Le plus souvent, la transformation digitale est une affaire d’expérience client : il faut du digital pour le client et le numérique permet de générer davantage de revenus que ce soit par les canaux directs de vente ou bien en offrant une valeur ajoutée additionnelle aux clients (enjeux CRM & omincanal : self-care, assistance en ligne, parcours clients, digital in store…).

La formation du couple IT (DSI) — Marketing ou CMO — CTO devient ainsi une évidence et une nécessité pour mener à bien les projets de transformation digitale. Néanmoins, il s’agit d’un couple fort tumultueux et il n’est pas toujours évident d’aligner la perception des objectifs entre les business units IT qui se focalisent sur des enjeux purement techniques et celles du marketing qui raisonnent essentiellement en termes de canaux, expérience client, revenus, time-to-market…

Souvent, donc, on se retrouve dans une situation de « putsch » continuel, une « leadership battle » pour l’ownership des projets de transformation digitale. Les choses se compliquent davantage dans des organisations où l’IT est considéré comme un centre de coûts et le marketing comme un centre de profits. On fait donc face à une vraie problématique organisationnelle et, de là à dire qu’elle pose un frein majeur à la digitalisation, il n’y a qu’un pas à franchir, celui de substituer le conflit à une étroite collaboration entre les deux entités.

En l’absence d’un partenariat solide entre l’IT et le Marketing, la dynamique de transformation digitale risque de se résumer à quelques projets épars qui répondent aux besoins du moment. Résultat des courses : l’absence d’une stratégie digitale à moyen-long terme, le mésalignement entre les attentes des clients et les canaux digitaux, l’incapacité à innover et à produire des facteurs de différenciation, l’impossibilité d’améliorer les customers insights via le Big Data (…). Tout cela empêche l’organisation de mener à terme sa transformation digitale et de bâtir des avantages concurrentiels basés sur le numérique.

Bien entendu, ces propos doivent être relativisés car on retrouve dans plusieurs structures un partenariat et une collaboration efficiente entre l’IT et le Marketing. Néanmoins, les risques de débordements restent ici même latents car cette collaboration repose sur un équilibre fragile et souvent sur la bonne volonté d’une poignée d’Hommes. Or, on a l’habitude de compter sur des mécanismes de coordination organisationnels et des processus bien établis, qui ne doivent présenter aucune zone de flou.

Quelles sont donc les principales mutations organisationnelles qui devraient accompagner la dynamique de transformation digitale ?

1. Le CDO (chief digital officer) : le super-héros de la transformation digitale

Enfant prodigue du Digital, le CDO va venir briser les silos en le Marketing et l’IT permettant ainsi d’instituer la stratégie digitale de l’entreprise avec les roadmaps, plans d’actions opérationnels, KPIs de suivi…et tout ce qui s’en suit.

Sur le fond et en termes de gouvernance, ce nouveau venu aura pour mission d’insuffler la culture digitale au sein de l’organisation et d’accompagner le changement des modes de management. C’est pour cela qu’il est généralement placé en technostructure.

Multi-casquettes, le chief digital officer, maîtrise le marketing digital sur les bouts des doigts, il possède des compétences métier confirmées et de solides fondations en IT. Néanmoins, au-delà de ces aspects techniques, c’est un leader de premier plan qui assure la conduite du changement, condition nécessaire à la réussite de la transformation digitale.

Excellent communicateur, il parvient aisément à mettre à profit son expérience et son « couteau-suisse » de compétences pour coordonner entre les équipes marketing, techniques et métier.

2. Le développement de compétences transversales

Pour réussir la digitalisation, l’émergence de compétences de pointe apparait comme une condition nécessaire pour la maitrise des projets de transformation digitale qui incorporent plusieurs facettes : technologie, business, design, expérience client…

Le développement des compétences pluridisciplinaires liées aux différentes problématiques du digital doit déboucher sur l’émergence de spécialistes « tout terrain » intégrés en « cellules de transformation digitale » au sein des différentes business units qui pilotent les processus de digitalisation.

Compte tenu des attributions de ces cellules, du fonctionnement en mode projet et de l’autonomie nécessaire pour mener les projets d’innovation, le rôle du PMO (Project Management Office) est crucial pour la maitrise des différents aspects opérationnels des projets : coûts, planification, risques, deadlines…Le PMO gagnerait donc à être renforcé et à s’ancrer davantage dans les préceptes du management Agile.

