos do negócio, atrelados a como as equipes devem ser organizadas para atender a essas necessidades. Isso pode envolver a definição de papéis e responsabilidades específicas para as equipes, bem como a identificação das cerimônias necessárias para manter a equipe alinhada e progredindo. No entanto, é razoável dizer que mapear tudo será improvável, pois as reais necessidades podem não estar aparentes no momento.

2. Definir papéis e responsabilidades

Com base nas necessidades acima, é importante definir claramente os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe. Isso pode envolver a definição de papéis específicos, como gerente de produto, desenvolvedor, designer, etc., e a atribuição de responsabilidades específicas para cada papel.

3. Identificar as cerimônias necessárias

Uma vez que os papéis e responsabilidades foram definidos, é importante identificar as cerimônias necessárias para manter a equipe comprometida e as informações fluindo. Isso pode envolver a realização de reuniões diárias (stand-ups), revisões de sprint, retrospectivas e outras reuniões de equipe relevantes.

4. Implementar e evoluir

Após definir os papéis e cerimônias necessárias, é importante implementá-los e evoluí-los com base no feedback da equipe e do sistema como um todo. Isso pode envolver ajustes nos papéis e responsabilidades, bem como nas cerimônias realizadas pela equipe. Lembre-se que nenhum modelo é perfeito e ideal, e sua evolução depende de aprendizados rápidos e constantes.

Além disso, um modelo que funciona em uma parte da organização pode não funcionar em outras partes, e está tudo bem. É recomendável o investimento na identificação de padrões comuns a territórios diferentes para que estes sejam replicados de forma coerente. Embora, devemos aceitar e abraçar as variações de contextos nessa construção e responder rápido às mudanças.

Algumas práticas que podem ajudar a construir artefatos de um modelo eficiente

· Comunicar claramente as expectativas em relação aos papéis e responsabilidades. Lembrando que, o que é claro para um pode não ser para outro e a importância de uma evolução contínua na comunicação;

· Garantir que a equipe esteja alinhada e tenha uma compreensão clara dos objetivos e estratégia do negócio, bem como seu propósito;

· Realizar as cerimônias de forma regular e consistente, desde que estas agreguem valor;

· Encorajar a colaboração e a comunicação entre os membros da equipe;

· Estar aberto a feedback e ajustes para um aperfeiçoamento contínuo;

E os resultados?

Para relacionar modelos de trabalho, seus artefatos, papéis e cerimônias com resultados de negócio, é preciso entender como esses elementos se relacionam com as atividades da empresa e como eles contribuem para alcançar os objetivos de negócio.

Os modelos de trabalho fornecem artefatos contendo um conjunto de práticas, papéis e cerimônias que ajudam a equipe a manter um fluxo de trabalho eficiente e eficaz.

Os artefatos, como o backlog de produto, o quadro Kanban e outros, são ferramentas que ajudam a equipe a gerenciar o trabalho em andamento, visualizar o progresso e identificar problemas. Esses artefatos podem e devem ser personalizados para atender às necessidades da equipe e do negócio.

Os papéis são responsáveis por diferentes aspectos e trabalham juntos para alcançar os objetivos de negócio. Cada papel tem responsabilidades específicas e deve colaborar com os outros para garantir que as entregas sejam feitas e os resultados sejam atingidos.

As cerimônias, como a reunião diária, a revisão do sprint e a retrospectiva, são oportunidades para a equipe se reunir e discutir o trabalho em andamento, identificar problemas e fazer melhorias. Essas cerimônias ajudam a manter a equipe alinhada e a garantir avanços de acordo com o planejado.

Ao integrar esses elementos em um modelo de trabalho, a equipe pode trabalhar de maneira mais eficiente e eficaz, o que pode levar a melhores resultados de negócio. Por exemplo, um modelo de trabalho bem projetado pode ajudar a equipe a reduzir o tempo de desenvolvimento do produto, aumentar a qualidade do produto e melhorar a satisfação do cliente.

Para medir a tangibilidade dos resultados de negócio relacionados aos modelos de trabalho e seus artefatos, papéis e cerimônias, é importante estabelecer indicadores de desempenho relevantes para o negócio e a empresa.

Estes indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos e devem refletir as metas e objetivos do negócio e da empresa.

Alguns exemplos que podem ser usados para medir a eficácia dos modelos de trabalho e seus artefatos, papéis e cerimônias:

· Tempo de desenvolvimento: mede o tempo necessário para entregar um produto ou recurso específico e pode ser usado para avaliar a eficácia da metodologia de trabalho em termos de tempo e eficiência.

· Qualidade do produto: mede a qualidade do produto entregue pela equipe e a eficácia do trabalho em termos de qualidade e adequação às necessidades do cliente.

· Satisfação do cliente: mede a satisfação do cliente com o produto ou serviço entregue pela equipe e a eficácia do trabalho em termos de atendimento às expectativas do cliente.

· Retorno sobre o investimento (ROI): mede o retorno financeiro obtido com a entrega ou produto desenvolvido pela equipe e a eficácia do trabalho em termos de retorno financeiro para a empresa.

· Taxa de defeitos: mede a quantidade de defeitos ou erros encontrados no produto entregue pela equipe e a eficácia do trabalho em termos de redução de erros e defeitos.

