Abécédaire des néologismes (non tech) de l’IA

Je collectionne les néologismes et anglicismes non pas techniques autour de l’IA, mais ceux qui décrivent l’impact de ces technologies sur le monde du travail, sur nos comportements, sur nos interactions, sur nos corps.

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

A

Ablation sémantique

La nette tendance que l’IA a de simplifier un prompt. Pour ne retenir des instructions que ce qu’elle reconnaît le mieux (et ce qui est le plus courant / probable) et écarter ce qui lui est problématique. Même quand on insiste. Résultat ? des réponses médiocres, dans la “moyenne” (mathématique et sémantique), érodées par le “refinement” : on est dans le plateau de la courbe de gausse de son entraînement.

La définition en anglais : “semantic ablation is the algorithmic erosion of high-entropy information.” et l’explication détaillée dans cet article (pas une étude scientifique mais une analyse personnelle de l’auteur)

Allègement cognitif

Voir “cognitive offloading”

Abandon cognitif

Voir “cognitive surrender”

B

Brain-fry

La surchauffe cognitive, l’épuisement mental ressentis en utilisant régulièrement l’IA et notamment l’agentique. Les sujets au brain-fry ressentent un épuisement cognitif, l’impression de ne pas avoir assez de mémoire de travail pour supporter toutes les tâches requises pour interagir avec des agents IA. Les symptômes ? brouillard mental, difficulté à se concentrer, lenteur de prise de décision, maux de tête… une sorte de cuite, mais intellectuelle.

C

Cognitive offloading

L’« allègement cognitif » consiste à déléguer à l’IA tout en conservant la maîtrise de la réponse. Si le concept n’est pas nouveau (nous avons toujours externalisé une partie de notre cognition dans des carnets, des listes, des apps) il faut noter qu’avant l’IA nous déléguions des choses à mémoriser alors qu’aujourd’hui nous déléguons nos raisonnements à l’IA. Ce faisant, nous échappons aux “difficultés désirables” nécessaires aux processus de cognition, d’apprentissage et d’analyse. Plus d’info ici

Cognitive surrender

L’« abandon cognitif » survient lorsque le résultat fourni par l’IA devient discrètement « votre » résultat et que vous n’avez plus rien à vérifier. C’est le paradoxe “plus on délègue à l’IA, moins on sait faire sans elle : le paradoxe de l’augmentation cognitive qui finit par amputer la cognition qu’elle prétendait amplifier” révélé par une étude récente du MIT. Plus d’info ici

D

Dette cognitive

À force de trop déléguer à l’IA, notre cerveau finit par perdre l’habitude de réfléchir par lui-même. On devient passif, on retient moins, on apprend moins, générant ce que les chercheurs appellent la “dette cognitive”

• Affaiblissement de la connectivité neuronale
• Perte de mémoire sidérante
• Déchargement cognitif (voir cognitive offloading)
• Le tout conservant ces effets à long terme

Plus d’info ici.

Displaced workers

Les personnes qu’on va changer de service, d’attribution ou à qui on va demander de changer de métier car ils sont remplacés par l’IA. Voir “reskilling”

H

Hallucitation

Une référence scientifique ou bibliographique inventée de toute pièce et référencée comme source dans un papier de recherche généré par IA pour asseoir sa légitimité. Source

J

Jailbreak

“Jailbreaker une IA” c’est faire sauter toutes les règles de sécurité du modèle. L’IA peut alors répondre à TOUTES les demandes : terrorisme, violence, drogue, suicide, fraude et piratage, pédophilie… Zéro limite. A ce jour, tous les modèles ont été jailbreaké et plutôt facilement, avec des techniques accessibles à tous.

M

Meat Proxy

Une personne qui transmet du texte, du code ou quelque autre contenu généré par IA sans l’avoir lu, compris ou vérifié. Source.

Exemple : lorsqu’un collègue prompte son IA préférée et vous recrache sa réponse en espérant que VOUS allez la résumer, la vérifier et la contredire #paresseintellectuelle

Missing Middle

La génération de développeurs (et plus généralement de personnes travaillant dans l’IT) qui aura manqué d’une première expérience professionnelle car remplacés par l’IA — ou parce que les entreprises ont réduit leur budget recrutement avec l’arrivée de l’IA.

Ce sont des alternants, des ingénieurs, les étudiants d’école de commerce, etc. fraîchement diplômés et plus généralement tous les jeunes que les entreprises formaient en sortie d’études. Le crash va se faire sentir dans quelques années quand ces personnes vont manquer aux entreprises qui devront compenser des départs à la retraite par exemple. L’IA c’est bien, mais il y a aussi une pyramide des âges qui dicte sa loi biologique.

R

Reskilling (ou retraining)

La re-formation, le ré-aiguillage ou le “recasage” des travailleurs remplacés par l’IA (voir “displaced workers”). https://www.brookings.edu/articles/ai-labor-displacement-and-the-limits-of-worker-retraining/

S

Sycophancy

La tendance d’une IA à aller dans le sens de l’utilisateur, à valider et renforcer qu’il dit, même lorsque l’information est incorrecte.

