The traditional banking industry has been shaken up by the appearance of digital banks. With the so called Neobanks popping up across the world attracting attention from both customers and investors, the future of the banking industry and the ability of incumbents to resist and reinvent themselves has been put into a stress test.

According to the book Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game by IMD Global Centre for Digital Business Transformation, disruptors are creating value to customers by undercutting price (cost value), improving customer’s experience (experience value) or using platforms to expand their reach exponentially (platform value).

Cost Value

Disruptors employ a multiplicity of strategies to lower the cost of a product or service for the end customer such as price transparency, consumption-based pricing, reverse auctions, buyers aggregation, rebates and rewards etc.

Experience Value

Experience value disruptions provide customers with choices by allowing them to buy only what is needed when is needed, by offering the ability to personalize their experiences, by turning inconvenient processes totally transparent through automation, by reducing latency and offering a holistic experience anytime, anywhere.

Platform Value

Platforms create network value as the number or type of users impacts the value derived by other users. Marketplaces, crowdsourcing, peer-to-peer, sharing and data monetization are examples of platform value. An individual telephone by itself, for example, is not very valuable, but as the number of users grows, so does the value to each owner of a telephone. In platforms, market changes are not linear, but rather exponencial.

Basically Digital Banks have the potential to create value in all three areas at the same time. Because they were born in a moment where technology and mobile communication have become ubiquitous, they can be much more effective in driving operational costs down and offer transparency to customers as well as a complete and personalised experience through an elegant design solution.

But fundamentally, nothing has changed in the way banks make money. Banks "digital or not" make money out of transaction fees, spreads and service fees. To be profitable in the banking industry, scale is the name of the game, but what to say when a Neobank reaches 30 million customers but is still not making a profit. This is the case of the Brazillian unicorn NuBank. Nubank has surpassed the mark of 30 million customers in 2020 and it is by far the largest Neobank in number of customers and ranked 4th place in Brazil when compared to its traditional pairs. But similarities end here, because traditional competitors are way more profitable. Itau (the largest bank in Brazil) with over 55 Million customers and 92,000 employees for example makes USD 62 of net profits per customer per year while Nubank is loosing USD 1.60 for each customer. But Nubank is not alone, analysing annual reports and financial statements of the top 20 Neobanks worldwide, only one is profitable, the Russian digital bank Tinkoff. It seems that the recipe used by digital banks — offering current accounts used for day-to-day transactions by the customer at zero fees may not be sustainable in the long run. Tinkoff, on the other hand took a different approach, they leveraged their large customer base of ~12 million clients to offer third party products, making expressive returns on commissions, along with its traditional banking activities. In 2020, Tinkoff made revenues of USD 480 million in commissions out of the total USD 1.2 billion reported. But even Tinkoff has a long way to go to reach the same level of productivity of a traditional bank. For example, Tinkoff profit per employee is 1/3 the profit per employee of a bank like ING which has a been in the forefront of digital banking since the first days of ING Direct in the 90's.

So, coming back to the original question: — What is really new about Neobanks? The novelty here is that they have set a new and outstanding standard in how users experience financial services, becoming a benchmark for the so called traditional banks to catch up with and some of them became love brands. But they have been around for a while now and it is time to start thinking on how to take advantage of their position in the heart of consumers to translate their amazing design and user experience into profits?

We may see rounds of consolidation and acquisition coming up soon as traditional banks can leverage technology and process of these Neobanks to potentially accelerate the digitization of certain parts of their value chain.

What's really new about Neobanks? was originally published in THE NEXT S-CURVE on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Normalmente só ouvimos as histórias de sucesso da inovação, sobre como lançamos um novo produto que ganhou o mercado, sobre como transformamos organizações e conquistamos prêmios, mas raramente nos permitimos refletir publicamente sobre nossas falhas ao longo desse caminho.

Essa história já tem alguns anos mas ainda vale a pena ser contada. Ela começa quando atendi o telefone; uma daquelas ligações que eu achava que já sabia o que era: provavelmente uma operadora de celular ou cartão de crédito fazendo mais uma oferta. Nem sei porque atendi, por que eu nunca atendo a números que eu não conheço. Mas naquele dia, simplesmente atendi. Do outro lado da linha uma mulher em tom polido, voz suave e firme, com aquela confiança das grandes executivas. Ali já tinha percebido que aquela não era uma ligação comum. Ela se apresentou como Ana — codinome que escolhi para preservar sua identidade —,uma uma head hunter e disse que vinha acompanhando meu trabalho e que estava trabalhando uma oportunidade que talvez me interessasse. Me convidou para um café em seu escritório na região de Pinheiros em São Paulo. Ali começaria uma nova jornada na minha carreira pela qual eu não estava esperando. Me encantei pela oportunidade apresentada por ela, aceitei seguir no processo e fui para uma entrevista com o CEO América Latina de uma grande multinacional. Ele estava em busca de um diretor de inovação para criar uma estratégia de inovação para a companhia na região, me falou sobre os grandes desafios que o mercado vinha sofrendo com as transformações recentes da sociedade e tivemos uma conversa incrível sobre como víamos o futuro e percebi que tínhamos um grande alinhamento de visões e sobre quais caminhos a empresa precisaria seguir para garantir seu sucesso no longo prazo. Não tive dúvida que aquele parecia um chamado. Depois de fechar com eles, iniciei minhas atividades uns 30 dias depois e nos primeiros 90 dias fiz o que se faz quando se chega em uma nova empresa, fui conhecer os principais stakeholders e fiz uma breve entrevista com cada um para entender a visão que cada um tinha para a companhia no futuro. Ali comecei a perceber que havia um certo desalinhamento entre a visão do CEO e a visão desses executivos sobre o momento que a empresa estava passando. O CEO falava preparar a companhia para o futuro, projetos ambiciosos para explorar novos modelos de negócios, construção de uma capacidade de inovar de forma sistêmica, todos esses objetivos muito alinhados a empresas em fase de crescimento acelerado ou de sucesso sustentado, mas conversando com meus pares, com diretores de outras unidades e com pessoas da matriz da empresa na Europa, percebi que não era bem esse o momento da empresa. Na verdade a empresa tinha sofrido um grande revés com uma mudança de mercado repentina e brutal para a qual ela não tinha se preparado e ao mesmo tempo passava por um realinhamento da estratégia global da companhia completamente diferente do caminho que a região havia seguido até ali.