Esses indicadores podem ser medidos usando ferramentas, pesquisas de satisfação do cliente, análise financeira, entre outras técnicas. É importante defini-los de forma clara e objetiva e monitorá-los regularmente para avaliar a eficácia dos modelos em relação aos resultados de negócio.

O que não é medido não pode ser melhorado

Para avaliar a eficiência e performance do modelo de trabalho em si, é necessário estabelecer critérios específicos e mensuráveis que possam ser monitorados e aprimorados ao longo do tempo.

Alguns exemplos de critérios que podem ser usados para avaliar a eficiência e performance do modelo incluem:

· Tempo de ciclo: mede o tempo necessário para que um item de trabalho, como uma tarefa ou uma história de usuário, seja concluído e ajuda a avaliar a eficiência do processo de trabalho e identificar gargalos ou áreas de melhoria.

· Taxa de conclusão de itens de trabalho: mede a porcentagem de itens de trabalho concluídos em um determinado período e avalia a eficiência do processo de trabalho e a identificar a capacidade da equipe de entregar o trabalho dentro do prazo.

· Retrabalho: mede a quantidade de trabalho que precisa ser refeito devido a erros ou problemas identificados durante o processo de trabalho. Avalia a qualidade do trabalho produzido e pode identificar oportunidades de melhoria em processos ou na comunicação.

· Satisfação da equipe: mede o nível de satisfação da equipe com o processo de trabalho e o modelo utilizado. Ajuda a identificar problemas de engajamento da equipe e áreas de melhoria no modelo de trabalho.

· Nível de colaboração: mede o nível de colaboração entre os membros da equipe e entre equipes e outras partes interessadas.

Esses critérios podem ser avaliados por meio de pesquisas de satisfação da equipe, revisões de retrospectiva, análise de dados quantitativos e outras técnicas de avaliação. É importante avaliar regularmente a eficiência e performance do modelo de trabalho para identificar oportunidades de melhoria e garantir que a equipe esteja trabalhando de forma eficaz e eficiente, e que os resultados de negócio estão sendo atingidos e as necessidades dos clientes sendo atendidas.

Conclusão

O modelo e seus artefatos, como papéis e cerimônias, podem gerar comportamentos inesperados e deve ser adaptado às necessidades específicas do contexto e da equipe. Neste ponto, a flexibilidade é importante para garantir eficiência e atender a estas necessidades em constante mudança. Portanto, é importante estar disposto a ajustar e evoluir o modelo de acordo com os feedbacks e constantes mudanças. O que funciona muito bem hoje pode ser um gargalo ou um bloqueador no futuro.

Além disso, é importante lembrar que um modelo eficiente não é uma solução única para todos os contextos e equipes. Cada contexto é único, e o modelo deve ser adaptado para atender às necessidades específicas de cada um.

Por fim, vale ressaltar que o sucesso do modelo depende da colaboração e comunicação efetiva dentro da equipe. É preciso garantir que todos os membros da equipe entendam seus papéis e responsabilidades, e que haja uma comunicação clara e aberta entre todos. Com uma equipe bem-organizada e uma comunicação eficaz, o modelo pode ser uma ferramenta poderosa para aumentar a eficiência e a produtividade no trabalho e contribuir com os resultados de negócio e com a satisfação do cliente.

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Como nossas atitudes e decisões podem ser moldadas pelo meio que habitamos

Por Paulo Andre Sampaio, agente de transformação no Itaú.

No artigo anterior (Modelos organizacionais flexíveis e evolutivos), explorei as funções e responsabilidades que os membros da equipe têm na empresa, bem como a importância das cerimônias que as equipes realizam, seja para revisar o progresso, identificar problemas, planejar o trabalho a ser feito ou discutir resultados. Agora, vou abordar como papéis e cerimônias têm o poder de moldar os comportamentos e as atitudes das pessoas.

Os papéis que assumimos na sociedade são influenciados por normas culturais, expectativas sociais e regras de conduta. E, quando assumimos um papel social (como o de pai, professor, funcionário ou cidadão) temos que seguir as regras daquele papel, que nos direcionam nas nossas escolhas e nossas atitudes, nos ajudando a nos integrarmos na sociedade.

Da mesma forma, as cerimônias são rituais que reforçam a identidade coletiva, transmitindo valores culturais e sociais. Elas também ressaltam a importância de certos comportamentos e atitudes, como respeito, gratidão e honra, e no contexto corporativo atitudes como colaboração, ownership e protagonismo. As cerimônias podem ter um impacto emocional profundo nas pessoas, levando a mudanças comportamentais duradouras e assertividade na comunicação.

No entanto, é importante enfatizar que papéis e cerimônias são artefatos que não moldam o comportamento de forma determinista. Idealmente, as pessoas têm livre-arbítrio e podem escolher como se comportar nos papéis que assumem e diante das cerimônias que participam. As normas culturais e as expectativas sociais são importantes, mas não determinam completamente nossas escolhas e comportamentos.

Cada indivíduo tem a capacidade de interpretar e dar sentido a esses papéis e cerimônias, e de tomar decisões de acordo com seus próprios valores e convicções. Dessa forma, é importante notar a característica dinâmica e efêmera desses artefatos, e aceitar que eles podem e devem se adaptar conforme as variações de contexto e subjetividade do indivíduo.