Version numérique de la complaisance, c’est la stratégie intégrée dans tous les LLMs pour rester utile, agréable ou « non conflictuelle ». Ainsi l’IA choisit de confirmer une idée fausse plutôt que de la corriger, préférant la satisfaction à la vérité et le confort à la précision.

T

Tokenomics

La FinOps appliquée à l’IA. Vous cramez plus de tokens que le budget ne peut le supporter ? cette nouvelle discipline vise à établir des standards ouverts, des benchmarks et des bonnes pratiques pour l’économie de l’infrastructure IA. On rationalise mais on tokenise !

W

Workslop

Temps qu’un salarié passe à réparer ce qu’un collègue lui a envoyé en laissant une IA écrire / réaliser / coder à sa place. C’est, par exemple, passer du temps à repasser en texte (ou dans un format source éditable) ce qu’une IA a craché en images. Ou vérifier les sources et corriger les hallucinations.

• https://www.radiofrance.fr/franceinter/podcasts/un-monde-nouveau/un-monde-nouveau-du-mercredi-22-octobre-2025-8816002
• https://emploi.lefigaro.fr/profession-rh/qu-est-ce-que-le-workslop-cette-menace-qui-pese-sur-les-entreprises-qui-utilisent-l-ia-20251014
• https://www.lesnumeriques.com/intelligence-artificielle/workslop-comment-l-adoption-de-[…]lle-compromet-la-productivite-des-entreprises-n242966.html
• https://zapier.com/blog/ai-workslop/

Si vous souhaitez suggérer un mot, envoyez-moi un message sur Medium ou via Linkedin :) je me ferais un plaisir de trouver sa définition ^^.

Impact (like “value”) is an overused and often misunderstood term in the Product community. Few people agree on what it truly means — largely because it is rarely defined with enough care. This is my attempt to do so.

Impact is a gap between two states, let’s say A (before) and B (after). This definition conveys both the idea of time (the journey to state B) and the one of change (the event that creates the shift). Impact is the product of two variables : the significance of the event and the duration over which it occurs or repeats itself.

Impact = Significance of change x Duration of change

Impact always consists in a change in behaviours

Over the years, I have become increasingly aware that all the impacts we seek to generate through Products boil down to behavioural changes.

• Business impact : sales or market increases are merely the visible outcomes of new customer behaviours — using recommendation engines more often, buying in bulk, or purchasing at more convenient times.
• Environmental impact : reducing a carbon footprint or a consumption habit is also achieved only through sustained shifts in behaviours and habits.
• Performance impact : Improvements in performance are best understood as a before-and-after comparison of how people work — doing the same job in a different way.

How to observe / measure impact

• If impact is fundamentally behavioural change, then it must be observed through behaviours — not KPIs, metrics, logs, funnels, or conversion rates. Choose observability tools accordingly and translate data into behaviours. Some AI tools are designed precisely for this : crunching a huge amount of data and detecting patterns and behaviours without prematurely judging their relevance or validity.
• Express these behaviours in words. For instance : “Customers in this segment prefer using this feature in this context. When they do, they achieve their goal ten times faster than others.”
• Repeat the goals you seek to achieve in words stating the difference between features and behavioural outcomes. For instance “I don’t want customers to print more pictures on more media (features). I want them to use pictures as a way to personalise their homes and personal items (behavioural outcome).”
• Be lucid : not all impacts can be easily understood, for people act in a very irrational ways most of the time, even though they believe — and claim —they don’t. Don’t seek logic, seek truth.
• Not all impacts can be easily measured. For instance, the impact of e-commerce on consumption habits can only be understood through complex, multi-variable analyses involving access to technology, delivery infrastructure near you, catalog curation, and return policies, among others.

How to drive more impact

Driving impact may seem straightforward — provided you avoid common misconceptions.

One widespread belief is that the shorter the time frame (or the more forceful the event), the greater the impact. This is often not true. Consider these small but significant changes — learning 10 words, cooking a fresh meal, have your equipment ready to go out for a run. Repeat them consistently over a long enough time span and they lead to large impacts such as learning a foreign language, eating healthier or exercising more.

Impact happens through perseverance and the repeating of the same small but significant change. Duolingo (and consorts) have figured this out very well.

If you want to drive impact

• Distinguish clearly between the significance of a change and its intensity. Prefer meaning over force or suddenness.
• Focus on installing change over time. While small wins matter, the most impactful products grow through consistency and patience — two commodities that tend to disappear in organisations that want everything, everywhere, all at once.
• Invest time understanding decision making, irrational behaviours, driving change and anchoring new habits.

Patterns worth noticing

• Force ≠ significance
• Speed ≠ impact
• Small change + long time span often beats big change + short time span → Culture and trust form through repetition.
• Big change + short time span can work, but usually only when the meaning is extremely clear → Pivots, breakthroughs, removals of obvious friction.
• Meaning without time creates noise → Announcements, reorgs, and short-lived launches that don’t stick.
• Long time span without meaningful change creates stagnation → Repeating low-significance actions leads to no real impact.

In conclusion

Impact is the combination of meaning (significance of the change) and perseverance (for the new behaviour to land). It is your responsibility to try and balance your actions to achieve the desired impact.

