Le concept de communauté ne date pas des hippies, il est aussi vieux que l’homme. Pourtant, aujourd’hui, les communautés ont tendance à se multiplier. Dans un monde en perte de repères et qui pousse parfois à l’individualisme, elles permettent à leurs membres de trouver du sens, générer de l’engagement et offrir de la solidarité. Les communautés mobilisent des énergies incroyables dans un projet collectif généralement puissant et fédérateur. Tout le monde s’intéresse à leurs pouvoirs, mais les développer reste un casse-tête.

Voici quelques conseils issus de notre expérience communautaire Ouishare et de la Masterclass que nous avons co-créé ensemble avec MakeSense et le MAIF Start Up Club.

La communauté et ses supers pouvoirs

Une communauté est un groupe de personnes, unies par une vision et des valeurs communes, et qui agissent collectivement dans un but commun (définition Makesense). On reconnaît une communauté à la diversité et au nombre d’interactions entre ses membres, à la puissance de la culture commune et de la confiance interpersonnelle et au sentiment d’appartenance des individus au collectif.

Scouts, Bikers, groupes religieux, Gilets jaunes, mais aussi “Youtube Communities” ou groupe Facebook, le mot “communauté” est malheureusement bien souvent vidé de son sens, car utilisé à tort et à travers. Donnons lui une dimension toute personnelle, en y mettant quelques partis pris :

• Une communauté permet de grandir individuellement dans un cadre collectif. En d’autres mots, c’est un formidable espace de développement personnel et professionnel tout en étant un projet collectif généralement puissant et fédérateur. Mais cet équilibre individuel/collectif est une tension permanente : privilégiez l’expression collective et les membres ne se réaliseront plus ; privilégiez l’individu et c’est le projet collectif qui sombrera.
• Une communauté est une organisation qui a vocation à être horizontale. Si elle démarre généralement par l’impulsion et l’abnégation d’une personne, elle a vocation à faire tourner ce leadership et à le distribuer dans l’organisation. On y assume des “rôles” en fonction des circonstances et de ses dispositions personnelles.
• Une communauté est un modèle contributif. Pour participer dans la communauté puis s’y développer, il faut contribuer aux tâches et projets communs, donc, souvent, donner de son temps. C’est la condition pour s’engager davantage et assumer des responsabilités. Mais c’est aussi une condition pour créer du lien social : c’est au travers de la participation et plus particulièrement de la pratique que l’on fait communauté.
• Une communauté répond à une utilité ou un besoin. Il n’y a pas de communauté sans objectif collectif qui transcende les aspirations individuelles. Les communautés les plus vibrantes sont naturellement celles d’utilité sociale.

Développer le sentiment d’appartenance

Les communautés ont avant tout la capacité de mobiliser des énergies incroyables — de quelques personnes jusqu’à des milliers — dans une mission collective transcendante. C’est pourquoi elles intéressent autant les entreprises, les institutions et les associations.

Certaines naissent d’une aspiration authentique, là où d’autres sont mues par des objectifs avant tout stratégiques : offrir du support (ex : communauté Apple), donner des feedbacks (ex : communauté de beta-testeurs), recruter (ex : ambassadeurs Blablacar), développer des connexions (ex : Alumnis), etc. Dans ce dernier cas, il s’agit donc de distinguer (i) l’objectif stratégique de l’entreprise, (ii) la mission collective qui suscitera l’engagement et la contribution de ses membres et (iii) les objectifs personnels du Community Manager.

Plus la communauté développera un sentiment d’appartenance fort, plus elle suscitera l’engagement de ses membres et leur contribution. Pour ce faire, deux premières étapes sont indispensables :

• Définir la mission commune. C’est le fameux “pourquoi”, la raison d’être de la communauté qui donnera envie aux personnes de s’engager dans l’aventure. Elle tient généralement en une phrase, doit transcender les objectifs individuels et être inspirante. Un exemple — Makesense a pour raison d’être “Façonner une société où l’engagement est accessible et où les citoyens construisent une société solidaire et durable.”
• Développer une culture commune forte. Cette culture se construit sur des valeurs, que les communautés incarnent avec des comportements qu’elles ont tendance à répéter jusqu’à ce qu’ils deviennent des rituels. Un exemple — le “care”, valeur de Ouishare se ritualise par un tour de table “météo” à chaque début de réunion qui permet à chacun de dire comment il se sent.

Incuber sa communauté comporte quelques défis

Après avoir défini une mission collective et insufflé une culture commune aux premiers membres de la communauté, vous devrez — en tant que développeur de communauté — faire face à plusieurs enjeux …

Susciter de la participation et reconnaître l’engagement

Il s’agit à présent de définir les activités de votre communauté afin qu’elles répondent à la mission collective que vous vous êtes fixée. Mais ces activités doivent aussi susciter la mobilisation et l’engagement des membres, qui se caractérise généralement par des cercles concentriques.

Il s’agit bien souvent de privilégier les activités qui facilitent :

• La participation des membres,
• L’ouverture de la communauté vers de nouveaux publics,
• La rencontre de ses membres et leur connexion,
• L’expression de besoins individuels (certains membres cherchent de la notoriété, d’autres à monter en compétences ou encore à développer leur réseau…)

Et, avec ces critères, c’est naturellement l’organisation d’événements qui ressortent comme des activités privilégiées — mais non-exclusives — des communautés.

L’animateur de communauté doit par ailleurs s’efforcer de favoriser la prise d’initiative des membres et leur reconnaissance : célébrer les succès, donner du pouvoir aux personnes qui se responsabilisent, et ritualiser l’engagement de ses membres dans de nouveaux rôles.

Accepter le chaos et définir un protocole minimum de coopération

Un des écueils les plus classiques des entreprises est de vouloir “organiser” dès le départ leur communauté : règles de fonctionnement, processus, hiérarchie formelle. Or, par nature, une communauté est avant tout un espace chaotique où l’informel doit régner en maître pour faire place à l’émergence. La confiance, indispensable combustible des communautés, est facilitée par l’informalité, c’est à dire les rencontres réelles hors cadre.