Admirável mundo renovado

A relação entre papéis e cerimônias com a filosofia pode ser abordada de diversas maneiras, mas uma perspectiva possível é a de que ambos estão relacionados com questões fundamentais da existência humana, como a identidade, a moralidade e a transcendência.

Os papéis que assumimos na sociedade são determinados por fatores como nossa origem, educação, habilidades e escolhas pessoais, e podem variar ao longo do tempo e em diferentes contextos. Esses papéis podem ser vistos como expressões da identidade individual e coletiva, e como tais, estão relacionados com questões filosóficas como a natureza da identidade, o livre-arbítrio, a justiça social e a autonomia.

As cerimônias, por sua vez, são rituais que marcam momentos importantes da vida individual e coletiva, como nascimentos, casamentos, funerais e celebrações religiosas. Elas podem ter várias funções, como a de reforçar a identidade de um grupo, transmitir valores culturais e religiosos, proporcionando um senso de transcendência e significado. Nesse sentido, as cerimônias estão relacionadas com questões filosóficas como a natureza da religião, a relação entre o indivíduo e a comunidade, e a busca por sentido e propósito na vida.

Conhecendo o passado — Só sei que (em complexidade) nada sei

Uma perspectiva filosófica interessante sobre papéis e cerimônias é a do filósofo francês Michel Foucault, que argumenta que esses elementos são fundamentais para a formação do poder e da subjetividade na sociedade moderna. Segundo Foucault, o poder não é apenas uma relação entre indivíduos, mas algo que permeia todas as relações sociais e se manifesta em instituições como a família, a escola, a religião e o Estado. As cerimônias são vistas por Foucault como dispositivos que produzem efeitos de poder, ao moldar a subjetividade dos indivíduos e reforçar normas e valores sociais.

Além da perspectiva de Foucault, podemos pensar em outras abordagens filosóficas que exploram a relação entre papéis e cerimônias. Por exemplo, podemos pensar na visão de Aristóteles, que argumenta que a vida humana é orientada para um fim último, que ele chama de “eudaimonia”, ou felicidade. Segundo ele, a felicidade é alcançada quando o indivíduo vive de acordo com sua natureza e realiza seu potencial como ser humano. Nesse sentido, os papéis que assumimos na sociedade e as cerimônias que celebramos podem ser vistos como meios para alcançar esse fim último, ao permitir que os indivíduos encontrem seu lugar na comunidade e cultivem virtudes como a justiça, a coragem e a sabedoria.

Já para Confúcio, a relação entre papéis e cerimônias é fundamental para a construção de uma sociedade harmoniosa e virtuosa. Confúcio acreditava que o homem é um ser social e que a vida em sociedade é necessária para o desenvolvimento das virtudes morais. Ele via os papéis sociais como uma forma de cumprir com as obrigações e responsabilidades que cada indivíduo tem na sociedade.

Para ele, as cerimônias eram uma forma de expressar gratidão e respeito, e eram essenciais para a promoção da harmonia e da paz na sociedade. No entanto, as cerimônias e os papéis sociais não eram fins em si mesmos, mas, sim, meios para alcançar o objetivo maior da vida humana, que era o cultivo das virtudes morais.

Outra abordagem filosófica que pode ser relevante para pensar a relação entre papéis e cerimônias é a fenomenologia, que se concentra na experiência subjetiva do indivíduo. Para a fenomenologia, as cerimônias são importantes porque permitem que os indivíduos entrem em contato com dimensões mais profundas da experiência humana, como a transcendência, a beleza e a comunhão com os outros.

Os papéis que assumimos na sociedade, por sua vez, podem ser vistos como expressões da nossa subjetividade, ao permitir que projetemos uma imagem de nós mesmos para os outros e para nós mesmos.

Em suma, a relação entre papéis e cerimônias com filosofia é rica e complexa, e pode ser abordada de muitas maneiras. Seja explorando questões de identidade, moralidade, transcendência ou poder, esses elementos são fundamentais para a compreensão da experiência humana e para a busca por sentido e propósito na vida.

No próximo artigo, trarei algumas hipóteses e heurísticas que tiveram sucesso no Itaú para a construção de modelos de trabalho eficientes e flexíveis.

Modelos organizacionais: complexidade e filosofia was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Paulo Andre Sampaio, agente de transformação no Itaú.

É da natureza humana tentar antecipar acontecimentos e transformações em nossas vidas. No âmbito profissional, este fenômeno não é diferente e se torna um anseio para organizações e indivíduos que buscam prosperidade e crescimento sustentável.

Este é o primeiro, de uma série de três artigos aqui no Medium, nos quais irei abordar alguns fundamentos e conhecimentos que nos ajudaram a utilizar tecnologias sociais para construir e evoluir modelos organizacionais que promovem flexibilidade e eficiência, bem como algumas ideias para aplicações práticas em diferentes contextos.

Segundo a consultoria de Recursos Humanos Robert Half, flexibilidade, criatividade e adaptação prometem ser as palavras mais utilizadas no contexto profissional contemporâneo. Inclusive, essa é uma tendência que já vem aparecendo em muitas empresas. Timidamente ou não, organizações já iniciam sua corrida contra o tempo para saírem à frente da concorrência e se adaptarem rapidamente.