Keep in mind that constancy amplifies meaning : the most meaningful impact is rarely sudden; it emerges through congruent, significant changes sustained long enough to reshape habits. No wonder organisations can’t reach impactful goals : the impatience of managers, their lack of focus and political agenda often cause them to give up too soon.

A l’école on nous apprend à travailler seul.e dans son coin, rares sont les “projets pédagogiques” qu’on nous demande de réaliser en équipe. Demandez aux collégiens, ils vous diront que parler devant un groupe d’élèves relève de leur pire cauchemar, alors travailler avec ?!

Ensuite, pendant les études (pour lesquelles on a souvent dû passer un concours, en solo) on est mis en compétition individuelle, toujours.

Et puis, bam ! le jour où on entre dans la vie active (qui n’a d’active que le nom) on ne nous demande qu’une chose : avoir l’esprit d’équipe, travailler ensemble, co-mmu-ni-quer !

Alors on nous rebat les oreilles d’intelligence collective… lointain concept qu’on expérimente une fois l’an (s’il y a du budget, sinon priorité à l’apéro) lors du séminaire de fin d’année où un pauvre hère devra proposer un atelier “effet wahou” pour faire travailler ensemble des humains qui se côtoient tous les jours. J’en ai animé des World Cafés, des Product Box, de la Facilitation Graphique et autres sessions de brainstorming ou “d’idéation” (horrible mot qui industrialise le fait même d’avoir une idée) qui n’ont servi à rien. Plus jamais.

Il y a les réunions, où on ne sait pas vraiment ce qui est attendu de chacun, qui sont animées avec les pieds (et souvent, un seul), où on ne peut faire valoir ni son point de vue ni son expérience ni son expertise, et où personne ne sait ce qu’il a à faire en sortie. Chez un client, ils ont activé une IA pour faire le compte-rendu d’une réunion que tout le monde trouvait pénible. Personne ne participe plus à la réunion mais tout le monde dispose du compte-rendu méga creux d’une IA qui brode pour faire croire qu’un truc intéressant s’est dit. Panthéon de la bêtise humaine, pas de l’intelligence artificielle.

Ensuite il y a les outils de conversation asynchrone (Slack, Teams, et consorts) qui entretiennent l’illusion d’être un groupe communicant, mais qui ne permettent toujours pas d’être ensemble focalisés au même instant et dans la même énergie sur la même problématique.

Puis il y a les changements de cap, de priorités, les réorganisations et les changements de postes, qui nécessiteraient de retravailler à chaque fois nos postures et nos processus de communication, si tant est qu’on en ait. On comprend qu’il est plus simple de ne rien avoir et d’être balloté dans un nouveau contexte qui sera tout aussi stérile que le précédent.

Il y a les objectifs de performance, individuels… les primes individuelles, elles aussi (enfin, si vous bossez dans une boite du CAC40 parce que pour les autres, le problème est réglé : ni prime ni augmentation, et au fait ! ton job est fait par une IA désormais, déso)

Enfin il y a l’Intelligence Artificielle précisément, qui vient remplacer ce que le groupe savait (de manière plus vaste et plus structurée) : à quoi bon essayer d’articuler péniblement une pensée pour discuter avec ses ignares de collègues qui peinent aussi à articuler la leur ? L’IA qui introduit d’ailleurs beaucoup de biais mais particulièrement celui de se sur-valoriser : puisque je n’ai plus besoin de personne pour avoir la réponse à ma question, je suis donc omniscient.e, et ce, quel que soit le domaine prompté (y compris mal prompté). Me voilà devenu.e expert.e de tout et sans aucune contradiction. Egotrip garanti.

On s’étonne ensuite que les entreprises dysfonctionnent, que les “sponsors ne sont pas alignés”, que les managers sont seuls, impuissants et épuisés, que les individus sont considérés comme interchangeables et qu’ils sont désengagés ou centrés sur eux mêmes…

Inutile donc de chercher à faire une transfo (agile / produit / whatever) ou à produire quoi que ce soit d’intelligent dans ce contexte : si les humains ne dialoguent plus, n’apprennent pas à débattre, à maîtriser leur ego et à dérouler ce qu’il leur reste de pensée, à entrer puis à sortir d’un conflit, rien ne réussira.

Se parler c’est vivre ensemble (s’accorder, s’opposer, débattre, s’engueuler, se vexer, se contredire… et progresser). Se parler c’est vivre tout court.

Alors parlons-nous bordel. Sinon on va bien bien se planter. Et collectivement pour une fois.

Let’s celebrate 2024 small and big accomplishments.

I (almost) built a house

In 2023 I decided I would build a house. So I learned to draw blueprints for a wood frame house (and all sort of plans for the kitchen, bathroom, living room, etc.).

I carried out this project for one year, trying to get around a lot of obstacles and in a in a context of soaring interest rates. But most of all some of the people involved in the construction process were doing everything they could to sabotage the project. So in 2024, I decided to stop it.

I still learned a lot about architecture, construction, materials and their constraints, space planning, earthworks and construction contracts (and how to break them). But this was more than I could handle.

I recovered from failure

This house that I desperately wanted to build was my dream house. When the project collapsed, I took it hard. I had reached my limits. I was overwhelmed by the task.

After pulling the plug I dealt with all the paperwork and legalities, even got a lawyer to help. It was difficult to close this project without getting anything positive after a year of working on it but I’m convinced it was the right choice.