Au départ d’une communauté, il s’agira donc de créer le cadre minimum de coopération qui pourrait se réduire à répondre à 3 questions : (i) comment intégrer la communauté, (ii) comment prendre des décisions ensemble et (iii) comment se rencontrer ?

C’est ce cadre relativement informel qui facilitera la mise en place d’une culture de la prise d’initiative, de l’expérimentation et de la coopération.

Faire évoluer progressivement son rôle de “Community manager”

Le rôle du développeur de communauté, devra évoluer progressivement et sa posture de leadership aussi :

1. Meneur : embarquer de nouveaux membres, faire participer aux premières activités,
2. puis rassembleur : créer un groupe, susciter des connexions entre eux, donner une impulsion,
3. puis facilitateur : favoriser les connexions entre les membres et se retirer du centre
4. et enfin, développeur : laisser la place à de nouveaux leaders, outiller, faciliter et former.

La création d’une communauté est une aventure collective dont l’impulsion est bien souvent l’affaire d’individus, dont le principal enjeu, au bout de quelques temps, est le lâcher prise : accepter l’émergence de nouvelles idées, nouvelles activités, nouvelles orientations, puis nouveaux leaders.

Faire communauté semble être un moyen puissant, à la disposition des managers et des chefs d’entreprise, pour remettre l’humain au coeur de leurs organisations et favoriser l’émergence de nouvelles idées. Les communautés qu’ils créent avec authenticité sont naturellement résilientes grâce à capacité d’adaptation de leur organisation distribuée et la puissance de leur récit collectif. Êtes vous prêt pour vous lancer dans cette grande aventure ?

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Merci à Jef Boisson de Ouishare et Solène Aymon de Makesense avec qui nous avons monté une Masterclass sur le développement de communautés qui a inspiré cet article.

Envie de développer votre communauté ou de cultiver de nouvelles formes de management et d’organisations dans votre entreprise ? Voici quelques ressources qui pourraient vous intéresser :

• Une réflexion complémentaire sur la création des communautés écrit par Jef Boisson à l’occasion d’une conférence organisée par le MAIF Start Up Club et Ouishare.
• Les 7P d’une communauté — quelques conseils pour développer sa communauté.
• La fin des hiérarchies ou l’éclatement du management — première réflexion qui a donné lieu à la conceptualisation de ce cadre méthodologique sur l’”éclatement du management”.
• Un jeu très ludique pour comprendre la diffusion de la confiance, notamment dans les communautés.

N’hésitez pas à partager votre retour d’expérience sur le sujet ou à entamer la discussion ensemble — martin@ouishare.net !

Ouishare a récemment lancé de nouvelles activités : Resiliences, une coopérative et une communauté, qui explore des modèles organisationnels radicalement nouveaux et participe à leur émergence.Plus d’infos sur www.resilences.co !

Activez les pouvoirs insoupçonnés de votre communauté ! was originally published in Ouishare on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Comment définir Ouishare ? Tantôt collectif d’entrepreneurs ou d’indépendants, tantôt organisation “bottom-up”, parfois communauté ouverte ou encore incubateur de personnes. Un caractère diffus à l’image de l’une de nos valeurs : “permanent beta”. C’est ainsi que depuis 2012, nous construisons notre organisation de manière originale en confrontant nos idéaux à la réalité des situations conflictuelles. Des années à expérimenter de nouveaux modèles organisationnels, des pratiques de prise de décision collective, des outils pour s’organiser, etc.. Certains se sont révélés être de francs succès et d’autres de cinglants échecs. Après 6 années à avoir conçu Ouishare comme un laboratoire organisationnel, je vous propose de partager quelques enseignements que nous en retirons et de se projeter sur les défis qu’il nous reste à relever.

Trouver du sens

Au début de l’aventure collective, puis de chacune des trajectoires individuelles dans Ouishare, on retrouve une certaine convergence de parcours. Celle de jeunes que les postes dans de grandes entreprises ont épuisés (burnout) ou ennuyés (bore-out), celle de personnes compétentes que les bullshit jobs ont dégoûté du “monde de l’entreprise” (Ces jeunes qui partent en courant, mars 2015, Marc-Arthur Gauthey). Au départ de Ouishare, on retrouve ainsi une aspiration : celle de trouver du sens dans son travail et d’avoir un réel impact sur la société (What Ouishare means for me, novembre 2014, Francesca Pick).

Et pour ce faire, les premiers pionniers Ouishare ont pensé l’organisation comme un collectif d’indépendants en réponse à ce qu’ils ont appelé la crise du salariat (La crise du salariat aura t’elle lieu ?, octobre 2015, Diana Filippova). Des in(ter)dépendants qui se réunissent dans un projet collectif qui leur apporte du sens et leur permet d’imaginer une société post-salariat. C’est ainsi que Ouishare est né. Sur des idéaux forts : une organisation sans hiérarchie dans laquelle les décisions sont collectives, où chacun est autonome et libre d’entreprendre.

Cette organisation collaborative a essaimé des projets et des communautés dans près d’une vingtaine de pays (L’organisation collaborative: et si nous imitions les abeilles, avril 2014, interview d’Henri Duchemin par Marie-Anne Bernasconi). Ce sont près de 1 500 membres Ouishare qui composent aujourd’hui une trentaine de communautés et qui participent à avoir un impact positif sur la société.

Ouishare est d’abord une association dont les activités se placent dans une démarche d’intérêt général — production intellectuelle et événements de sensibilisation ouverts à tous. En 2017, en France, nous avons cependant créé une SAS, entièrement détenue par notre association dans une démarche de gouvernance partagée, afin de porter nos activités commerciales. La création de cette entité nous a permis de rendre plus viable notre modèle économique et celui de chacun des indépendants de la communauté française. Mieux : une part non-négligeable du chiffre d’affaire réalisé par notre société commerciale est réinvestie dans nos projets associatifs d’intérêt général. S’il nous reste encore à trouver un équilibre entre les activités associatives d’intérêt général et les activités commerciales à lucrativité limitée, cette complémentarité est tout de même une avancée substantielle dans la pérennisation de notre projet associatif.