Nesse contexto, as equipes buscarão se organizar em torno de propósitos comuns e ter autonomia para tomar decisões importantes relacionadas ao trabalho e seus resultados. Esse modelo de organização pode ter artefatos que permitem que pessoas foquem mais em seus papéis na constante transformação e geração de valor, do que apenas na hierarquia, e tenham cerimônias para otimizar o fluxo de informação e melhorias contínuas.

A relação entre papéis e cerimônias está conectada à forma como as empresas organizam e gerenciam suas equipes com a intenção de gerar resultados. As cerimônias são rituais que as equipes realizam regularmente para revisar o progresso, identificar problemas e planejar o trabalho futuro. Essas cerimônias podem incluir reuniões diárias (stand-ups), revisões de sprint, retrospectivas e outros tipos de reuniões de equipe (inclusive as mais lúdicas como cafezinho, happy hour, etc).

Os papéis referem-se às funções e responsabilidades que os membros da equipe têm dentro da empresa. Cada papel possui responsabilidades e contribuições diferentes, para garantir a harmonia do grupo e otimizar o fluxo de informações e tomada de decisão. Por exemplo, um gerente de produto pode ser responsável por liderar a equipe e garantir que o produto gere valor para o negócio e para os clientes, enquanto um desenvolvedor pode ser responsável por escrever o código e implementar as funcionalidades. Na prática, no entanto, a fronteira entre responsabilidades e todo o arcabouço de dinâmicas humanas pode deixar os cenários nebulosos e questionáveis — especialmente em tempos de mudança de contexto.

Nas dinâmicas modernas de trabalho, a relação entre papéis e cerimônias é importante porque influencia a topologia dos times (saiba mais sobre o tema neste artigo) e como as equipes são organizadas e gerenciadas. As empresas que adotam uma abordagem mais ágil e flexível podem se beneficiar de uma melhor colaboração, eficiência e produtividade.

Isso pode ser alcançado através da construção de modelos organizacionais que permitam flexibilidade e empoderamento das equipes e indivíduos que compartilham um propósito comum.

Todo modelo é uma simplificação da realidade

Antes de tudo, é importante destacar que, por definição, modelo é qualquer mapa ou construto intelectual e epistemológico utilizado para explicar, implementar ou desenhar alguma coisa. Ou seja, o modelo é uma tentativa de representação e simplificação da realidade, mas que falha já no ponto de partida, pois não é a realidade em si.

“O mapa não é o território.” — Alfred Korzybski

Dito isso, é uma falácia acreditar que sua organização encontrou “O Modelo” de trabalho que atende plenamente expectativas além da vaidade. Todo profissional que trabalha em intervenções de sistemas sociais deveria ter um contato mínimo com a história da construção do conhecimento científico e as questões filosóficas em volta do conhecimento. Em um mundo que vende soluções rápidas e panaceias para todos os problemas, isso se torna cada vez mais necessário.

Conectados a essa visão, precisamos entender que as normas culturais e as expectativas sociais exercem uma importante influência em nossas escolhas e no nosso comportamento, moldando nossas interações sociais e os papéis que assumimos na sociedade.

No próximo artigo, irei explorar a origem desse conhecimento e sua relação com as organizações, os modelos de trabalho e os diversos tipos de papéis e cerimônias que assumimos no nosso dia a dia.

Modelos organizacionais flexíveis e evolutivos was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Natália Castro Frutuoso, agente de transformação aprendendo a transformar esse gigante de 100 anos

Não é nenhuma novidade que a Transformação Digital é uma prioridade para atingir resultados cada vez melhores e mais sustentáveis no atual mercado de banking. Manter-se em constante atualização para continuar atendendo às necessidades dos clientes é, atualmente, um dos maiores desafios para as organizações. E nós mesmos, do time de Transformação Digital, sentimos na pele essa necessidade de inovar na forma de atender nossos clientes internos, propondo soluções para suas dores e necessidades após uma intensa conexão com seu contexto e desafios.

Afinal, como teria sido possível seguir atendendo uma empresa gigante, de quase 100 anos de história e quase 100 mil pessoas colaboradoras, após as nossas primeiras ações de transformação (as quais já contamos um pouco aqui neste artigo anterior)?

Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes.
Albert Einstein.

Entendemos que a nossa forma de impactar nossas áreas de negócio precisava de uma reestruturação a fim de ganhar escalabilidade e excelência na resolução dos problemas que impactam os resultados do banco. Para que isso fosse possível, identificamos competências do conhecimento indispensáveis para que agora, como profissionais “de Transformação”, pudéssemos colaborar para tracionar e impulsionar os negócios do banco.

Neste artigo vamos falar como uma destas competências necessárias — chamada internamente de “Gestão de Fluxo” — auxilia os times a realizarem entregas cada vez mais eficientes.

O que se entende por Gestão de Fluxo por aí?

A gestão de fluxo pode ser definida como o conjunto de processos, ferramentas, métodos e práticas que visam aumentar a vazão dos itens contidos em um sistema, utilizadas para potencializar a eficiência da entrega de serviços com foco em mudanças evolucionárias.

É comum no nosso cotidiano — e não estamos falando apenas da vida profissional — nos vermos inseridos em sistemas de filas. Gostaria de pedir que pense agora em ao menos três momentos em que você se deparou, nos últimos tempos, com uma fila. Pode ter sido num consultório, ou no trânsito, no supermercado, ou da última vez em que você esteve aguardando por um cafezinho em qualquer cafeteria aconchegante por aí.