Mas o CEO estava firme no seu propósito transformacional e eu acabei ignorando os sinais que recebi do restante da empresa e segui com ele numa estratégia expansionista de explorar caminhos alternativos de receita em mercados adjacentes ao core da empresa. Um caminho excelente, mas cujos resultados só aparecerão no longo prazo. Encontrar novas fontes alternativas de receita requerem muito trabalho, investimento, experimentação e paciência. Requerem times dedicados às novas linhas de negócios. Requerem investimentos hoje que só vão retornar em 3, 4 ou cinco anos. Como conseguir realizar isso em uma empresa que vinha reduzindo quadros, apertando orçamentos, disposta a cortar na carne para se readequar a uma nova realidade. O trabalho de cultura para inovação e de estratégia fluiu bem, mas tive muita dificuldade de conquistar apoiadores para meus projetos até que a liderança da região foi completamente reformulada poucos meses depois da minha chegada. Enfim, a pessoa que me levou para a companhia e única pessoa a quem o trabalho do meu time parecia interessar foi demitido sumariamente alguns meses depois da minha chegada e um novo CEO apontado para a região, mais alinhado às metas e ações que a empresa precisaria cumprir.

É fácil colocar a culpa nos outros, na empresa, no mercado. Mas refletindo com mais profundidade, o erro estava do meu lado. Mas meu erro não foi ter aceitado o desafio. Meu erro foi não ter feito um diagnóstico adequado do momento da empresa durante o processo seletivo e de não ter ouvido os sinais que eu recebi das pessoas à minha volta já nos primeiros dias de empresa. Durante os primeiros meses eu fechei os olhos para o cenário que eu via a minha volta e me fechei em uma bolha onde apenas eu e o CEO estávamos, olhando para o futuro de longo prazo da empresa, mas sem nos darmos conta de que precisávamos resolver o presente para construir a ponte para se falar sobre o futuro.

Com a saída dele, tive a oportunidade de repensar e redirecionar meu papel dentro da organização e inserir meu time em alguns projetos mais conectados ao presente da companhia como a reformulação da estratégia comercial e de relacionamento com o canal de revendedores. Tive a oportunidade também de aprender e muito sobre a dinâmica da indústria de manufatura pois eu construí minha carreira trabalhando em serviços. Pude aprender sobre os desafios logísticos de atender a um país de dimensões continentais como o Brasil e ajudar a companhia a repensar sua estratégia de distribuição em toda a região. Pude trabalhar no mercado Argentino onde o produto da empresa era sinônimo de categoria. Enfim tive a oportunidade de me conectar com pessoas incríveis, de conhecer culturas diferentes e fazer amigos que trago comigo até hoje em meu coração. Profissionais de primeiríssima linha que fazem seus trabalhos com paixão e com os quais eu aprendi o significado real da palavra resiliência.

Na vida nunca se perde. Ou se ganha, ou se aprende! was originally published in O inovador brasileiro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Para se alcançar resultados com inovação é necessário investir tempo e consequentemente dinheiro no moral da tropa. Para falar a verdade, mais tempo do que dinheiro!

Uma empresa é tão inovadora quanto as pessoas que nela habitam

É preciso acreditar que tudo é possível antes mesmo de fazer. Em inovação, a máxima ver para crer não funciona, primeiro é preciso crer para então começar a ver!

Ao longo da minha carreira tive a oportunidade de fazer parte de ao menos três processos de transformação em grandes organizações. E um fator comum à todas elas, é que seus funcionários quando perguntados se a empresa era inovadora, a resposta deles era um uníssono NÃO. Olhávamos as pesquisas de clima organizacional e todas alcançavam scores baixos no quesito inovação. Isso me intrigava, pois todas eram empresas muito bem sucedidas, com bons produtos, muitas vezes produtos inovadores, mas que não tinham o reconhecimento e validação do próprio time que os criaram. Mas o que fazia com elas não alcançassem esse reconhecimento interno? Como esse reconhecimento interno, ou a falta dele, refletia na imagem que a empresa projetava para o mercado?

Rapidamente eu percebi que o problema dessas organizações não era o processo, a metodologia adotada ou a tecnologia. O problema dessas organizações era que os funcionários não acreditavam que aquilo que eles estavam fazendo era inovação, mesmo que fosse! Louco né? Foi aí que comecei uma jornada de estudo sobre o que vou chamar aqui da psicologia da inovação. Tive que ler muito sobre comportamento humano, motivação intrínseca, flow, medo e reconhecimento. Em alguma outra ocasião reuno tudo o que li (livros e autores) e posto aqui no inovador brasileiro.

Para compreender melhor as causas desse problema, comecei a me reunir com grupos de funcionários e a tentar entender deles que referência de inovação eles tinham? Quem era uma empresa inovadora por exemplo e por que? Comecei a analisar também padrões comportamentais dos indivíduos e vi que a maioria das pessoas quando perguntadas se elas eram inovadoras, raríssimas vezes se classificavam como tal. Elas achavam que não tinham essa capacidade. Questionei também um momento na vida dela em que ela se sentiu inovadora? Quando foi a última vez que ela sentiu que fez algo do qual se orgulhasse muito de ter feito?

Se eu somar todas as pessoas com quem falei nas organizações pelas quais eu passei, devo ter entrevistado umas 2 mil pessoas em todos os níveis, da mais operacional ao CEO dessas companhias. Meus aprendizados me mostraram que existem ao menos 3 temas que precisam ser trabalhados para se criar uma cultura favorável a inovação.

O primeiro deles é protagonismo. As pessoas querem se sentir empoderadas para tomar decisões, para fazer e querem ver o impacto do seu trabalho repercutindo no negócio como um todo. E esse reconhecimento não basta vir do chefe, ele precisa vir dos pares. O inovador se motiva e se valida pelos olhos das pessoas próximas dela.

O segundo tema que aparece com frequência é a falta de colaboração, falta de um senso comum que os permita colaborar, cada um ao seu modo, para um bem maior. Muitas organizações não possuem espaços nem processos para colaboração, o que cria um distanciamento das pessoas umas das outras e de certa forma uma competição entre elas. Como eu não vejo o que o outro faz, se algo dá certo, acho que foi por exclusivamente por minha causa. Se dá errado, com certeza foi por causa do outro.