Opale, sociocratique, holacratique … peu importe le modèle … l’organisation de demain offrira autonomie et liberté !

La littérature nous abreuve de modes de gouvernance pour améliorer le fonctionnement de nos organisations. On parle ainsi d’entreprise Opale (Vers une nouvelle ère managériale : rencontre avec Frédéric Laloux, janvier 2016, Marc-Arthur Gauthey), sociocratique ou holacratique (L’holacratie décryptée, novembre 2015, interview de Bernard Marie Chiquet par Arthur De Grave). Des modèles collaboratifs, dits libérés, qui laissent entrevoir la possibilité de gérer une organisation avec moins de hiérarchie. Ces modèles conceptualisent comment s’organiser au quotidien sans hiérarchie : prendre des décisions, coordonner les services entre eux, gérer les conflits, etc. In fine, ils tendent à redonner autonomie et liberté aux individus et ainsi libérer leur potentiel d’action et de créativité (How to build a collaborative organization?, avril 2013, Ahmad Sufian Bayram).

Au sein de Ouishare, nous n’avons finalement pas décidé de choisir tel ou tel modèle organisationnel. Nous avons décidé de nous faire confiance et d’essayer lorsque nous faisions face à un problème, de concevoir ensemble des règles de fonctionnement, sur la base de notre culture commune. C’est ainsi, en laissant place au chaos (Maximum viable chaos: a recipe for emerging organizations, décembre 2017, Francesca Pick), que nous avons décidé du minimum viable de règles communes. Nous avons depuis documenté ces règles en open-source pour les communiquer en interne et fédérer une communauté de réflexion en externe.

Nous avons décidé de nous faire confiance et d’essayer lorsque nous faisions face à un problème, de concevoir ensemble des règles de fonctionnement, sur la base de notre culture commune.

Le combat n’est pas celui de la fin des hiérarchies

Ouishare s’est construit sur un idéal d’horizontalité. L’envie que chacun soit responsable de l’organisation et autant mobilisé que les autres dans son développement. Mais tout le monde ne peut pas tout faire. Notre culture commune s’est ainsi construite autour du concept de Do-ocracry (littéralement le pouvoir à celui qui fait). Plutôt que de décider collectivement qui fait quoi dans l’organisation, celui qui décide d’assumer un rôle libre (ex : trouver de nouveaux bureaux) en devient responsable. Force est de constater qu’au fil du temps, la compétence est devenu un argument indispensable pour prendre en main tel ou tel rôle, renforçant ainsi le modèle do-ocratique par une forme de leadership de compétences. C’est ainsi que des formes de leadership émergent dans le collectif et permettent à certains d’acquérir très rapidement de l’influence et, in fine, du pouvoir.

Ce modèle de leadership do-ocratique, de compétence, a fait ré-émerger des formes de hiérarchie au sein de Ouishare (Cut the bullshit, organisations without hierarchy don’t exist, mars 2017, Francesca Pick). Elles sont cependant très différentes des entreprises classiques, car elles ont un caractère temporaire. On parle ainsi dans Ouishare de leadership distribué : un jour suiveur, un autre jour leader | sur un projet A encadre B, sur un autre B encadre A.

Ce leadership do-ocratique, distribué et de compétences a ainsi permis de faire émerger, depuis 5 ans, des personnalités fortes dans l’organisation. Si le leadership s’est renouvelé, ces ascensions personnelles ont tout de même été inégales et l’organisation repose encore aujourd’hui sur trop peu de personnes.

Ce leadership do-ocratique, distribué et de compétences a ainsi permis de faire émerger, depuis 5 ans, des personnalités fortes dans l’organisation.

Tout décider collectivement est une illusion

Avec cet idéal d’une organisation horizontale, Ouishare a toujours souhaité prendre des décisions de manière collective. C’est d’abord dans nos rencontres physiques (summits) que nous avons posé les bases de décisions collectives. Mais étant un réseau par nature distribué, nous avons prolongé ces usages sur nos outils numériques. En utilisant Loomio, nous avons mis de l’avant un mode de décision basé sur l’autonomie, la subsidiarité et le consentement (How are decisions made in a distributed organization, janvier 2017, Francesca Pick).

Dans les faits, l’organisation nécessitait de prendre des décisions rapides (affectation d’un budget pour un événement, rémunération d’une personne, etc.). Et c’est de manière organique que quelques personnes investies se sont regroupées pour prendre ces décisions. En 2018, la communauté a confié à ce groupe la responsabilité de prendre ces décisions quotidiennes et a mis en place les garde-fous pour que la gouvernance reste partagée (prise d’orientations lors des summits, roulement des personnes, rôle temporaire, obligation d’information, etc.).

Automatiser une part de notre fonctionnement ?

Ouishare ne cesse de s’organiser : à chaque situation complexe ou conflictuelle, de nouvelles règles de fonctionnement sont imaginées, souvent décidées, parfois documentées.

Premier travers : cette culture mobilise deux ressources personnelles finies : l’énergie et le temps ! C’est ainsi que l’organisation a épuisé de nombreuses personnes, qui ont aujourd’hui quitté le collectif, à commencer par la plupart de ses fondateurs historiques. Une situation à laquelle peu d’organisations auraient survécu. Mais la résilience du modèle Ouishare fait que de nouveaux leaders émergent et font à leur tour évoluer l’organisation.

La résilience du modèle Ouishare est permise par un renouvellement des leaders, qui font tour à tour évoluer l’organisation.