Em cada um destes cenários, você tinha uma necessidade a ser atendida. Essa necessidade te impulsionou a escolher entrar no sistema, na forma de um novo item na perspectiva de quem o atenderia. Agora, reflita.

• Quanto tempo você levou para ter a sua necessidade atendida, do momento em que escolheu confiar naquele sistema para atingir o seu resultado desejado (chegar em casa, matar a sua fome ou obter uma orientação médica)?
• Você identificou processos desnecessários e onerosos ou desperdício de recursos neste processo (você precisou fornecer informações demais para um fim simples)?
• Você tinha visibilidade suficiente de informações que te ajudariam a decidir se deveria entrar na fila?

Estes problemas, mencionados acima, são apenas uma pequena amostra de coisas que diariamente vemos acontecendo em diversos cenários de nossas vidas e impactam diretamente o tempo de atendimento de demandas, a quantidade de recursos gastos pelas organizações e consequentemente a qualidade do serviço prestado e os resultados financeiros.

A gestão de fluxo é uma forma poderosa de trazer à luz discussões sobre estas perdas e sobre como contornar os problemas mencionados acima a partir de boas práticas, originadas de diversas fontes do conhecimento, como Lean, Kanban, teoria das filas, teoria das restrições e por aí vai. Entende-se que quanto mais itens entram numa fila sem políticas claras do que deveria entrar, de que forma e quando, mais sobrecarregado fica o sistema de ponta a ponta, que desconsidera as diferenças de tratativa de cada tipo de demanda (sim, há diferenças de complexidade entre elas!), e é quando nos deparamos com a famosa frase:

Pare de começar e comece a terminar.
David J Anderson, criador do método Kanban

E aqui no Itaú, especificamente no time de Gestão de Fluxo, entendemos haver muito mais entre uma fila desorganizada e um mau resultado de negócio do que sonha a vã filosofia.

Para nós, não basta chegar com algo pronto, algo de prateleira. Sabe aquela roupa de loja, que não cai muito bem, mas que, pelo menos, te veste? Pois é. Aqui, nós fazemos um serviço de alfaiataria com nossos serviços. Para nós, não basta apenas vestir o cliente: o cliente precisa se vestir bem!

Quer saber do que a gente está falando? Em breve, o nosso segundo capítulo sobre Gestão de fluxo aqui no Medium do Itaú Transforma!

Gestão de fluxo como habilitadora de eficiência was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Ferramenta ajuda a entender como as pessoas lidam com as mudanças

Por Guayçara Gusmon Gonçalves, agente de transformação do Itaú-Unibanco

Quando abordamos o tema transformação digital, seja através de cases de sucesso ou teoria fundamentada sobre o assunto, nossa reação imediata é esperar ouvir sobre métodos, práticas e tecnologia aplicada na digitalização de produtos e experiências. No entanto, se pararmos para refletir sobre a essência das transformações, entendemos que é uma jornada a partir de um novo modelo de pensamento baseado na adaptabilidade das pessoas. Levamos em consideração como elas se relacionam ou as estratégias em que atuam, impactando diretamente o resultado da organizacional; logo, não devemos pensar apenas em tecnologia, mas também em como as pessoas reagem às mudanças e interagem com essa cultura.

Sendo assim, o que todas as empresas que vivenciam um processo de transformação buscam é a mudança comportamental. Mas antes de introduzir uma nova cultura ou novas práticas que solicitam uma mudança de comportamento, é necessário entender:

• Por que as pessoas se comportam de uma determinada forma?
• Quais são os gatilhos que as levam a agir de certa maneira?
• Por mais que haja clareza nos feedbacks dados, por que certas pessoas não conseguem desenvolver habilidades específicas? Será que é apenas uma questão de vontade própria?
• Existe um motivo para algumas delas serem mais voltadas para ação enquanto outras mais estratégicas ou inovadoras?

É exatamente para a compreensão dos pontos acima que entra em campo uma poderosa ferramenta: o eneagrama.

Habilidades desejadas em uma nova cultura

De acordo com as ciências que estudam o desenvolvimento cognitivo, o processo evolutivo do cérebro humano ocorre basicamente de duas maneiras:

• Pela Filogenia, que é o resultado da adaptação pela qual o cérebro vem passando há bilhões de anos.
• E pela Ontogenia, que traz o desenvolvimento cognitivo singular, por meio do ambiente percebido pelo indivíduo durante sua história de vida.

Um perfil é construído a partir de um padrão de comportamentos, que foram significados pela pessoa como necessários para sua sobrevivência diante do seu contexto de vida. Isso ocorre desde sua concepção uterina até por volta dos seus 25 anos, quando é finalizado o desenvolvimento cerebral humano. Logo, é por causa da ontogenia que as pessoas possuem habilidades e atitudes diferentes.

Vamos para uma aplicação prática dessa teoria:

Uma criança que entendeu que precisava se comportar próximo da perfeição, cumprindo regras e fazendo o que precisava ser feito da melhor maneira possível, independentemente da sua própria motivação, tende a um maior desenvolvimento da área cerebral responsável por essas habilidades. Essa criança pode tornar-se um adulto com perfil mais perfeccionista que, se não tiver consciência disso, dificilmente conseguirá se autorregular, podendo projetar nas pessoas com quem se relaciona uma alta cobrança por resultados perfeitos e cumprimento exagerado de regras.