O terceiro tema e não menos importante é o medo de errar, que paralisa e reduz a capacidade de experimentação que é um dos pilares centrais de qualquer abordagem sistemática de inovação. O medo de falhar se camufla de diversas formas, desde a falta de ação porque não está no seu "job description", passando por uma cultura onde a pessoa "tira o pedido" e faz o que é mandado, ou no sistema de avaliação de metas do ano em que a pessoa é punida quando não alcança metas estabelecidas fazendo com que a pessoa acabe adotando metas menos arrojadas para estar em uma posição mais confortável de que, sim, é capaz de de entregar todas. Seja um medo real ou fictício, a verdade é que todas essas formas de camuflar o medo de errar nascem dentro do individuo. É ele que se coloca nessa posição passiva e assim se vitimiza.

Para se quebrar esse ciclo, é preciso criar espaço para que inovadores possam florescer. Todo inovador é de certa forma um transgressor de regras, pois ele se apoia na fronteira das regras e do que é considerado seguro e se arrisca na tentativa de alcançar um objetivo inesperado ou um resultado surpreendente.

É loucura continuar fazendo as mesmas coisas e esperar resultados diferentes.

Mas até mesmo para se quebrar regras, é preciso ter regras. É preciso se estabelecer limites do que é aceitável e do que não é aceitável dentro da cultura da organização. No começo vai soar meio estranho, vai ficar meio forçado, mas com o tempo vai ficando mais natural para as pessoas.

Dentre todos os caminhos que já testei, os desafios estilo "Shark Tank" são uma opção muito interessante. Você dá um desafio de negócio real para o qual você está em busca de uma solução, daí pessoas se organizam em grupos para submeter suas ideias (não existe colaboração se a ideia vir de um indivíduo), as 10 ou 20 melhores ideias são escolhidas para passar por um processo de mentoria com especialistas de diversas áreas. Esses especialistas podem vir de dentro da própria organização e, ao fim dessa mentoria, os grupos apresentam suas ideias para um comitê em que o CEO da companhia precisa fazer parte. Nesse momento o que era uma ideia passa a ser um projeto e o projeto vencedor recebe todos os recursos para que ele possa ser implementado, além de uma premiação para reconhecer a ideia do time vencedor. Passar por essa jornada constrói nos participantes uma série de capacidades técnicas mas, mais do que isso, fortalece sua auto-confiança, dá a eles voz e exposição frente à liderança da companhia, e a real visão de que estão sendo protagonistas daquela mudança. Vi grandes transformações acontecerem ao longo dos últimos 13 anos como, por exemplo, um gestor que não queria que um membro da sua equipe participasse do desafio porque iria comprometer o tempo de trabalho dele se desmontar quando o CEO da empresa em um evento para todos os participantes do desafio e convidados anunciou o grupo desse colaborador como vencedor e os chamou no palco. Naquele momento, eu fui ao lado do gestor e convidei ele a subir no palco também e receber o prêmio ao lado dos colaboradores por ter fomentado esse ambiente de inovação em sua área. Bom, não preciso nem dizer que esse gestor se tornou um habitué nas edições seguintes do programa com, não mais um colaborador participando, mas com diversas pessoas do time dele participando.

Assim como acontece com as crianças que se espelham nos adultos a sua volta, qualquer transformação organizacional se dá pelo exemplo que os colaboradores vêem e não pelas palavras. Mais que valores escritos nas paredes da empresa, é preciso que haja uma atitude pró-inovação permeando a organização e ela precisa partir da liderança. E esse é um processo que uma vez iniciado, não tem como ser parado, ele ganha vida própria, pois uma pessoa contagia a outra e assim a massa de inovadores começa a crescer, transformando a percepção interna e externa da companhia. Em uma das companhias pelas quais passei, vimos as avaliações de inovação nas pesquisas de clima subirem mais de 10 pontos percentuais depois 2 a 3 anos que o processo foi iniciado e começamos a ver a empresa ganhando prêmios de inovação no mercado com ideias criadas por esses grupos, mas também pelo reconhecimento de que alguns projetos "antigos" eram sim muito inovadores e mereciam ser expostos e reconhecidos.

Não é uma jornada fácil, mas é recompensadora e é uma transformação tão profunda que não pode ser revertida porque ela parte de dentro de cada individuo. Como diria Einstein:

A mente que se abre a uma nova ideia jamais retorna ao seu tamanho original

A psicologia da inovação was originally published in O inovador brasileiro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Bem! Acho que para entender como Design Thinking se tornou sinônimo de workshops para colar post-it na parede a ponto de gerar repulsa de alguns executivos — Ah! Mas não vem com aquele negócio de colar post-its na parede, não! Preciso de algo prático! — é importante entender o efeito da popularização dessa abordagem por aqui.

Desde o lançamento do livro "Change by Design" do Tim Brown, CEO da IDEO em 2009 o uso da abordagem do design centrado no ser humano vem ganhando popularidade no mundo todo. Nos Estados Unidos, a popularização trouxe consigo a valorização do profissional de design que andava meio em baixa, tornando a prática essencial em organizações de diversos segmentos — de alta tecnologia a seguros — e consagrando-se como um diferencial competitivo relevante.

No Brasil, a popularização do Design Thinking gerou um efeito contrário ao efeito visto em outros países. Mas isso não é uma exclusividade do Design Thinking, outras abordagens e metodologias foram vítimas da popularização por aqui também. Mas porque isso acontece? Para mim, a explicação está relacionada a 2 grandes fatores:

O primeiro deles diz respeito à uma prática comum no Brasil de "vender pá e picareta" ao invés de "tentar encontrar ouro". No Brasil é muito comum encontrar profissionais querendo ensinar os outros a encontrar ouro vendendo ferramentas, mas sem ter nunca sequer procurado ouro ele mesmo. Assim nasceram nossos empreendedores de palco ensinando como se deve empreender com sucesso sem nunca terem enfrentado as dificuldades de abrir um negócio próprio; ou nossos PMOs que acreditam que é possível gerenciar um projeto sem precisar entender nada do assunto, pois basta cobrar se os outros fizeram as atividades, preencher o status report e levantar as bandeiras quando as coisas não estão bem; ou, mais recentemente, nossos coaches de carreira e vida (o país está repleto deles) dando dicas para as pessoas, ensinando como se ter sucesso e pregando conceitos que eles mesmos nunca aplicaram nas suas vidas. E essa superficialidade com a qual lidamos com temas e, claro, o oportunismo de alguns, é que fazem com que boas iniciativas percam valor e que bons profissionais acabem se confundindo com os aventureiros e colocados na vala comum.