Second travers : notre organisation gagnerait à être plus apprenante. La documentation systématique de nos modes de fonctionnement n’est jamais acquise. L’entrée et la sortie de nouvelles personnalités dans le collectif et la tradition orale et informelle de Ouishare fragilisent considérablement notre capacité à apprendre (Organisational transformation by design, janvier 2018, Manel Heredero).

Face à ce constat, l’enjeu pour Ouishare est bel et bien de passer à l’échelle ; de prouver qu’une organisation distribuée, horizontale, ouverte peut continuer à évoluer, à avoir plus d’impact et être plus résiliente. Voilà donc deux pistes de réflexion qui me semblent prioritaires : (1) Façonner notre organisation comme une plateforme physique (The future of ecosystemic design, février 2017, Simone Cicero) en nous inspirant des travaux Platform Design Toolkit de Simone Cicero et construire un écosystème réellement équilibré autour de Ouishare et (2) automatiser une partie de nos processus internes simples. Nous avions déjà essayé dans le passé d’utiliser des technologies décentralisées avec un succès mitigé (OuiShare decentralization experiment : chapter 1, mars 2016, Francesca Pick). Aujourd’hui, il s’agit d’abord de mieux documenter nos processus. Demain, il s’agira d’automatiser l’exécution d’une partie d’entre eux, notamment pour mieux apprécier la valeur créée en interne et ainsi la répartir plus équitablement.

Les défis restent nombreux. L’enjeu pour Ouishare n’est pas tant de trouver la meilleure organisation interne. Il s’agit plutôt de la rendre toujours plus résiliente et de continuer à expérimenter de nouvelles pratiques et outils. Il en va de notre capacité à porter un projet de société ambitieux et d’accroître encore notre impact !

Ce que l’on a appris en construisant Ouishare was originally published in Ouishare on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Ce petit manifeste s’adresse à tous les managers qui veulent faire émerger de nouveaux projets dans leur organisation en favorisant la liberté d’initiative et d’entreprendre de leurs employés.

Depuis 6 ans, au sein de Ouishare, le collectif d’indépendants dans lequel j’évolue, nous cultivons la “liberté d’entreprendre”. Cette culture valorise la prise d’initiative, que ce soit pour assumer des missions internes non-endossées ou pour lancer de nouveaux projets entrepreneuriaux. L’instauration de cette culture interne s’est faite notamment par (1) la valorisation de la prise d’initiative et de l’autonomie dans nos rencontres, (2) la non-sollicitation de permission pour entreprendre, (3) l’information à la communauté et le recueil des objections et (4) la responsabilisation des personnes qui entreprennent.

C’est sur cette culture de la “liberté d’entreprendre” que repose notre capacité à explorer de nouvelles activités, à expérimenter de nouvelles pratiques et à créer de la valeur pour nos partenaires. C’est aussi ainsi que des profils talentueux émergent, créent de l’activité interne et participent à orienter la stratégie de Ouishare. C’est parce que ce n’est pas uniquement contextuel à Ouishare que je vous propose dans ce manifeste d’explorer les principes qui sous-tendent la liberté d’entreprendre, les ingrédients pour la cultiver et les effets qu’elle produit.

ÊTRE ENTREPRENEUR

Avant tout, un entrepreneur ne se définit pas tant par son statut — pouvoir, direction, autorité — que son action initiale de se saisir d’une idée qui lui tient à cœur pour la mettre en oeuvre. Ainsi, les salariés — à qui on oppose souvent les chefs d’entreprises — qui se saisissent d’une idée pour la réaliser en interne dans leur entreprise sont tout aussi bien des entrepreneurs. On parle alors d’intrapreneurs pour les désigner, mais leur engagement, leur investissement moral ou matériel et leur personnalité font bien d’eux des entrepreneurs.

Or, de plus en plus de personnes aspirent à entreprendre. Un changement de paradigme profond s’opère : l’idéal professionnel n’est plus de devenir manager, mais de créer sa startup. Nous sommes ainsi entrés, depuis une décennie, dans l’âge d’or des entrepreneurs. Et comme on leur reconnaît une grande capacité à innover, à créer de la valeur et à être agile, ces profils intéressent en premier lieu les entreprises.

LAISSER ENTREPRENDRE

Jusque récemment, les entreprises étaient dans un monde économique relativement certain ; il s’agissait de produire le plus possible en faisant des économies d’échelles. Leur modèle organisationnel se basait sur des principes d’efficience des processus et de contrôle, dans une logique de pure productivité.

Aujourd’hui, la plupart des entreprises font face à de nouveaux acteurs qui, boostés par les nouvelles technologies, viennent menacer leurs parts de marché. Les entreprises doivent alors gérer beaucoup plus de complexité : enrichir leur offre, répondre au besoin de personnalisation, réduire les coûts, fonctionner en écosystème, etc. Le nouveau paradigme n’est à présent plus la productivité, mais l’innovation.

Bousculées, les entreprises essaient, non sans mal, d’innover — faire évoluer leurs activités économiques, et pour certaines leur modèle organisationnel. En plus des investissements de recherche et développement, les entreprises voient alors en l’entrepreneur une formidable opportunité d’innover :

• Nouer des partenariats avec des startups existantes qui permettront à l’entreprise de détecter de nouveaux marchés potentiels, communiquer dessus, apprendre de ces dernières ou encore être plus agile ; lorsqu’elles ne les achètent pas tout simplement. La panoplie de dispositifs à cet égard est souvent impressionnante : Lab d’innovation, accélérateurs, incubateurs, hackatons, co-développement avec des startups, etc.
• Susciter de nouvelles vocations entrepreneuriales dans l’entreprise. Nouveaux espaces, système d’incitation, programmes de formation, plateformes, etc — le nombre de dispositifs d’innovation liés à l’intrapreneuriat a explosé les dernières années, avec un succès assez mitigé. Il n’en demeure pas moins que susciter des projets entrepreneuriaux dans l’entreprise est tout bénéfice pour leurs dirigeants. Avec un engagement très limité (salaire intrapreneur et dispositifs potentiels), l’entreprise peut en tirer un grand avantage. En cas de réussite du projet, elle s’accapare les nouveaux services et produits plus innovants pour un coût dérisoire. Et même en cas d’échec du projet, quelques externalités positives demeurent : nouvelles méthodes de travail, communication externe, épanouissement au travail.