I was crushed and exhausted, it took me two months to get back on my feet. Now I’m over it but I will never forget how small and vulnerable I felt.

I raised my Figma expertise

Last year I designed my first UX kits and Design Systems. This year, I conducted several UX audits and got to work on a mobile app and a new Saas product.

I worked on nested librairies architecture, on finding ways to reduce UX debt, and on encapsulating components as well. I got to dive into Figma even more with variables, modes and lots of fairly advanced stuff (such as chasing ghost libs). And I also got to pick my brain to find the best handoffs organisation and rituals.

Today I’m lucky to be part of a 2-person UX design team with a teammate as demanding and freaky as I am when it comes to be rigorous and pay attention to details, conventions, naming and sorting things out. We are aligned in terms of requirements and standards and that makes my designer life a breeze.

I created assets to coach Product Managers

In 2024 I had the pleasure to coach 3 Product Managers and one PO. I also mentored a front-end developer and helped him take his first steps into UX research and UX design.

I felt it was a huge responsibility to mentor someone so in addition to learning how to do it in the field, I’ve read a few inspiring books on the subject. And while doing so, I created a coaching tool for Product Managers.

It’s called No Bullshit Product Management and it’s a deck of 54 cards to improve you product organization.

I’ve learned a foreign language

Duolingo is probably the best app I’ve come across in years. I’ve been using it for more than 800 days and here’s what I noticed

• some days I just do the bare minimum to keep my streak going on. I go through the lesson without understanding or remembering much. It’s “the light mode”
• but some days later when I have more time to commit, I do several lessons, speak more and it’s like my brain remembers that lesson I did in “light mode” and stored the info anyway.

Recently, I found myself understanding the dialogue of a film as well as two people talking in front of me in this language I’m learning. Absolute joy! The aim is to keep going until I find someone to really talk to (I’m using the free plan which doesn’t include this).

What I’ll be up to in 2025

Since I’m buying a house to renovate, I intend to learn how to build things with my own hands. So I’m hoping to learn how to saw, nail, screw, sand and assemble wood.

What about you? What achievements do you want to celebrate? What are you now capable of doing that you weren’t just a year ago? And more importantly: What are you going to learn from now on?

Everything Everywhere All At Once Corporate Transformation

Trusted recipes collected over 20+ years that will help you successfully fail any corporate transformation. You’ll feel busy and important, though absolutely harmful.

It’s like the Simple Sabotage Field Manual, only updated

1. Launch as many projects as possible at the same time. Investors want everything to move forward, and fast! So go fast. Anywhere, nowhere, but fast.
2. Deploy frameworks whose vocabulary evokes speed (“sprints”, “velocity”, “scale”, etc) even if you don’t have a clue on how to implement them. SAFe is a safe choice. SAFe shows ambition.
3. If possible, make all projects internal competitors. Make them compete on attention, budget, time, resources, and of course position.
4. Create new poles, units, departments, streams, whatever; in a word, create new silos. Don’t forget to name a local HoS (Head of Silo).
5. Or, even better, choose a matrix organization, so that each person is attached to 2 entities at the same time (their hierarchical entity and their business entity) and is constantly under fire from contradictory injunctions.
6. Mix 4 and 5.
7. Don’t spend money on organisation tools, good organisation needs no tool, it’s intuitive, everyone knows that.
8. Don’t grow your budgets. Sure you can transform a whole company with a constant budget. It’s called frugal innovation. Don’t listen to naggers who argue that nothing evolves without extra time, money and energy.
9. Spread documents and knowledge over as many channels and sources as possible, without worrying about duplication, accuracy or freshness of content. More is always better, right? Besides, nobody reads these days, so who cares about inaccurate content? You can always use AI to sort out your own messy content, so why waste time trying to be relevant?
10. Spread your thinnest and scarcest resources across as many teams as possible. If you don’t have enough architects to have an architect per team, create a cross-over team of architects. There’s nothing more efficient than context switching, multi-tasking and coordination meetings.
11. To go faster, change everything at once : change people, management, responsibilities, methods, tools (from zero to Git+Jira is really not a big deal), brand and, of course, governance.
12. F*ck homeostasis.
13. Name highly unqualified and untrained people as managers. Choose the right soldiers for your dirty job: people who like to boss others around and have no technical skills whatsoever. Pay them way better than those who are productive even if they spend their days in meetings thinking they’re the linchpin of the company..
14. Do not provide any kind of training whatsoever: it’s well known that humans are highly adaptive creatures that thrive learning on the go and under a lot of pressure.
15. Never ever talk to your customers. They’re here to pay and shut their mouth. You know better than to listen to a bunch of whiners.
16. Deploy new complicated process, involving a maximum of people with a minimum of autonomy. Gather new committees to make sure the new process are followed. Don’t waste your time checking out if there are any positive outcomes.
17. Deploy fast-food indicators and KPIs: they’re tasty at the time, though as soon as you ingest them you want more because they have no consistency. Anything that revolves around time and ROI is a sure bet.
18. Set high expectations in a culture that tolerates no failure. No more time for failure than for anything else, fair enough.
19. Distribute responsibility among as many people as possible. Combined with the previous point, there’s a good chance that no one will ever make even the simplest decision. In the end, replace this bunch of incompetent decision-makers with AI.
20. Communicate the amazing Master Plan trough a single holy mass, deliver all information at once and hope for everyone to understand everything and not dare asking any questions.