O segundo fator está relacionado a como essa abordagem foi aprendida por aqui. "Em terra de cego, quem tem um olho é rei". Por aqui os cursos de design thinking se popularizaram. Hoje é possível fazer um curso online de 2h ou investir em um curso de longa duração de 2 dias e se tornar um mestre em design thinking. É esse profissional que tem inundado o mercado e proposto: "vamos fazer um design thinking para isso?". Ou ainda pior, é esse profissional que tem ensinado outros profissionais!

Então temos visto uma explosão de cursos e consultorias no mercado sem condições de formar um profissional com nível adequado e sem condições de fazer um trabalho minimamente digno que ajude a popularizar a prática de forma positiva. Permitam-me deixar bem claro que continuo acreditando que design é para todos! E que todos podem e devem se beneficiar sobre aprender uma nova prática para aplicá-la no seu dia-a-dia. Mas para começar a vender consultoria para as empresas ou a ensinar outras pessoas, é preciso ter aprendido primeiro, ter vivenciado por alguns bons anos e, daí sim, dá para começar a ensinar os outros. Esse video abaixo do Simon Sinek sobre Instant Gratification acho que explica bem o que eu estou querendo dizer. Vale a pena assistir o video todo, mas se quiser ir direto ao ponto avance até o 8o. minuto!

"Algumas coisas que realmente importam como amor, realização no trabalho, alegria, amor à vida, autoconfiança, um conjunto de habilidades. Todas essas coisas levam tempo! Às vezes você pode acelerar partes desse processo, mas a jornada geral é árdua, longa e difícil"

Me recordo que há alguns anos atrás fui procurado por um garoto, na época estagiário de uma grande corporação que me disse o seguinte:

"…estou montando uma startup para auxiliar empresas a criar e difundir programas de inovação"

Na época eu pensei. Nossa! O que? Ele acabou de começar sua carreira, sem experiência prévia e está querendo montar uma startup que vai aconselhar empresas sobre o que fazer para inovar? Sabe o que eu fiz quando fui procurado por ele? NADA!!! Ignorei a mensagem dele ao invés de dar o conselho certo de que achava ótimo ver a energia dele mas que ele deveria continuar trabalhando por mais alguns anos para ganhar experiência, fazer algum curso de negócios para entender como as empresas funcionam de verdade; estudar cultura organizacional para entender como culturas corporativas se formam e quais os caminhos para transformação antes de empreender um negócio dessa envergadura. Isso sim seria sustentável para ele e para o mercado. Então me sinto um pouco responsável por isso também, pois quem se cala, consente!

Mas vamos lá! Nem tudo está perdido, pois o amadurecimento do mercado tende a fazer uma seleção natural e acredito que existe uma nova fase se iniciando, mais madura, da aplicação do design como prática para inovação no Brasil, abrindo grandes oportunidades para quem faz um trabalho sério.

Para as consultorias, é hora de começar a colocar mais ênfase nos resultados e não no caminho percorrido para chegar lá. Ao longo dos últimos anos vi muitas consultorias apresentarem soluções pobres e rasas em seus projetos só porque elas saíram dos workshops com os clientes. Não, pessoal! Uma empresa quando contrata seus serviços, ela quer as melhores soluções, aquelas que os clientes nem sabiam que precisavam! Um workshop interno ou com consumidores nunca vai trazer as soluções, porque o consumidor não é o especialista e ele não estudou o problema no mesmo nível que você. A interação com ele vai ser útil para te ajudar a entender as perguntas que a solução precisará responder, mas raramente sairá dali a solução em si. Convido então as consultorias que trabalham com design e inovação a ousarem se comprometer mais com os resultados e a assumirem um papel mais protagonista na implementação das soluções. E assim, compartilhar mais os riscos e, consequentemente, os benefícios de um novo empreendimento.

Aos profissionais que querem atuar com design e inovação, convido a todos a assumirem esse papel dentro das organizações aonde já estão hoje ao invés de deixar essas organizações porque elas não entendem o que vocês fazem. Que tal então ajudá-las a entender, simplesmente fazendo? Há oportunidade e necessidade de inovar em qualquer organização e segmento. Para aqueles que se propõem a entregar algo diferente e a se comprometer com as consequências do seu trabalho não faltam oportunidades. Então quem assumir os riscos e enfrentar as dificuldades, estou certo de que colherá grandes frutos. As empresas precisam disso, estão prontas para valorizar quem está disposto a encarar esse desafio!

Para as escolas que tem se proposto a ensinar design e inovação no Brasil, é hora de abraçar um modelo educacional que se preocupe com a construção e a sustentabilidade desse campo de trabalho para os profissionais que ela forma. Precisamos de formações mais estruturadas e voltadas para o inovador que hoje já está dentro das empresas incluindo conhecimentos sobre negócios e sobre como lidar com a complexidade das organizações. Não estou dizendo que não temos bons programas no Brasil. Até temos, mas são poucos e não são completos pois não abordam as capacidades necessárias para inovar dentro das empresas. Mesmo os bons cursos tem uma visão muito processual e de certa forma utópica do design. Acho que precisariam incorporar também aulas que ajudassem a construir esse mindset inovador. As escolas precisam também se preocupar em cultivar as comunidades que se formam em volta de seus cursos. A escola é co-responsável pelo futuro dos profissionais que ela forma. Escolher uma profissão é uma escolha de vida e o profissional leva consigo a assinatura da escola que o formou por toda a sua vida, então essa nunca deveria ser uma mera relação transacional de consumo. É um compromisso de longo prazo assumido de ambas as partes.

Para os gestores que vão contratar os profissionais e consultorias para atuar em seus projetos, procure entender de onde essas pessoas vem? Que formação tem? Com quem aprenderam? Qual sua experiência prévia? Que trabalhos já realizaram? Quais as suas credenciais? Historicamente desde seu descobrimento o Brasil se construiu como um lugar para empreendedores, aventureiros e mercenários — leia O cunhadismo para entender mais. Hoje, mais de 500 anos depois do descobrimento, continuamos precisando dos empreendedores, mas acho que podemos abrir mão dos aventureiros e dos mercenários!