Les entreprises ont un intérêt tout particulier à intégrer l’entrepreneuriat dans leur stratégie d’innovation et de développement. Mieux, si les entrepreneurs peuvent “être de la maison”, ce sera un double bénéfice pour leur entreprise : capacité d’innovation renouvelée et captation de la valeur créée. Comment donc favoriser la liberté d’entreprendre dans votre organisation et créer les conditions de succès de vos entrepreneurs ?

OUBLIER LA STANDARDISATION

Les dispositifs intra|entrepreneuriaux ne font pas tout

La plupart des dispositifs entrepreneuriaux proposés par les grandes entreprises n’ont pas rencontrés les effets escomptés. Si beaucoup d’entre elles sont parvenues à nouer des partenariats avec des entrepreneurs extérieurs ou à acheter leurs startups, peu sont parvenues à susciter de nouvelles initiatives en interne ou à inventer de nouveaux produits et services.

Proposer à des intrapreneurs de travailler la moitié de leur temps en bas de l’immeuble dans le lab d’innovation de l’entreprise, c’est, la plupart du temps, leur proposer les mêmes processus internes, la même culture, les mêmes contraintes, le même écosystème … avec juste de nouveaux écrans tactiles.

L’entrepreneuriat n’est pas un processus

Les envies des employés et leurs besoins, s’ils souhaitent entreprendre, sont tous différents. Certaines entreprises tentent de proposer des dispositifs standards pour favoriser l’entrepreneuriat — plateforme, formations, stage d’innovation, interruption de contrat, etc. Mais penser des processus internes standards pour encourager les employés à se saisir de sujets et devenir entrepreneurs est peine perdue. Chacun a des besoins et capacités très différents pour entreprendre.

Favoriser l’entrepreneuriat passe avant tout par la “liberté d’entreprendre”, une disposition qui ne se décrète pas, mais qui se cultive…

CULTIVER LA “LIBERTÉ D’ENTREPRENDRE”

Faire confiance

Au lieu de penser vos dispositifs entrepreneuriaux avec des structures et processus (hard), préférez y une culture (soft) d’entreprise qui valorise la prise d’initiative et la liberté d’entreprendre.

Le premier changement radical à opérer est celui du management. On pourrait presque l’assimiler à une révolution : dans un monde de contrôle, le manager doit apprendre au contraire à faire confiance. Il lui faudra abandonner ses convictions, principes et règles pour offrir de la liberté d’initiatives à ses équipes et les laisser expérimenter des projets en plus grande autonomie. Pour qu’une liberté d’initiatives de la base de l’entreprise existe, un changement culturel doit s’opérer d’en haut. Impulsé par la direction, cette culture passe ensuite par la sensibilisation des managers, leur formation et la personnalisation des dispositifs proposés aux salariés. Deux exemples rencontrés en entreprise :

(1) un employé a une idée pour favoriser l’intégration des jeunes dans son entreprise. Il en parle à son manager qui trouve l’idée intéressante et qui en parle à son N+2. Après échange en interne, son manager lui propose de candidater en interne à un challenge entrepreneurial et lui dit que sa business unit ne peut pas se permettre d’avoir une ressource qui travaille sur des sujets transverses à l’entreprise.

(2) un employé a une idée entrepreneuriale sociale sans rapport avec l’entreprise. Son manager, après discussion, lui propose de réaménager les tâches de l’équipe et qu’il passe à mi-temps pour développer son idée. 6 mois plus tard, la personne a créé son initiative sociale et reste à mi-temps dans son entreprise. Sans rapport direct, la communication de cette initiative valorise l’entreprise qui a permis son émergence.

Deux histoires qui illustrent le gouffre abyssal de comportements possibles à l’égard d’intrapreneurs. Dans le premier cas, un processus standard inadapté à la complexité des situations possibles. Dans le second, une culture favorable à la liberté d’entreprendre, basée sur la confiance, l’autonomie et la responsabilisation.

Gérer au cas par cas

Mettre en place une “liberté d’entreprendre”, c’est être capable de répondre à des besoins très différents en fonction des personnalités et situations des entrepreneurs : besoin d’investissement financier, de cadre, de connections, de temps, de conseils, etc. Il s’agit là de ne pas standardiser la gestion des demandes et propositions d’entrepreneuriat mais plutôt d’offrir la liberté aux managers de gérer ces situations au cas par cas. L’enjeu est d’abaisser les barrières à l’entrepreneuriat pour les équipes, sans pour autant les supprimer — sans prise de risque, le niveau d’engagement et de responsabilité ne sera pas à la hauteur.

Offrir de la liberté

Entreprendre, c’est avant tout parler de son idée, la confronter à d’autres personnes, connecter avec des initiatives existantes, faire son réseau. C’est là que l’intrapreneuriat est paradoxal — intra veut dire littéralement “à l’intérieur de”. Or, pour entreprendre, il est impossible de le faire “dans les murs” de l’entreprise ; il faut au contraire en sortir. Coworking, télétravail, horaires flexibles sont autant de libertés qu’il faut accorder aux employés pour susciter leur capacité à prendre des initiatives et à entreprendre.

Penser “alignements d’intérêts” et pas résultats à court terme

Laisser entreprendre une personne de son équipe est une démarche dont les sacrifices et ennuis à court-terme sont certains (réaménagement équipe, différence de traitement, recrutement nécessaire), et dont les bénéfices à long terme (image, innovation, nouveaux développements, partenariats), sont plus importants, mais incertains.