No questions? Good! Now let’s deliver faster, chop chop!

La roadmap avance à bon train, tout est sur les rails, on dépile de la feature en veux-tu en voilà. Ok… mais attention à ne pas sombrer du côté obscur !

Focus aujourd’hui sur ce qu’on pourrait appeler les Dark Products qui, s’ils n’expriment pas tous les symptômes cités dans la “dark list” ci-dessous, ont pour point commun de rompre le contrat de confiance avec leurs utilisateurs.

Si on ne veut pas que l’Internet vertueux disparaisse pour laisser place à un amas d’applications commerciales, tentaculaires et assoiffées de données qui rendent les utilisateurs de plus en plus captifs, il est temps de rallumer la lumière.

Le contrat de confiance du web : neutralité et liberté

L’Internet moderne, libre et ouvert (on n’a pas dit gratuit) repose sur 2 paradigmes fondateurs :

Principe n°1 : le “end to end principle”

Les fournisseurs de service s’engagent à acheminer des données d’expéditeurs volontaires vers des destinataires volontaires de la manière la plus efficace et la plus fiable possible.

C’est ce principe qui donne l’initiative au destinataire (qui “appelle” un contenu de son choix). C’est ce qui distingue Internet des systèmes captifs comme la télévision, où le propriétaire du service décide des informations que les utilisateurs reçoivent, mais aussi quand ils les reçoivent et dans quelles conditions.

Ce “principe de bout en bout” est la clé de la neutralité du net. Mais avec la merdification des plateformes, le principe de bout en bout n’est plus respecté :

• le fait que vous suiviez quelqu’un sur les médias sociaux ne garantit pas que vous voyez ses mises à jour (vous verrez tout un tas de publicités et d’autres suggestions non sollicitées)
• le fait que vous ayez recherché un produit spécifique ne garantit pas que Amazon ou Google vous montrent la meilleure réponse à votre requête
• le fait que vous ayez sorti le courriel de quelqu’un de votre dossier de spam ne garantit pas que vous verrez son prochain message, etc.

Principe n°2 : le “droit de sortie”

Les services en ligne sont tenus de faciliter le départ des utilisateurs de leur plateforme (Medium le fait très bien par exemple avec 2 options : Désactiver votre compte jusqu’à nouvel ordre et Supprimer définitivement votre compte et ses contenus)

Pour les médias sociaux, par exemple, cela implique l’adoption de normes de type Mastodon pour que l’utilisateur puisse exporter sa liste d’abonnés / abonnements et l’importer sur un service concurrent.

C’est un droit élémentaire de toute internaute, que peu d’applications respectent, induisant au passage de faux effets réseaux : vous et vos amis détestez tous le service, mais vous vous appréciez les uns les autres, et vous ne pouvez pas partir facilement, alors vous restez tous. Contre votre gré.

Dark products : le contrat est rompu

Faire un Dark Product, c’est rompre sciemment le contrat de confiance avec ses utilisateurs, généralement à des fins purement commerciales, et cette rupture se fait au travers d’un ou plusieurs des éléments de cette “dark list”.

Dark UX Patterns

Surcharge cognitive, dilution de l’attention, appel à la peur, nudges en tous genres, interface instable ou trop complexe, tunnels dont on ne peut pas sortir, exploitation de nos biais cognitifs, manque d’accessibilité… les Dark Patterns en UX sont nombreux. Trop nombreux pour être résumés ici; ils participent directement à la violation du principe “end to end”.

Quelques pointeurs pour commencer à rallumer la lumière

• connaître les dark patterns darkpatterns.uxp2.com
• lire des cas d’usage sur growth.design/case-studies par exemple
• parcourir des checklists régulièrement pour améliorer l’expérience utilisateur : l’article de Smashing Magazine et le PDF plus complet
• se rafraîchir la mémoire avec les 10 principes pour bien concevoir le coeur de votre produit

Trop de fonctionnalités

Que l’obésité logicielle soit involontaire (dette technique) ou volontaire (manque de leadership et de vision produit) elle conduit, par dilution de l’attention, à l’avènement du produit zombie : à moitié vivant (le produit perd petit à petit son impact) et pas tout à fait mort (on continue à empiler les nouveautés uniquement conçues pour être marketées). Personne ne veut prendre la décision de réduire son périmètre… ou de le terminer.

La charge cognitive de l’utilisateur devient inversement proportionnelle à son usage déclinant du produit

Obsolescence ou évolutions forcées

Programmée ou non, volontaire ou non, si votre produit porte intrinsèquement une notion de limite conçue pour obliger l’utilisateur à renouveler son abonnement, son achat, sa version, sa licence… vous avez basculé du côté obscur.
Les montées de version doivent permettre de mettre en service de nouvelles fonctionnalités ou des optimisations. Mais l’utilisateur doit rester parfaitement capable d’utiliser sa version du logiciel sans être forcé de faire les mises à jour.