Vamos fazer "um design thinking" para isso? was originally published in O inovador brasileiro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

In these times of great volatility, uncertainty and ambiguity, to embrace innovation is not only a matter of finding new growth opportunities, it is also a survival strategy to lower uncertainties by tapping into the unknown with a structured approach. Few times new opportunities are created exclusively from inside an organization. Cases like the Apple's iPhone launch or DELL's made to order approach are really rare. The majority of opportunities come from changes in the external environment — Social, Technological, Economical, Environmental and Political — and in order to succeed it is absolutely essencial to be able to read the signs in advance and get prepared to move first and move fast by exploring several options at different levels of uncertainty, ranging from low uncertainty projects aiming to enhance the core business to, on the other side of the spectrum, high uncertainty projects aiming to explore and discover new ways of creating value for customers and the company. In between there are adjacent innovations that create platforms for new offerings or market expansion. A good innovation portfolio has projects in all four quadrants and companies should move in two directions.

On the top right of the matrix you will find a highly uncertain scenario where new solutions could create a disruption in the market. On this quadrant (disruptive), the main goal is to explore as many options as possible investing the lowest level of resources while the company learns how to deal with that scenario, aiming to bring that new opportunity closer to the business core.

On the bottom left quadrant (core) the major goal is to expand the company's core business to new places where the company can succeed by capitalizing it's internal capabilities. At this quadrant, the company should can invest larger amounts of money on a small set of projects with a proven record of success, allowing the company to sustain a differentiated position on a highly efficient way. From this point the company should try to expand it's core by leveraging existing capabilities to serve new markets or acquire new capabilities that could be used to expand its value proposition for current customers.

Let's see four well known examples, one for each quadrant:

Core Business: TESCO the British retailer has leveraged their existing massive number of stores to become pick-up points for their online sales offering more convenience and agility to customers

New Markets: AMAZON has built a strong knowledge and infrastructure to efficiently run an online business, so strong that allowed them to launch Amazon Web Services (AWS), an on-demand cloud computing platform to individuals, companies and governments, on a paid subscription basis.

New Offers: GE aviation had learned new Internet of Things and Analytics capabilities to completely rethink its business model by charging for air time instead of selling airplane turbines.

Disruptive: Bossard, the Swiss fastener and logistics firm has redefined how companies deal with screws, nuts and washers by creating a full range of smart solutions in inventory management allowing customers to dramatically reduce their total cost of ownership while extracting more value from their relationship.

Disruptive models and incremental innovations are easier to be understood and that's why many companies put their focus on one side or the other, while adjacent innovation is less clear to grasp but also very powerful for those who master them. Amazing opportunities reside on leveraging existing knowledge to serve new customers or learning new capabilities to serve existing customers by widening the company's portfolio of solutions.

What capabilities does your company have today that could be monetized by reaching new markets or what new capabilities can your company learn to extract more value from current customer relationships?

The biggest risk is not to take risks was originally published in THE NEXT S-CURVE on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Sempre gostei de me movimentar. Alguma rotina diária de atividade física já fazia parte da minha vida há pelo menos uns 15 anos, mas foi em 2014 que nasceu de fato minha paixão pelo esporte. Encontrei no Crossfit e na corrida de rua minhas grandes paixões, que me levariam a acordar todos os dias as 5:30h da manhã, treinar religiosamente 7 dias por semana e me preocupar com a minha alimentação.

Ao longo desses quase 5 anos, o esporte me ensinou muita coisa sobre a vida e que se refletem no meu trabalho e na minha forma de encarar a inovação.

Aqui vão cinco lições que aprendi com o esporte:

1. Desistir nunca, render-se jamais: em uma corrida de 10km, o pior momento acontece quando você passa dos 5km. É nesse momento que a sua mente começa a te dizer que você está cansado, que está muito calor e que sua perna está doendo e você pensa que ainda tem a outra metade da prova pela frente. Mas acredite: quando você sente esses sinais de cansaço e de que não dá mais, é porque você ainda tem muita lenha para queimar! Sua mente, ao menor sinal de stress, tenta te persuadir a desistir, mas com o tempo descobri que é só a mente nos pregando uma peça. Minhas melhores performances aconteceram nos momentos em que enfrentei o cansaço e a vontade de desistir. Nesses momentos, uma energia que nem você sabia que tinha, aparece e faz com que você suporte a dor, enfrente as condições adversas para fazer o seu melhor tempo, mais uma repetição ou aguentar aqueles minutos extras. Quando se tenta inovar em grandes organizações isso também acontece. É comum termos vontade de desistir dos projetos e iniciativas quando as coisas parecem não estar dando certo ou quando temos que enfrentar alguma grande resistência interna para que um projeto siga adiante. Sempre parece mais fácil desistir e inventar uma desculpa para parar, ou colocar a culpa na empresa que é muito quadrada, ou nas pessoas a sua volta que "não entendem". Mas a verdade é que, na maioria das vezes, a culpa pelo fracasso de uma bela iniciativa de inovação está nas mãos das próprias pessoas que a criaram. Assim, aprendi que essa é a hora de correr ainda mais! Todo mundo se cansa, todo mundo enfrenta resistências. Desistir nesse momento é a certeza de fracassar depois de já ter percorrido a pior parte do caminho. Cada passo dado é um passo a menos para a linha de chegada!

2. Você nunca está pronto: a segunda coisa que aprendi com o esporte, é que você nunca está pronto. Sempre é preciso treinar mais, se preparar melhor e se dedicar mais um pouco. Isso é meio óbvio né? Mas a parte surpreendente disso é que, por exemplo, não se fica bom em levantamento de peso só levantando peso, assim como ninguém se torna um bom corredor apenas correndo. O corpo é uma maquina perfeita e precisa de estímulos diversos ao longo do processo de preparação. Até o cérebro precisa ser treinado para que um movimento mais complexo seja realizado. É o que os especialistas chamam de estímulo neural. Você precisa que seu corpo se habitue a um determinado movimento e se torne natural antes de você pensar em colocar carga em cima ou se arriscar pendurado em uma barra. O inovador corporativo não é só um ser criativo, ele precisa treinar diversas outras habilidades como negociação, empatia, apresentação e precisa ter boa fluência entre diversas disciplinas como marketing, vendas, filosofia, estratégia, psicologia, finanças, empreendedorismo, recursos humanos, operações, supply chain entre muitas outras. Assim conseguimos exercitar músculos que precisarão ser acionados quando menos esperarmos. Inovar é um exercício contínuo de aprendizado e experimentação para se identificar oportunidades e validar hipóteses. É preciso consciência e resiliência porque antes de acertar a solução perfeita, a única certeza é de que você vai errar, e muito. Então é preciso adaptar o seu neural para que esse movimento repetitivo de criar, testar, falhar e aprender se torne natural.