Naturellement, un manager pourrait prioriser uniquement les initiatives qui s’insèrent dans son plan stratégique d’entreprise et donc exclure beaucoup d’idées internes. Il s’agit ici d’élargir le champ des intérêts, au delà des simples capacités d’innovation sectorielle, pour identifier des externalités positives possibles au niveau de l’image de l’entreprise, de la mobilisation des employés, de potentiels partenariats avec d’autres secteurs, d’élargissement d’offre aux clients ou encore d’apprentissage de nouvelles méthodes et pratiques. Penser “alignement d’intérêts” avec les entrepreneurs est ici la clé d’un partenariat gagnant-gagnant qui permettra de trouver le meilleur dispositif pour que leurs projets réussissent.

RÉCOLTER LES FRUITS

Revenons à Ouishare, après plusieurs années à cultiver cette liberté d’entreprendre, voici les effet de cette culture que j’ai pu constater :

• Non, tout le monde ne devient pas entrepreneur. Si cette culture favorise la prise d’initiatives internes, et par conséquent, une capacité aussi à entreprendre des projets plus importants, pas plus de 20% se lancent finalement dans des aventures entrepreneuriales longues. La plupart des personnes ont une certaine aversion pour le risque et s’excluent d’eux-mêmes de démarches entrepreneuriales importantes. Même si les barrières à l’entrée sont abaissées et qu’une solidarité du risque financier s’opère au sein de Ouishare, beaucoup n’entrevoient pas leur trajectoire professionnelle en tant qu’entrepreneur (et c’est tant mieux, une organisation a besoin de profils différents).
• La hiérarchie devient plus acceptable. Chacun peut prendre des initiatives ou même lancer de nouveaux projets en interne et ainsi assumer une forme de leadership. Cette forme de méritocratie rend difficile la critique des structures, règles, et personnes en place, par les personnes qui n’entreprennent pas. D’une manière assez pratique, cela tend à diminuer les tensions internes organisationnelles.
• Le travail est valorisé dans toutes ses dimensions. Le travail comporte trois dimensions : (1) l’objective, qui traite de son résultat et de la performance qui y est associée, (2) la subjective, qui traite de la réalisation de soi dans le travail, et enfin (3) la collective, qui traite du sens de l’engagement individuel dans un collectif. La majorité des entreprises valorisent principalement la dimension objective du travail, qu’on appelle souvent performance. Or, il y a dans l’entrepreneuriat, la capacité à valoriser les dimensions subjectives et collectives du travail, et ainsi l’humaniser davantage. On reconnaît plus facilement dans l’entrepreneuriat ce que cela apporte au porteur de projets (apprentissage, visibilité, épanouissement, etc.) et la portée collective d’une initiative intrapreneuriale individuelle est plus facilement saisissable.
• Se dessine alors l’opportunité de “faire écosystème”. Au fil des années, de nombreux projets internes très innovants ont émergés. Mais des projets entrepreneuriaux externes tout aussi porteurs de sens ont aussi vu le jour. D’anciens membres ont créé ces startups tout en conservant un lien fort avec Ouishare. Il y a là un potentiel étourdissant de faire écosystème avec toutes ces initiatives pour être en mesure de démultiplier les capacités de nos réseaux et enrichir notre proposition de valeur à nos partenaires.

Cultiver la liberté d’entreprendre permet donc de susciter des projets, porteurs de sens et de valeur, à la marge de son organisation, tout en participant à sa transformation. Si les ingrédients de cette culture sont simples — confiance, personnalisation, liberté, alignement d’intérêts — sa mise en oeuvre est plus complexe qu’il n’y paraît. Elle ne se décrète pas, elle s’instaure progressivement par l’effet d’une vision éclairée de ses dirigeants et par un modèle organisationnel qui facilite son expression collective.

Merci à tous ceux qui ont contribué aux idées et à la rédaction de cet article, notamment Jef, Maud et Hélène !

Envie de cultiver la liberté d’entreprendre dans votre organisation ? Voici quelques articles qui pourraient vous intéresser :

• Ce que l’on a appris en construisant Ouishare — un article qui revient sur les idéaux d’organisation qui nous ont animé dans la construction de notre collectif.
• Organisational transformation by design — Partant des trois types de structures d’une organisation, comment transformer son entreprise pour maximiser la valeur créée (anglais).
• How are decisions made in a distributed organization — Comment sont prises les décisions dans une organisation distribuée (anglais).

N’hésitez pas à partager votre retour d’expérience sur le sujet ou à entamer la discussion ensemble — martin@ouishare.net

Petit manifeste pour une (vraie) liberté d’entreprendre ! was originally published in Ouishare on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

C’était en avril 2018, un gros fail de communication, signé INSEEC, une École de commerce française.

Ma première réaction était l’amusement : « que la personne qui a fait cette campagne de pub se dénonce ! » puis vint la consternation : « quelqu’un a trouvé naturel de faire une campagne de publicité pour convaincre des jeunes de payer plusieurs dizaines de milliers d’euros pour abandonner leurs rêves et avoir un métier “digne” ». Mais que s’est-il passé ?

Un message assez consternant

La campagne de publicité de l’INSEEC se décline à toutes les sauces : Entrez rêveur, « sortez manager », « sortez marketeur », « sortez startupper » … Toujours le même message que je comprends ainsi « venez dans notre école avec des idéaux vous en sortirez avec un vrai métier … ça vaut le coup ! ».

Un message plutôt de mauvais goût qui laisse à penser que dans une École de commerce :

• On apprend de vrais métiers ! On oppose ainsi les métiers du management, déclinés par la campagne, aux métiers associés au champ lexical du rêve - ceux de la culture (écrivain, musicien, artiste, etc) et ceux engagés dans des ONG et associations. On peut interpréter cela comme une hiérarchisation des métiers : c’est mieux de sortir trader que comédien ! Un monde sans poésie, sans rêve, sans culture est-il vraiment enviable ?
• On abandonne nos rêves, nos idéaux ! Au delà de la douleur pour les traders d’apprendre qu’ils ne rêvent pas la nuit, cela suggère qu’en école de commerce, les étudiants effacent leurs engagements et leurs aspirations sociales et sociétales. Laissez vos idéaux à l’école, vous n’en aurez pas besoin en entreprise ! N’est ce pas justement ce dont nous avons besoin en entreprise ?