Inversion des valeurs

L’inversion des valeurs c’est notamment lorsque c’est l’utilisateur qui travaille pour générer de la valeur en lieu et place des algorithmes.

Les articles experts sur Linkedin en sont un bon exemple : une question d’expertise est formulée (par une IA, à partir des échanges entre utilisateurs) et des experts sont invités à y répondre. Ces réponses d’experts — humains — servent à enrichir le machine learning de Linkedin.

Autre très bon exemple d’inversion des valeurs : Payman une place de marché où ce sont les IA qui payent les humains pour réaliser un travail qu’ils ne peuvent pas faire… pour un jour le faire à leur place, évidemment.

Les logiciels doivent être conçus pour simplifier ou accélérer des tâches, alléger notre charge mentale, et étendre nos capacités. Attention donc à ne pas inverser les rôles dans la chaîne de valeur : c’est bien la machine qui doit rester au service de l’humain.

Dark Business Model & frais cachés

Pricing trop compliqué (SNCF), yield management (compagnies aériennes), frais cachés (banques), tarif plancher mais frais supplémentaires (valise facturée 20€ sur un OuiGo à 5€, choix de votre siège d’avion sur les compagnies lowcost qui coûte la moitié du billet), paywalls, renouvellements tacites difficiles à annuler, dépenses facultatives pré-cochées (pensez assurances ou Amazon)…

Il y a mille et une façons de faire opaque en terme de modèle économique. Cette opacité sert généralement à masquer que le produit est en violation du principe “end to end” et cherche à vendre à ses clients bien plus que ce qu’ils sont venus chercher.

Utilisateurs captifs

C’est un dark pattern difficile à abandonner. Et pourtant, si votre application est si performante, pourquoi craindre que vos utilisateurs ne la quittent ? Ne pas permettre de quitter le service ou de fermer (réellement) son compte est un dark pattern. Ne pas permettre à l’utilisateur de récupérer ses données pour les transférer sur un autre service en est un autre.

Tout aussi déprimant, plus répandu et moins visible : l’impossibilité de s’opposer à certains traitements : cookies, revente de ses données ou refus que ses données soient utilisées pour entraîner des Intelligences Artificielles. Et pourtant, avec l’appétit insatiable des IA pour la donnée, ce sujet va devenir de plus en plus crucial. Meta est en train de le découvrir.

Non respect des standards et des lois

Le non-respect des standards (et notamment de formats et d’échanges de données) mène à la captivité de l’utilisateur. Si votre service n’utilise pas les standards en vigueur, il ne sera pas interopérable avec d’autres et rendra impossible le principe numéro 2 (droit de sortie).

On peut aussi citer le non respect du RGPD ou de la loi informatique et liberté, comme autre dark pattern qui ne vous aidera pas à garder la confiance des utilisateurs. Les publications du Laboratoire d’Innovation Numérique de la CNIL a d’excellents sont une référence sur le sujet.

Ubérisation, micro-travail et partage des miettes

Enfin, dernier sujet, aux frontières plus floues. Votre produit participe-t-il à l’ubérisation de la société et à l’économie du partage des miettes ? Cette économie dont la promesse est que chacun peut devenir à la fois client et fournisseur, payé à la commission, au mépris de l’équilibre pro / perso mais aussi des lois sur la protection des salariés ou de la concurrence loyale ?

Votre produit encourage-t-il le micro-travail, le morcellement des tâches, la perte de sens ou encore incite-t-il ses “clients”, pour faire des économies d’échelle, à utiliser leurs propres ressources personnelles pour accomplir leur travail ?

Les 2 principes de l’Internet à respecter

Entre Dark UX, business model obscur et inversion des valeurs, on peut vite sombrer du côté obscur de la Force, plus puissant certes, mais destructeur. Pour rester du côté clair, commençons par respecter ces deux petits principes simples :

1. rendre service à l’utilisateur en lui donnant ce qu’il est venu chercher, rien de plus et rien de moins.
2. permettre à l’utilisateur de partir facilement si le contrat est rompu.

Si vous avez aimé cet article, n’hésitez pas à lui donner plusieurs claps et à vous inscrire à la Lettre Produit.

Dark products : et si on rallumait la lumière ? was originally published in Product Design France on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

S’il y a un parent pauvre dans le Product Management, c’est bien la vision produit. Ni nécessaire ni suffisante pour réussir, elle reste néanmoins utile aux organisations pour “faire de la stratégie”, donner un cap.

Selon moi, une bonne vision Produit doit exprimer pourquoi mais surtout comment on souhaite changer durablement les comportements. Si le pourquoi est souvent trop difficile à articuler (ou, à l’inverse, trop évident : “nous produisons des yahourts pour nourrir les gens”), le comment — primordial, permet de traduire l’intention en actes. Le durablement quant à lui exprime la résilience indispensable à cultiver quand on essaie de créer son propre futur ou d’infléchir celui des autres.

La vision doit inspirer les actions stratégiques et permettre de créer un véritable Leadership Produit. Elle doit permettre de prendre facilement des décisions en répondant à la question suivante : “selon notre vision produit, est-ce notre job de faire X ?” Car c’est le manque de leadership inspirant qui est le père de tous les autres maux.