3. Deixe seu ego do lado de fora: para aprender e melhorar é preciso ter humildade. É natural do ser humano se comparar com as pessoas à sua volta e muitas vezes pré julgar uma pessoa pela sua aparência, pela forma como se veste, pelo seu status social, pelo cargo que ocupa, pelo seu poder econômico etc etc etc. Mas quando a gente chega em um grupo de corrida ou no box de Crossfit, você não sabe nada da outra pessoa que está ao seu lado, qual o seu histórico de vida e de treino. Cada um tem uma habilidade diferente, uma facilidade de aprender esse ou aquele movimento, então não adianta tentar se comparar. Se alguém levantou determinado peso ou conseguiu fazer um determinado tempo, não quer dizer que você também precisa fazê-lo, pois somos todos seres individuais. Eu ouço com frequência quando falo que faço Crossfit: " — Nossa! Mas Crossfit não machuca?". Não, o que machuca de fato é a pessoa tentar fazer coisas que ela não está preparada só porque viu o outro fazer e não pode "ficar para trás". Na inovação não existe verdade absoluta e ninguém possui todas as respostas a ponto de poder abrir mão da experiência de outras pessoas próximas. Inovação é inclusão, é ouvir diferentes perspectivas e tentar extrair o melhor. Em inovação hierarquia, nível social, poder econômico, formação nada disso tem relevância. Uma grande ideia pode vir de qualquer lugar e é preciso ser humilde para ouvir e aceitar opiniões.

4. Sua maior competição é com você mesmo: ser melhor do que os outros não está nas suas mãos porque você não controla o que os outros estão fazendo, como estão treinando, como se alimentam etc. Mas você pode, sim, ter controle sobre os seus atos e buscar melhorar sua habilidades a cada dia. Isso naturalmente vai fazer com que a cada corrida, a cada competição você busque entregar o melhor de si e a vitória é uma consequência disso. Se vai ser melhor do que os outros é apenas uma consequência de como você se preparou e essa não pode ser a sua motivação para continuar. No esporte você entra lá e faz o seu melhor, sempre, sem olhar para os lados para ver onde estão os demais. Em inovação esse pensamento também é válido, porque inovar é uma atividade contínua em que você busca se superar a todo momento independente do que os outros estão fazendo. Não se pode parar ou reduzir o ritmo porque você conseguiu uma dianteira em relação a outros competidores ou ficar mudando de direção em função de mudanças nas estratégias dos competidores no mercado.

5. Celebre todas as conquistas, por menor que elas pareçam: no esporte e na inovação conquistar algo é tão difícil. Apesar do esforço e entrega diária, os resultados só vem no longo prazo e são super incertos pois dependem de uma série de fatores que muitas vezes estão fora do seu controle. Quantas vezes não vimos atletas olímpicos treinarem por quatro anos inteiros esperando por aquele grande momento e acabarem fora da competição por uma lesão no primeiro minuto de prova. Por isso qualquer vitória, por menor que ela possa parecer, ela precisa ser celebrada. É importante não perder os objetivos de longo prazo de vista, mas a vida se vive hoje e ela é feita de momentos que não voltam. Tanto para o esportista quanto para o inovador, mais importante que o resultado final, o que importa de verdade é o caminho que se percorreu para chegar lá. Como disse o grande poeta brasileiro Thiago de Mello em seu poema A vida verdadeira: "Não tenho caminho novo. O que tenho de novo é o jeito de caminhar"

Cinco lições que o esporte me ensinou sobre inovação was originally published in O inovador brasileiro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

In the past few years we've seen traditional industries like music, books, movie rental, hotels, taxis, retail etc being disrupted by new entrants who have been able to digitize the entire experience or a part of it. And we've seen incumbents failing to adapt and cope with the changes. There are several reasons for that, but today I'd like to concentrate in one aspect — an erroneous belief that online is a channel.

When e-commerce started to become popular in the late 90’s some of the largest retail magazines went online to sell products through this, so called, new channel and there was a belief that online and offline customers were different, only commodities could be sold through the internet and online shoppers were budget shoppers. What couldn't be imagined was that 20 years later more than half of the planet's population would have access to real time information on the tip of their fingers through their smartphones. Statistics of 2018 account for more than 4.1 billion internet users worldwide and over 2.3 trillion USD in e-commerce. People regardless of age, income level, geography or gender are buying everything online from perishable groceries to customized outfits.

When people massively started using internet to search for information, compare offers, brands, products, prices and customize experiences, online and offline converge as two sides of the same buying experience.

Companies from all around the globe are facing the same challenge of serving this new customer right now and in 2019 many companies are still struggling to understand which direction to move while they see their profits and market share shrinking overnight. Undercutting costs is just one way disruptors are using to create value to customers, but those who are winning in the digital game are thinking way beyond that.

The fashion industry is one that is booming right now. Many different experiences are being designed using technology to offer a better customer experience. The Japanese brand ZOZO is a good example of that new business mindset. They've created Zozosuit, a measurement system allows customers to precisely take their measures and order customized outfits directly on their website.

But while Zozosuits and other amazing solutions are being created on one side of the spectrum, on the other side some CEOs I've been speaking with are still complaining that e-commerce platforms and marketplaces are eroding their margins and destroying business value to an extent that some of them have made a bold — to not say crazy — decision of getting out of the online world. If you see online as a channel, it is fair enough to evaluate and compare results with all other channels: large retail networks, wholesalers, exclusive resellers etc and avoid a channel that is not as profitable as others.

But let's take a bigger look. All of these, so called, other channels are suffering of exactly the same problem, because everyone is competing for the same customer that now is empowered by technology to decide where to buy and which experience to go through. It is time to start seeing online as part of the customer journey and go way beyond the transactional value to understand what customers are expecting when engaging with brands to find new revenue streams to support that value creation shift in your business.

Those who avoid that discussion and try to stick to their old business models are fated to fail and it is not a matter of if, but a matter of when.

The sooner you embrace change and start leading disruption at your own market, the bigger your chance of survival. Because it is no longer the customer who adapts himself to the market, it is the market that adapts itself to the customer.

Online is not a channel was originally published in THE NEXT S-CURVE on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

That saying "what got us here, won't take us there" has never been so true as in these times where entire industries are being disrupted and many traditionally successful companies are seeing their profits and results pouring through their fingers like sand.