C’est quand même une triste promesse que nous donne là l’INSEEC. Heureusement, toutes les Écoles de Commerce ne sont pas solidaires de ces messages. Récemment, une grande École changeait son slogan pour “Business Lab for Society” et lançait une chaire “mindfulness”. Il serait donc difficile de généraliser le message de l’INSEEC à toutes les Écoles de Commerce. Mais, poussons la réflexion, et tentons de comprendre ce qui peut nous alerter dans ce message.

Conformisme

Cette campagne de publicité nous interpelle sur le conformisme, comme proposition de valeur des grandes Écoles de Commerce, l’INSEEC en tête. Le marché du travail, et principalement les grandes multinationales, ont besoin de ressources humaines, idéalement des jeunes, pour occuper des postes dans le marketing, la finance, le management, etc. Et s’ils peuvent abandonner leurs rêves avant d’être embauchés, c’est encore mieux.

On attendra du futur manager qu’il connaisse l’entreprise, ses codes, sache se comporter, soit agile, flexible et connecté. Autant de connaissances, savoir-faire et savoir-être à développer. On ne sera donc pas surpris d’apprendre que de grandes entreprises financent des écoles et universités pour s’assurer que les enseignements apportés au futurs travailleurs soient conformes à leurs attentes. Ce besoin d’adéquation entre le marché du travail, dominé par de grandes entreprises, et le monde de l’enseignement supérieur, nous questionne :

• On enferme les institutions de formation professionnelle dans une stricte perspective capitalistique qui consiste à produire du savoir afin d’entretenir un modèle dans lequel le capital est toujours plus rémunéré que le travail,
• On incite nos jeunes générations à devenir des experts de métiers, mais on ne leur apprend pas suffisamment à être intellectuels : à exercer leur regard critique, à cultiver leur créativité et à philosopher.

Produit d’école de commerce

Cette campagne de publicité de l’INSEEC me fend le coeur. Et pourtant, je suis passé par une École de Commerce ; j’en ai entendu les discours nous flattant les mérites de ces écoles : « vous êtes l’élite de la France, les prochains à prendre les responsabilités du monde économique … ». Certes, après 3 ans, nous avons un bagage culturel et professionnel solide. Mais il nous faut ensuite des années pour déconstruire toutes les théories économiques enseignées avec tant de conviction: la main invisibile, les théories monétaires et économiques basées sur la croissance, la performance managériale comme seul objectif, les théories organisationnelles hiérarchiques, etc. Des années passées à retrouver du sens dans son travail et à recommencer à rêver !

Julien on Twitter

Si l'Enfer avait un slogan ce serait celui-là.

Mercredi 10 août 2016–7h — Mon réveil me rappelle à la dure réalité. Cette semaine, avec OuiShare, nous organisons à Montréal le premier festival de la conception collaborative : l’eco2fest. Ça se passe dans une grande tente au parc Jarry pendant le Forum Social Mondial. On a ramené des imprimantes 3D, des scies circulaires, pleins d’outils, des experts de la fabrication, quelques entrepreneurs allumés et plein de gens qui aimeraient jeter les bases d’une nouvelle société zéro carbone, zéro déchet. Bref, j’en dis trop, je suis déjà en retard…

7h30 — Je retrouve la fine équipe et notre prof de yoga. Avant de refaire le monde, il faut bien s’étirer, sinon ça fait mal le lendemain. Entre mes deux salutations au soleil, je me tourne vers Ehab. Il se moque de moi. Ehab et quelques amis sont venus nous aider pour l’eco2fest. Ils faisaient parti de l’aventure POC21 dont on s’inspire. Pour changer le monde, il faut bien s’entourer.

D’ailleurs, laissez-moi vous présenter les principaux acteurs de cette semaine qui font aussi la grimace en faisant leur chien tête renversée. Alban et Julie (Wasa — projet quartier durable) créent un jeu de plateau pour éduquer les enfants au développement durable. Romain et Damien (Association Quatorze — projet Matrioshka) fabriquent un mobilier urbain autonome et complètement novateur. Coraline (SODER — projet bwat) propose du mobilier, fait sur mesure pour les ruelles, qui permettront aux résidents d’une même ruelle de mettre certains services en commun. Marc-André nous regarde un café à la main (projet VCB) ; lui, fabrique un vélo cargo en bambou adapté à une utilisation urbaine et souhaite en faire un projet d’insertion professionnelle. Enfin, Loic, Rémy et Quentin (Can’heat) sont toujours à la bourre. Eux, créent un chauffe-eau solaire à base de canettes recyclées pour donner accès à l’eau chaude aux habitants de régions sans électricité.

8h — café — c’est le moment pour chaque entrepreneur d’expliquer son projet et d’entendre les retours des autres. Dans un moment chaleureux, l’ambiance est au partage et à la collaboration. On ne refait pas le monde seul, dans son coin.

D’ailleurs c’est le thème de la semaine, comment innover de manière collaborative. On a choisi plusieurs axes de travail : des projets matériels (en opposition au software), 100% axés développement durable et enfin open-source, c’est à dire reproductibles par tout un chacun!

L’objectif est d’accélérer les 5 projets de nos entrepreneurs en prototypant leur innovation, en obtenant le retour des citoyens et en étant accompagnés d’experts sur la partie “business”.

Tout un programme qu’Alex, l’un des organisateurs, prend le temps d’expliquer aux participants : “Ce matin les amis, on est focus sur le prototypage. Jusqu’à midi, on ferme les portes du camp et on fait ronronner les machines pour sortir des protos. Ce midi, après un bon plat réunionnais, on accueille quelques experts qui vous aideront sur la partie modèle d’affaires. Vers 16h, on ouvre les portes au grand public, l’occasion de vous assurer que vous avez un réel marché pour vos innovations. 19h, on ouvre les bières ! C’est parti !”.