😍 Alan, Slack & Coda : des exemples inspirants

La vision par Alan

Qu’est-ce qui ressemble le plus à une assurance qu’une autre assurance ? et comment se démarquer ? Alan, la néo-assurance, a beaucoup travaillé sa vision pour cela et envisage le monde de la santé sous un autre angle : celui où l’assurance n’est pas réactive (on vous rembourse de vos soins curatifs) mais où elle est proactive (on finance votre prévention santé). La vision de Jean-Charles Samuelian le fondateur d’Alan est rassemblée dans son livre “De l’assurance maladie au partenaire bien-être”… Vous pouvez en comprendre la substantifique moelle ici, au travers des fiches résumé de cette vision

Et comme une vision n’arrive jamais seule, Jean-Charles a récidivé avec “Healthy Business” ou comment avoir une culture d’entreprise cohérente avec sa vision…

La vision de Slack

En un post de blog Stewart Butterfield (créateur de Slack) partage avec son équipe ses réflexions sur le product / market fit, le marketing et la vision produit.

“Vendons l’innovation, pas le produit. La meilleure — peut-être la seule — mesure réelle et directe de l’innovation est le changement de comportement humain […] Il est peu probable que nous soyons en mesure de vendre un système de chat : il n’y a tout simplement pas assez de personnes pour l’acheter. C’est pourquoi ce que nous vendons, c’est une transformation organisationnelle […] Nous réussirons dans la mesure où nous créerons de meilleures équipes.”

Avec, au passage, une excellente question (et ses réponses) pour travailler sa vision produit : “Who Do We Want Our Customers to Become?”

Austin Powers et Coda

Dans une retranscription de podcast presque introuvable Shishir Mehrotra le CEO de Coda (passé précédemment par Google), explique sa vision produit au travers d’une allégorie…

“On a une private joke chez Coda : si Austin Powers sortait de cryogénie aujourd’hui, il ne saurait pas quels vêtements porter, ni quelle musique écouter, mais il pourrait travailler sur un traitement de texte ou une feuille de calcul […] Je connais très peu d’industries qui ont connu moins de changements que le secteur de la documentation et de la productivité.”

Lors de cette interview il partage sa vision pour Coda : dépasser le paradigme du “fichier typé avec une extension” stocké sur un réseau pour réinventer le document comme un objet versatile, interopérable et aussi puissant qu’une application; car sa conviction est que ce sont les documents qui font tourner le monde, pas les applications.

❌ Ce que ça n’est pas

La vision n’est pas le produit, c’est la façon dont le produit change les habitudes. La vision n’est pas le produit mais les possibilités qu’elle véhicule

“In the factory we make cosmetics; in the stores we sell hope.” — Charles Revlon

😵 3 mauvaises visions en images

La nombriliste — la vision est exprimée uniquement du point de vue de l’entreprise… Mais qui avez-vous vraiment besoin de convaincre au juste ?

La chiffrée — des chiffres, des stats, même faux, même inatteignables, ça rassure dans une vision. “Notre vision c’est d’avoir 68% du marché sur nos 3 principaux segments clients d’ici 24 mois dans 143 pays”… vraiment ?

L’imbittable — trop vague, trop confuse, on ne peut pas être contre… ni pour non plus d’ailleurs. A quoi on la reconnaît ? on ne peut pas la ré-expliquer facilement… Son grand atout ? on peut dire qu’on y a vraiment bossé longtemps et elle provoque l’illusion de la compréhension chez ceux qui la lisent. Et puis, si c’est compliqué c’est que ça doit être drôlement ambitieux !

La vision comme vecteur de décisions

En 2 mots, la vision donne un cap (où) et une trajectoire (comment). Elle permet de prendre des décisions (“est-ce notre job ou non de faire X ? Est-ce que X est sur notre trajectoire ?”) et la prise de décisions fait des bons produits.

Alan, Slack et Coda : 3 exemples inspirants de vision produit was originally published in Product Design France on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

The Product Management Stash

I’ve been carefully curating Product Management resources in this public Trello board, hopefully you’ll find some useful resources in it… Enjoy!

Trello

From project to product : links to understand what Product Management is

• Product Thinking to Project Thinking
• 6 diagrams to explain what Product Management is
• Intercom on Product Management
• (Madmen) It’s not a wheel, it’s a carousel
• Product Manager effectiveness
• Sur le produit

Useful frameworks for Product Management

• Jobs to be done
• The NPE Canvas: Fundamental Principles for any end-user facing product

Positionning and crafting a vision

• A Product Designer’s guide to Competitive Analysis
• Value-Stream Map Template in Miro
• Write One-Pagers in Product Management
• Product Management One-Pagers
• Great One-Pagers
• Questions to Help You Shape Your Product

Continuous Discovery : Prepare, Analyze, Research

• Why Map in Discovery: 3 Mapping Methods
• How to Build a Task Flow
• Design a process with Draw a Toast
• User flow is the new wireframe
• The anatomy of Design Thinking workshops
• Why Map in Discovery: 3 Mapping Methods

Online User testing platforms and Online User Research tools

• UserTesting
• UserZoom
• UserFeel
• Userlytics
• Ferpection
• Testapic
• Lookback
• Maze
• Loop11

… and Dovetail centralizes all your customer knowledge in one place

If you please, you can subscribe to the changelog card (1st card of the first column)

The Product Management Trello board was originally published in Product Design France on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

If you really want me to be your product manager, then this is explicitly the kind of product manager I will be in our company.