Obviously some companies just realize their world have twisted after they see themselves in troubled water, but some are trying hard to reinvent themselves and, despite all their effort and investment in innovation, things just seem not to be working.

There's no single solution to such complex problem, but a good starting point to define where to go, is to understand where you are.

Every industry and business have a main value creation driver, which represents how they generate value to consumers and consequently get paid in return for that. It can be a product, a service or a mix of the two, and it is represented as an s-curve, showing that this driver may evolve in time having a sharp growth in the beginning and beginning to stall when reaching maturity.

For each stage of the S-Curve, a different innovation strategy might be used to achieve or maintain your competitive advantage, so it is crucial to understand where your company's offerings stand in the industry's s-curve today to determine the right strategy and also the right moment to jump from the current s-curve to a new one. If you jump off too early you may be leaving money on the table, if you wait too long, it may be too late to recover.

In the start up phase of a new venture, the bigger value for the company is adoption! The first to serve has the benefit of creating the market and capturing a dominant position that will create barriers to new entrants and competitors later on. That's why some companies decide to give away products and services for free in the very beginning as a dominance strategy. At this point, most solutions are quite simples e focused on the most important issue for consumers. The most important strategy here is to focus on customer acquisition and accelerating your learning curve to shorten the time to cross the survival threshold.

In the growth phase it is time to start expanding the value generated to customers by creating add-ons that might be an opportunity for the company to extract additional value as some customers will be willing to pay extra to access the new features as they become available. At this point, the solutions begin to gain complexity and scalability as the company expand the offer to new market applications, create new product lines, set up platforms, reach geographies etc. The most important strategy here is to widen the range of solutions offered and have a strong innovation pipeline to keep customers expectations high on what's going to come next.

Once the solution reaches the maturity phase, it is time to shift gears and start thinking in customer retention and balancing costs and prices. This is the most important moment for a company to get the return on the investments done on the previous phases. At this point customers are already served on the market, prices start to decline, new features don't drive additional revenue anymore. This is the moment where the value vampires (as described in the Digital Vortex book) prefer to attack. Value vampires are usually new entrants in the market that see the opportunity to steal market share of incumbents by reaching lower price points or by playing in the white spaces left the incumbents on the market. There's only two possible solutions here: focusing on offering an extraordinary customer experience that will retain your current customer base longer, as it is more likely that he will leave for a better cost/benefit solution; and clean up the house to become highly efficient. This is also the right moment to start playing with a new solution in the start up phase to prepare yourself for THE NEXT S-CURVE.

When the offerings enter in the decline phase, it is time to start finding your way-outs. Either by selling the product line while it is still valuable for someone else like IBM did when they sold their PC division to Lenovo , or by harvesting an exit as you know it will die in a few months or years like Volkswagen did with their iconic Type 2 Van — known as Bus, Camper or Kombi depending on the region. The first van was produced in 1949, lost its edge in the early 90’s but was still produced and sold until 2013 in Latin America, 64 years later. At this point, no investments should be done on the "old model". It is time to capture the most value out of it, spending as little money as possible to produce or market it, as all resources should be focusing on the new emerging solutions. It is usually a good moment to target a niche market and create a simple and cost effective way to keep serving that market.

Geoffrey Moore highlights some of these strategies in his acclaimed 2005 book called Dealing with Darwin where he refers to each of these stages as the four innovation zones.

What got us here won't take us there was originally published in THE NEXT S-CURVE on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Novembro de 2006. Eu estava com 32 anos na época e vivendo uma grande crise existencial. Eu havia vivido 15 anos de inquietude à procura de respostas por algo que desse mais sentido à minha carreira e me realizasse como pessoa e profissional. Peregrinei por diversas empresas e empreendimentos em segmentos diversos, desde vender tripas para embutidos na minha adolescência em um pequeno negócio de familia no interior do Rio de janeiro, passando pela produção de shows e eventos em uma empresa que fundei com um sócio aos 17 anos de idade e que eu manteria como um negócio paralelo por mais de 7 anos, até a minha carreira formal como analista de sistemas e a paixão pela eletrônica que me levariam a ensaiar meus primeiros passos no ainda desconhecido terreno da internet em 1995. O meu ímpeto empreendedor, minha experiência com tecnologia e meus rasos, mas raros conhecimentos sobre a inóspita e inexplorada internet — na época, o Brasil tinha pouco mais de 700mil usuários — me levariam a comprar uma passagem de ônibus para São Paulo, sem volta, em 1998. De 1998 a 2004, trabalhei diversas start ups desde uma incubadora que trazia modelos de negócios baseados em internet para o Brasil e os adaptava à realidade local até uma start up financeira de um grande banco internacional que oferecia consultoria de investimentos personalizada online para clientes de alta renda. A maioria desses negócios seriam fechados ou vendidos depois do estouro da bolha da internet na bolsa americana em 2001. Em 2004, decidi reunir os conhecimentos de internet, tecnologia e mercado financeiro e criar uma consultoria junto com outros 3 sócios para ajudar bancos e seguradoras a levar seus serviços para o mundo digital. No final de 2006 vimos uma oportunidade de nos juntarmos a um grande grupo de tecnologia brasileiro. O país passava por uma grande onda de consolidações no mercado de tecnologia que culminaria com a criação de grandes grupos empresariais. Passei o ano de 2007 no processo de integração com a nova empresa e sentindo de novo aquela inquietude que havia me feito mudar para São Paulo quase 10 anos antes.

Só que dessa vez a resposta não estava lá fora em uma nova tendência ou tecnologia emergente, a resposta estava dentro de mim mesmo para uma série de perguntas e dúvidas que vinham a minha mente: Que tipo de profissional eu sou? O que eu escrevo no currículo como objetivo?Tecnologia? Marketing? Comercial? Que história eu construí até aqui? Por que fiz tudo isso? Que história quero construir daqui para frente? O que me faz feliz de verdade?

Com muitas perguntas e nenhuma resposta objetiva, passei varias semanas refletindo e elaborando o que os gurus de recolocação profissional recomendam a qualquer pessoa procurando uma nova oportunidade profissional: fazer um relato de toda a sua trajetória profissional. Assim abri um novo documento no word e comecei a preparar um relato histórico de tudo o que eu havia feito na minha vida: empresas, empregos, projetos, papéis que desempenhei, resultados alcançados, aprendizados, erros, sonhos, motivações etc. Passei quase 2 meses escrevendo, juntando os pedaços, buscando evidências dos projetos, resgatando antigas anotações, revisando datas, procurando certificados de cursos e conversando com antigos clientes, funcionários, amigos e colegas em busca de algo que me ajudasse a entender a mim mesmo.