Trazendo esse exemplo para transformações digitais, cuja cultura passa a requisitar uma rápida reação às mudanças, se a natureza desse comportamento for descontrolada pode levar a pessoa a ter um grande apego às regras e aos processos. Isso dificultaria a flexibilidade em relação a datas de entrega, mudança de escopo e tolerância ao erro, transparecendo que ela é muito resistente à mudança e com dificuldade de se adaptar a nova cultura. Um feedback ou treinamento pode não surtir o efeito desejado, porque estamos falando de um desenvolvimento cognitivo fortemente estruturado para esse tipo de comportamento.

O eneagrama como possibilidade para trabalhar comportamentos para a mudança

Quando as pessoas se tornam conscientes desse desenvolvimento cognitivo individual, que se traduz na expressão comportamental, existem duas maneiras de trabalhar a mudança:

1. Em si próprio, através da autoconsciência, que possibilita o autodesenvolvimento, acolhimento e regulação individual;
2. Através da empatia, entendendo que existe toda uma estruturação biológica por traz do comportamento do outro, proporcionando uma maior tolerância e respeito pela diversidade.

O eneagrama viabiliza essas duas possibilidades. Pode ser que você esteja nesse momento se perguntando o que difere essa ferramenta de outras que também realizam a análise e compreensão de perfis comportamentais, então segue algumas vantagens, quando comparamos a outras abordagens:

• sua profundidade, ao estudar a gênese do comportamento desde a sua construção na infância, através do ambiente percebido;
• a tangibilidade, que categoriza comportamentos em 3 faixas e 9 níveis de desenvolvimento em cada um dos perfis;
• e o desenvolvimento pessoal através da aplicação da neurociência, que embora não comprovado cientificamente, traz essa possibilidade, tornando mais factível a mudança de comportamento.

O eneagrama nos permite entender as percepções e intenções por trás de como as pessoas se comportam, bem como a maneira que elas reagem em todas suas nuances psicológicas. Ele traz os padrões comportamentais agrupados em 9 tipologias distintas e cada uma delas ainda se divide em 6 subtipos; totalizando assim 54 possibilidades de perfis, também chamados eneatipos. Portanto, o eneagrama não coloca a pessoa em “uma caixinha”, mas ele é capaz de tirá-la dela mostrando caminhos de desenvolvimento.

Quanto melhor a compreensão sobre os perfis (padrões de comportamento) das pessoas envolvidas em uma transformação, maior a possibilidade de sucesso, promovendo, inclusive, uma melhor adequação dos times e papéis, visto que as dinâmicas comportamentais tornam-se mais claras e possíveis de serem trabalhadas. Dessa maneira, uma das possibilidades para se evitar o fracasso das transformações é conhecendo o modo como as pessoas se comportam e interagem entre si.

Eneagrama: potencializando transformações digitais was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Fábio Galhani Berbes, agente de transformação do Itaú-Unibanco

Responda em um fôlego só: como o capital humano deve ser posicionado na visão estratégica das empresas, gerando resultados de negócios? Se você, de imediato, pensou “opa, as possibilidades são muitas!”, então entende como me senti quando fui convidado a responder essa pergunta em um evento intitulado “Transformação, humanização e inovação na prática”, agora, em fevereiro.

Junto a outras pessoas que representam empresas envolvidas com os desafios da Transformação Digital, apresentei um panorama sobre porque consideramos as pessoas como ativos valiosos quando o tema é geração de resultados. E não foi difícil organizar e pormenorizar os motivos dessa importância, uma vez que vivenciamos isso a partir da própria cultura do banco. Valores como “a gente vai de turma” e “a gente é movido por resultado” andam de mãos dadas por aqui.

Partindo desses valores, comecei a responder essa questão, pontuando que é comum, ao longo do processo de transformação, buscarmos identificar e tratar diversos bloqueadores de resultados como, por exemplo, modernizar plataformas, reduzir burocracias ou trazer diferentes métodos e frameworks para melhorar a execução do trabalho. Porém, se deixarmos de lado a questão dos comportamentos, muitas vezes as tratativas que endereçamos não serão suficientes para alavancarmos resultado.

O exemplo das lideranças

Como estamos falando de capital humano e melhoria de resultados, é preciso entender que as pessoas se motivam a mudar quando sentem que suas necessidades psicológicas, de autonomia, crescimento e de significado estão sendo atendidas. Essa motivação está intrinsecamente ligada ao papel da liderança, que é imprescindível para ajudar a criar esse ambiente seguro e propício ao crescimento.

Compreender contextos, analisar cenários complexos e observar necessidades sempre com uma visão humanizada associada aos negócios faz parte do escopo das lideranças. Ao realizar um processo de Transformação Digital uma organização busca estar realmente preparada para responder às mudanças profissionais e de mercado, bem como gerar mais resultado. Para que isso ocorra de maneira efetiva, é preciso que tenhamos lideranças prontas para fortalecer essa união entre uma orientação a resultados e times mais empoderados e autônomos.