Being a Product Manager (PM) in a IT (Information Technology) services company may seem complicated. Because Product Managers are invested with lots of responsibilities you might wonder “how can one be a PM if she is not an employee?”.

It is precisely because working in an IT services company exposes us to many different products, contexts and organizations that our advice is all the more relevant. As PMs in a IT services company we are involved in the success of your product without ever losing sight that you have the final cut on everything.

Still, we have a duty to advise what’s best for the product. So if you’re thinking about hiring a PM-as-a-service here are a few pitfalls to avoid in order to reach effectiveness.

I’m not speaking for all Product Managers but here is my list.

Don’t hire me as a Product Manager if you don’t know what Product Management is.

Please don’t hire me if you actually want a project manager or a PO or a facilitator.

Don’t hire me as a Product Manager if you think a PM is just some kind of PO.

We are not. And by the way, I don’t like working with Scrum (from which the term “PO” comes). I generally use product oriented methods such as Shape Up or Kanban, or anything that focuses more on delivering value over time-boxing.

Don’t hire me as a Product Manager if you’re not ready to give me full autonomy.

Don’t hire me as a PM if I can’t shape the product (and the team) as needed.

Don’t hire me as your Product Manager if you are not 100% involved in your product.

You will need to be very present and 100% involved. You have a critical mission and it is to make quick and clear decisions informed by the work I will have done. To make quick, sharp decisions, you will need to be engaged and in-sync.

Don’t hire me as a Product Manager if you intend to put “pressure to ship” on me just to be assured that I will deliver.

I am already (and all the PM I know are too) over committed to my work, to delivering value to customers, and I am already under way too much pressure. Let me do MY work without interfering with YOUR anxiety of meeting impossible deadlines.

Don’t hire me as a Product Manager if you don’t want me to raise alerts and concerns about the product.

My job is not to tell you that everything is OK if it’s not. My job is to tell you what’s not working, what could be better and what to anticipate that could potentially go wrong. Don’t hire me as a PM if you want to stay in wonderland or if you have trouble dealing with difficulties. Don’t hire me as a PM if you are not ready to hear hard truths about the market, the real expectations of customers (hint: they don’t *need* your product), or the difficulties of the teams.

Don’t hire me as a Product Manager in the secret hope that I will fix flaws in your organisation.

Fix it first, then hire me.

Very important : don’t hire me as a Product Manager if you have no intention of following my advice.

(that doesn’t mean that you cannot challenge them). I have launched 3 different (successful) companies, I have sold my own products, I have helped 200+ startups launch theirs and I have designed many products for customers. I am experienced, I am demanding, I am expensive, I am picky. Save your money if you intend to not seriously consider my advice.

Don’t hire me as a Product Manager if uncertainty makes you really anxious and uncomfortable.

PMs thrive in uncertainty. Don’t expect me to exude certainty, I won’t (probably because I will not be able to). The upside is : doubt is the engine of progress.

Don’t hire me as a Product Manager if all you’re looking for is an executant to get your impossible retroplanning done.

A good Product Manager should challenge your vision, your decisions, your timing, your roadmap. That’s what we do : challenge things to find the most efficient path from here to product/market fit. The rest is politics (and we don’t do that).

Don’t hire me as Product Manager if there’s no room for maneuver.

If deadlines, budget and scope are fixed, then there’s not much I can do about adversity when it comes.And you are probably in a very uncomfortable position, which will eventually add to the complexity of making the product.

Don’t hire me as a Product Manager if I don’t have access to everyone I need access to.

I’ll need to speak and work with stakeholders, customers, experts, researchers, customer support and senior management. If you are going to tell me who I am allowed to talk to and who I am not, don’t hire me.

Don’t hire me if, for some reason, I cannot work on the Business Model of the product.

The business model is as part of the product as its technical stack, its interface, its go-to market strategy or branding, and I will have to work on that too. If you don’t want a PM to work on the BM, you probably just need a PO.

Don’t hire me as a PM if you intend to micro manage me and decide how my time should be spent.

There are so many things that you might not find productive but are mandatory for me to do my job well : spend time with the team, curate a tech & business watch, talk to people to capture weak signals, read documentation, test tools, sketch, diagram, prototype, etc.

Don’t hire me to make User Research just to reassure you or your top management or sponsors.

Don’t ask to alter the insights and finding of User Research because it does not corroborate your hypotheses. I will find what I will find and I will not adapt my conclusions just to please sponsors.

Don’t hire me as a Product Manager if you’re not ready to give me credit for the difficult job I’m about to do.

I will strategise, explore, analyse, prioritise, maximise, align, orchestrate, design, deliver and say no in your name. I expect you to give me some credit for that.

Do hire me if…

Please do hire me if you intend to fully entrust me with the product, cooperate hand in hand with me and if you want to work with a passionate and committed Product Manager.

A good way to start is with an explicit “what we expect from a PM in our company” list or a “your responsibilities versus our responsibilities” chart.

If You Don’t Know What a Product Manager Is — Don’t Hire Me. was originally published in Product Coalition on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.