Depois passei outros 4 meses analisando todo esse material, lendo e relendo em busca de algum padrão que me ajudasse a entender porque eu tinha feito tais escolhas e como eu havia chegado até ali, em busca de uma luz que me ajudasse a entender para onde ir. Minha análise foi reveladora sobre as capacidades que eu desenvolvi ao longo do tempo e minhas crenças sobre a forma de fazer negócios, que eu vou resumir em 3 grandes habilidades:

1. Adaptar-se sempre: durante toda a minha vida/carreira estive em busca de fazer algo novo, algo que não havia sido feito antes. Sempre vivi no futuro, pensando no que aconteceria dali a alguns meses/anos e tentando manter-me preparado para quando aquele momento chegasse. Com isso desenvolvi um jeito próprio de aprender de forma ágil, executar com precisão, experimentar e me adaptar às situações inesperadas que o ato de empreender me impunham;
2. Sonhar Grande: a ambição de realizar algo grandioso era outra característica comum nas minhas escolhas. Todas as oportunidades que abracei eram arriscadas, mas ao mesmo tempo muito instigantes pelo potencial de retorno e aprendizado. Ao longo dos anos descobri que a gente nunca perde: ou a gente ganha ou a gente aprende. Acho que ao longo desses primeiros 15 anos de carreira, mais aprendi do que ganhei, mas nunca parei de acreditar;
3. Espírito Transformador: sempre carreguei o desejo de contribuir de alguma forma para que as pessoas pudessem viver melhor, de forma mais equilibrada e mais sustentável. Sempre fui inconformado com o status quo, com os modelos tradicionais e com qualquer visão de que as coisas apenas “eram assim”. Dessa forma abracei diferentes iniciativas que pudessem gerar valor para os indivíduos mas que, ao mesmo tempo, gerassem valor compartilhado para a sociedade.

Então uma palavra começou a ecoar na minha mente: INOVAÇÃO. Mas será que existe tal profissão? INOVADOR? O que essa pessoa faz? Quais as abordagens e metodologias são usadas para inovar? Será que eu sou um inovador? Assim comecei a estudar sobre o tema e a buscar formas de me conectar com o universo da inovação. Assim em 2007 fui para os Estados Unidos pela primeira vez fazer um curso sobre inovação na Columbia University e a comecei a tentar me conectar com o ecossistema de inovação no Brasil.

Daí veio meu primeiro choque de realidade! No Brasil de 2007, o ecossistema de inovação era insipiente. O mais próximo que tínhamos eram empresas que investiam em pesquisa e desenvolvimento, mas era uma inovação muito técnica e conectada ao core de algumas indústrias. Não existia até então uma visão de inovação em serviços e de novos modelos de negócios.

Percebi que a jornada seria longa e árdua, mas era disso que eu gostava: desafio! Para otimistas, como eu: — quanto maior o desafio, maior a possibilidade de retorno. Para os pessimistas: — quanto maior o desafio, maior a possibilidade de queda!

Mas descobri também que eu não estava sozinho e isso é algo fantástico no universo da inovação, você nunca está sozinho! As pessoas tem as mesmas ideias o tempo todo partindo de lugares diferentes e, colaborar, é normalmente uma melhor opção para se chegar mais longe. Como diz o velho ditado africano “sozinho se vai mais rápido, junto se vai mais longe”.

Assim abracei uma nova carreira como inovador corporativo, partindo “do zero”, tendo que retroceder alguns passos em termos de posição, status e ganhos para ter o direito de trabalhar de acordo com as minhas escolhas e minha recém descoberta vocação. Na ocasião ouvi conselhos de alguns executivos próximos que me disseram: — você está louco? Está abrindo mão de tudo o que conquistou por esse modismo de inovação? Você tinha um futuro brilhante pela frente! Boa sorte, acho que você vai precisar…

Agradeço a todos pelos conselhos que recebi. Ouvi todos sem filtros e preconceitos, ponderei os prós e contras e analisei riscos e possibilidades. No final, como bom inovador, segui algo que é difícil de explicar e que não se aprende nem nas melhores escolas de negócios do mundo: INTUIÇÃO! Algo que só a vivência e um pouco de ousadia são capazes de ensinar.

Como me tornei um inovador corporativo? was originally published in O inovador brasileiro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Today I spoke at a HBR event in Sao Paulo about my +10 years of experience helping companies to create their innovation strategies. I summarized my experience in 5 major shifts:

1)There´s no innovative company. Innovative are the people inside a company. So, it is not a matter of setting up an innovation process, it all about people. An innovative company creates the right environment for innovators to flourish;

2) To innovate is not to take risks, but to manage risks of a world in dramatic transformation full of uncertainties and ambiguity. The risks are already out there, if you are going to look at them as threats or opportunities is strictly on your hands;

3) If you want new ways of doing things, you will need new metrics. The traditional ROI (Return on Investment) models just don´t work for innovation as innovation is so unpredictable. What if we thought of ROL (Return on Learning), instead?

4) What is the reason to exist of your company? A company needs to have a clear vision of which essencial problem it is solving for society and this purpose needs to be clear to all employees of all levels inside the organization. There´s no more space for companies with a vision that their role is only to “sell a product” or “to generate dividends for shareholders”. This vision limits the innovation capability of a company. If Blockbuster understood that they were in the entertainment at home business instead of movie rental, they would possibly be among us today.

5) Empathy, Collaboration and Experimentation: these are the 3 pillars of design:

Empathy because we live in a service society where people don´t want to own a good, they want the benefit and the experience behind that good. Services are consumed at the same time they are produced which make services so dramatic, so the user plays a big role in the success of a service experience. Just create a solution for a customer is not enough, we need to create with the customer.

Collaboration because we need to freedom ourselves from the industrial 19th century mindset of “value chains”. Chains make us prisioners of a process! In the 21st century economy we need to think in terms of Value Networks, a group of partners that aggregate value to one another and together provide the value required by a customer.

Experimentation to explore several different opportunities to fail fast and fail cheap to succeed soon.

5 mindset shifts needed for a company to become truly innovative was originally published in THE NEXT S-CURVE on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.