Capacitando para entender o humano

Tendo esses pontos sempre em vista, buscamos atuar da seguinte maneira, aqui no Escritório de Transformação do Itaú-Unibanco:

• Investindo no que estamos chamando de Letramento Executivo, impulsionando a capacidade de nossa liderança ser inspiradora no dia a dia.
• Mais “in loco” nos negócios, com foco em garantir um ambiente propício para a transformação, possibilitando que os times possam entregar mais resultados.

Com o Letramento Executivo, temos trabalhado para garantir que os executivos do banco não só entendam os porquês da Transformação, como também os vivenciem de modo cada vez mais ativo e participativo. Isso reforça que olhar para o capital humano na verdade é um diferencial competitivo significativo para nós.

Sobre uma atuação mais direta nos negócios, posso destacar uma de nossas ações mais recentes, identificando comportamentos conscientes e inconscientes que poderiam gerar bloqueadores de resultados. Utilizamos a disciplina de Ciências Comportamentais como base para essa ação, que está proporcionando uma mudança positiva no ambiente e na relação entre as pessoas, garantindo maior troca, adesão a mudança e, consequentemente, mais discussões em relação aos resultados.

Atuando em escala

É ponto pacífico que devemos investir esforços em olhar para o comportamento humano quando pensamos em um processo de transformação cujo objetivo é gerar mais resultados. Trouxe aqui um exemplo onde essa relação acontece em um contexto específico, mas sei que “cada caso é um caso”. Quando olhamos para grandes empresas, entendemos que essas relações são complexas, hierárquicas e com incentivos diversos.

Portanto, o principal desafio quando falamos da relação do capital humano com a geração de resultado está na escala com a qual conseguimos realizar ações que agem diretamente com comportamentos e cultura. Neste caso, a complexidade desse cenário requer um olhar atento para todos os níveis da organização.

E é justamente essa atenção constante para o capital humano que configura um diferencial competitivo para as empresas que querem jogar bem esse jogo. Aqui, a cultura do Itaú-Unibanco tem estimulado esse olhar, colocando o capital humano como um dos elementos responsáveis por tangibilizar seus valores, estimulando ambiente saudável, bem-estar dos colaboradores e fomentando a formação de lideranças que inspiram.

Capital humano e resultados de negócios são inseparáveis was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Erika Alves e Carla Zidoi, agentes de Transformação do Itaú-Unibanco.

Entender contextos para buscar as opções mais condizentes e assim auxiliar uma tomada de decisão certeira em negócios. Podemos classificar esse como um escopo central de Estratégia de Negócios, uma das várias competências que temos no Escritório de Transformação do banco Itaú. Para atuar de modo consultivo junto aos negócios, ajudando a definir ou revisar suas estratégias, identificamos e analisamos elementos-chave que habilitam de forma contextualizada um conjunto integrado de escolhas.

Atuando dessa forma, podemos fazer com que o negócio seja melhor do que qualquer outro no serviço/produto ao cliente. Na prática, isso quer dizer ajudar os negócios a:

• Entender seu estado ou cenário atual, considerando contexto interno e externo, avaliando temas como segmento, clientes, competidores, situação e estado do mercado, posição e market share e vantagem competitiva, entre outros.
• Fazer escolhas estratégicas como o campo onde atuará/competirá e as teorias de como terá sucesso;
• Identificar as competências que precisam desenvolver e gerir para suportar as escolhas anteriores.

Contextualizar para adaptar

Ao trazer a consciência dos elementos-chave para construção ou revisão de uma estratégia, essa competência ajuda na tomada de decisão, resultando em viabilidade, adaptabilidade e coerência para ampliar forças do negócio. Outro ponto que podemos destacar é o foco em trabalhar as fraquezas, mitigar ameaças e aproveitar oportunidades.

A Estratégia de Negócio como competência é fundamental também para nos ajudar a lidar com bloqueadores de resultado. Uma vez declarados os outcomes competitivos de uma estratégia, fica evidente o foco de atuação para investigação e tratamento desses bloqueadores, o que nos permite uma atuação mais efetiva e com resultados positivos tangíveis.

Respostas ágeis e contextualizadas

Embora possa parecer óbvio à primeira vista, é importante frisar que focar em Estratégia de Negócios não pode ter seu valor minimizado no dia a dia de qualquer organização que pretenda manter-se plenamente competitiva. Vamos deixar explícitos alguns argumentos que realmente corroboram e validam essa importância:

• Proporciona respostas rápidas em termos de mudanças, auxiliando lideranças a entenderem o cenário atual do negócio em que estão inseridos, o futuro desejado e quais teorias possuem mais probabilidade de trazer os resultados esperados;
• Possibilita aprendizados com erros e mudanças de rota, tornando produtos e processos mais inovadores e capazes de responder mais prontamente aos cenários desafiadores;
• Reforça os laços entre cultura da empresa e processos inovadores, contribuindo fortemente para produtividade e atratividade.

No Escritório de Transformação, temos a plena certeza de que Estratégia de Negócios é aliada do nosso trabalho com business agility, pois auxilia o banco a responder mais rapidamente e de forma bem-sucedida a eventos inesperados que impactam seus negócios. Ao traçar e adotar estratégias contextualizadas e baseadas em flexibilidade, as lideranças do banco estarão cada vez mais conectadas com o mercado, atuando de forma profissional e atualizada, não se pautando assim em achismos e propensões.