La messe est dite, au travail ! On n’a qu’une semaine pour refaire le monde.

10h — La scie circulaire ronronne pour le projet Matrioshka et l’imprimante 3D crache des pièces sur mesure pour le projet BWAT. Tout va bien, mais j’entends rien !

Tiberius marche avec moi : il est venu aider à structurer l’approche des entrepreneurs. Pour lui l’Open-Source, c’est la meilleure manière d’innover. Au lieu de protéger son innovation par un brevet qui sera de toute manière copiée à l’autre bout du monde, il préfère juste protéger ses innovations par un brevet de type Creative Commons (contre l’utilisation commerciale par exemple), et permettre ainsi à chacun de les reproduire, les améliorer et ainsi en faire profiter la communauté.

12h — On mange tôt au Québec. Alors qu’on est à table, Agathe prend le temps d’expliquer les règles : “tout le monde participe aux tâches du camp. Si on vit tous ensemble, c’est aussi pour partager des expériences et créer des collaborations futures.”.
L’objectif est en effet de créer une communauté qui résistera à la fin de la semaine. C’est dans l’intensité des moments de vie, de partage et de co-créativité qu’on pose les premières pierres des collaborations futures.

13h — Audrey-Anne m’accompagne en voiture, on va chercher du matériel manquant pour les innovations. La voiture broute dans la pollution ambiante.

Et c’est comme ça qu’on en vient à parler de ce qu’on fait cette semaine. Justement proposer des initiatives, des projets pour améliorer notre environnement, en finir avec l’énergie fossile, arrêter la course à la consommation et stopper le réchauffement planétaire. Tout un programme pour nos petits bras.

Mais nous, notre pari c’est de convaincre nos concitoyens de changer leurs habitudes du quotidien en préférant une écologie sexy à l’écologie punitive. C’est pour ça qu’on a voulu qu’ils puissent toucher les innovations qui, parmi d’autres, permettront demain d’éviter la catastrophe et d’avoir un développement davantage “durable”.

Pas gagné notre combat, puisque notre voiture pollue à mort.

16h — On ouvre les portes au grand public. A côté de la découpe laser qui siffle, les premiers visiteurs entrent et découvrent les projets actuellement accélérés sous la tente.

Alors que certains sont déjà en train de tester la BWAT (mobilier urbain de ruelle pour le partage entre résidents), d’autres donnent quelques idées au projet quartier durable de Wasa. T’as beau avoir la plus belle solution, si elle répond pas à un besoin, peu de chance que tu changes le monde.

Je rejoins Laurence qui explique à une famille que : “toutes les innovations prototypées ici sont reproductibles dans un fablab proche de chez vous. C’est super simple”. J’ai croisé le regard interrogateur du père à l’évocation des “fablabs” ! Pas sûr qu’il mette le pied de suite dans un des nombreux lieux de fabrication collaborative de Montréal.

Mais discuter avec eux est tout de même une super occasion de parler de notre démarche zéro déchet, de la manière éco-responsable dont on a monté notre événement, et surtout d’évoquer les innovations qui pourraient demain nous permettre de réduire notre empreinte environnementale.

18h — La tente se vide un peu mais nos entrepreneurs sont déjà à la tâche pour améliorer leur projet, refaire leur prototype ou préciser leur modèle d’affaires.

Alors que je profite d’une minute tranquille à regarder l’imprimante 3D cracher une forme que je ne saurais deviner, j’hallucine en voyant que deux projets ont commencé à travailler ensemble pour mutualiser leurs technologies. “Pourquoi pas mettre le panneau solaire de la Matrioshka sur la Bwat ?” Incroyable. Et tout le monde commence à se rassembler pour rebondir sur cette idée. Ça fonctionne, j’en suis persuadé ! C’est comme ça qu’on change le monde !

19h — Devant les flammes du barbecue, Alex me tend une saucisse végé. Une belle occasion de faire le bilan de la journée.

10 sur 10 pour les projets, ça avance bien et les retours des citoyens sont excellents ! Surtout, on fait les choses différemment : on pense “impact social et environnemental” et on trouve des modèles de développement et de collaboration super innovants.

Par contre, je lui partage ma déception : pas sûr qu’on ait donné aux visiteurs de réelles raisons de devenir acteur-producteur plutôt que simple consommateur, de susciter auprès d’eux un réel intérêt pour des solutions écologiques ou de changer leurs petits gestes du quotidien.

Ok, peut être que changer le monde prend plus qu’une semaine.

21h — Alors que j’ouvre une bière et rejoins toute la bande qui prépare déjà le lendemain, je me dis que, finalement, qu’éduquer les gens sur l’écologie et le développement durable prend du temps et que ce n’est sans doute pas notre plus grande compétence.

Par contre, ce qu’on fait peut être le mieux, c’est hacker notre système : comprendre les ressorts de notre société et de notre économie capitaliste et trouver tous les moyens possibles d’en changer. Et oui, nous ce qu’on veut, c’est expérimenter une nouvelle société basée sur des valeurs d’ouverture, de confiance et de collaboration.

Alors du coup, on fait les choses autrement : on crée des coop plutôt que des start-ups, on décentralise plutôt que de centraliser, on préfère l’open-source aux brevets des entreprises, on partage la valeur à nos communautés plutôt que de la capter, on privilégie l’auto-organisation à la hiérarchie… Bref, on change de paradigme !

Et c’est peut être ça la clé pour changer le monde demain : des entrepreneurs avec un réel impact social et environnemental, prêts à innover autrement et à faire la preuve que cela fonctionne.

Pour plus d’infos sur l’eco2fest :

• Toutes les photos sont disponibles ici.
• Plus d’information sur les projets ici.