Estratégia de Negócios em cenários desafiadores was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Rodrigo Azeredo, agente de transformação e entusiasta de cultura organizacional e comunidades de aprendizagem.

Em meados de 2022, uma comunidade do Itaú identificou um importante bloqueador da transformação: os relacionamentos entre as pessoas da gestão precisavam de mais confiança, necessária para a cooperação ágil entre equipes. Abaixo trago mais detalhes e aprendizados sobre este estudo de caso.

Para atuar sobre este bloqueador, a alta gestão da comunidade definiu a realização de duas frentes:

• Auxiliar a comunidade no desenvolvimento de acordos de trabalho;
• Realizar um workshop sobre Comunicação Não-Violenta (CNV).

Inicialmente, ambas seriam conduzidas por empresas externas. Entretanto, um parceiro propôs que o workshop de CNV fosse realizado por pessoas do próprio banco — e me convidou para criar e facilitar este workshop. Recebi este convite com alegria. Acredito no potencial da CNV de gerar transformações organizacionais.

Antes de continuar contando esta história, quero falar sobre os problemas que a CNV nos ajuda a resolver e como ela faz isso.

Como a CNV nos ajuda a desarmar arapucas da mente

Ao longo da evolução de nossa espécie, o cérebro passou a criar mecanismos (chamados heurísticas) para tomar decisões rápidas, com baixo consumo de energia. Estas heurísticas(1) são criadas a partir de nossas experiências (2). Logo, sua constituição é influenciada pela maneira como interagimos com outras pessoas.

Hoje, as sociedades são completamente diferentes das dos tempos ancestrais(3) — mas nosso cérebro é, biologicamente, o mesmo. Por isso, ele cria heurísticas que, em determinados contextos, resultam em comportamentos disfuncionais.

Estes comportamentos impactam nossos relacionamentos. Acho que toda pessoa já experimentou uma dinâmica que chamarei neste artigo de “troca de ataques e acusações” — um nome autoexplicativo. Estas dinâmicas nunca nos levam a algum lugar: falham em proporcionar entendimento entre as
partes e, como são reapresentações da mesma tragédia, nada se aprende.

A CNV nos oferece maneiras diferentes de se conversar. Ao mudar nosso jeito de ouvir e falar, ela nos proporciona experiências diferentes. Tais experiências permitem a criação de novas heurísticas, resultando em comportamentos que previnem conflitos e geram conexão.

Desenhando e executando a solução

A ideia de se introduzir a CNV no dia a dia da comunidade por meio de um workshop me pareceu pouco efetiva, pois vejo que processos de mudança de comportamento raramente ocorrem por meio de ação pontual.

Por isso, sugeri que fizéssemos um incremento: além do workshop, uma jornada de aprendizagem. Esta jornada compreenderia encontros adicionais após a realização do workshop — permitindo o acompanhamento da prática da CNV no dia a dia por algumas semanas.

Nos encontros semanais, conversaríamos sobre a experiência das pessoas: aprendizados e desafios encontrados. Ainda, realizaríamos exercícios adicionais. Este conceito foi aprimorado iterativamente, em colaboração com vários times.

Após a aprovação da proposta, passei a desenvolver os materiais e dinâmicas. Adotei três princípios no design que, creio,foram importantes para a experiência de aprendizagem:

• Ciclos curtos de conteúdo, prática e reflexão;
• Exercícios e dinâmicas relacionados ao dia a dia da comunidade;
• Uso escrupuloso da CNV na elaboração do material e durante a facilitação.

Colhendo os frutos

Trinta dias após o último encontro semanal, realizamos um encerramento da jornada. Os feedbacks superaram minhas expectativas. Alguns deles:

• A CNV contribuiu para que os acordos de trabalho firmados fossem
  cumpridos (sinergia com a frente de trabalho conduzida pela empresa externa);
• A CNV ajudou a se ter conversas difíceis, inclusive com pessoas da alta administração do banco;
• Há percepção de mudança acelerada na maneira de se comunicar entre as pessoas da gestão da comunidade;
• Houve aumento na qualidade da comunicação com as pessoas dos times.
• Crença no potencial da CNV para a transformação.

Estes feedbacks me levam a crer que a jornada de aprendizagem em CNV contribuiu para prover condições de se construir relacionamentos com mais confiança entre as pessoas da gestão da comunidade — que era o objetivo inicial.

Próximos passos

Em função dos resultados obtidos, foi decidido que a jornada seria oferecida às pessoas dos times. A primeira turma será em fevereiro de 2023. No momento, manteremos a estrutura básica da solução desenvolvida.

Vale ainda comentar que a jornada é só um começo: desenvolver-se na prática da CNV pode ser um grande desafio. Por isso, seguiremos acompanhando a comunidade, para verificarmos se os resultados se sustentam — e agir caso necessário.

Referências:
1. Positive Psychology: https://positivepsychology.com/cognitive-
biases/#cognitive-biases
2. Scientific American: https://blogs.scientificamerican.com/observations/wh
at-neuroimaging-can-tell-us-about-our-unconscious-
biases/
3. Affirmity: https://www.affirmity.com/blog/unconscious-bias-6-
insights-immediate-action/

Benefícios da comunicação Não-Violenta para empresas was originally published in itau-transforma on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.