3. L’Agilité : un « must have » pour la transformation digitale

La transformation digitale impose une accélération des processus tout azimut et un time-to-market au plus tôt afin de toujours garder une longueur d’avance ; tout cela avec la capacité de « digérer » les changements à n’importe quel moment du cycle de vie du projet ou du produit.

Cette nouvelle donne relève la nécessité de changer profondément les méthodes de travail conventionnelles et pose l’Agilité comme la porte d’entrée de la transformation digitale.

Des méthodes comme le Scrum Agile, DevOps ou le Lean UX permettent de relever les nouveaux défis de la transformation digitale. Néanmoins, chaque méthode doit être utilisée dans son contexte approprié et en prenant en considération les spécificités du corps de métier concerné. Quand le DevOps s’avérera être d’une efficience redoutable pour les équipes de développement IT ; on pourra se contenter, par contre, d’une méthode agile in house (adhoc) pour les équipes Marketing et qui reprend les fondamentaux du Scrum Agile, par exemple, avec les adaptations nécessaires au métier du marketing.

En somme, il convient d’avoir une démarche adaptée à l’organisation et au modus operandi de chaque business unit ; et, par-dessus tout ne pas faire « de l’agilité pour l’agilité » au risque de tomber les travers d’abus méthodologiques qui seront perturbants pour l’organisation dans sa globalité.

Chargé du pilotage de l’implémentation de l’Agilité au sein de l’organisation, le CDO peut avoir recours à un accompagnement extérieur pour donner l’impulsion, initier ses collaborateurs au méthodes de management Agile et évangéliser tout un chacun à l’orientation client, pierre de touche des principes Agile.

Pour une bonne conduite du changement et une maitrise raisonnable du risque, il est recommandé d’introduire l’agilité progressivement (par exemple : 25% de l’objectif par trimestre) avec des revues de management rétrospectives périodiques afin d’évaluer les acquis et de corriger le tir, si nécessaire.

Enfin, il faut rappeler que la transformation digitale est un processus global qui touche toutes les composantes d’une organisation. Et, tout au long de notre petite analyse, nous nous sommes concentré sur le Marketing et l’IT, entités habituellement prépondérantes dans la dynamique de transformation digitale des entreprises. Nous avons dons occulté volontairement d’autres business units, notamment les ressources humaines. Néanmoins, il ne faut pas oublier que la transformation digitale est une dynamique inside-out (interne / externe) et que les RH doivent également se positionner comme un acteur de premier plan au sein de la dynamique de digitalisation.

Au rythme où on voit les choses aller à l’international, les DRH sont en train d’accroître chaque jour leur implication et, voire même, leur influence sur les processus de transformation digitale. Légitimant leur rôle clé dans la transformation digitale par leur connaissance du core-business de l’entreprise et leur vision à long-moyen terme, les RH impulsent de plus en plus de projets de transformation digitale dont le scope dépasse souvent leur direction pour s’étendre à toute l’organisation. Serait-on face à un nouveau prétendant au trône de la digitalisation ? Ou plus sérieusement à l’émergence d’une sainte trinité de la transformation digitale : IT — Marketing — RH ?

Affaire à suivre.

Ce qu’on peut dire c’est que les jeunes aujourd’hui, et un partout à travers le monde, préfèrent travailler pour des Apple, Facebook, Google ou parfois même des startups naissantes mais ambitieuses. Partant de cela, les DRH des grandes entreprises ont tout intérêt à dépoussiérer leurs directions et à embrasser la transformation digitale.

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Le Bitcoin, cette cryptomonnaie qui constitue une vraie tendance lourde depuis 2015, a connu l’une des plus importantes baisses depuis sa création. L’engouement pour cette nouvelle monnaie “Digitale et Libertarienne” va-t-il finalement déboucher sur une bonne veille bulle spéculative ? Cela est fort probable.

Pour la première fois, en 2018, le Bitcoin commence l’année à la baisse pour chuter à 13 320 $ ; soit une baisse de 4,43% par rapport au 31 décembre 2017. Rappelons qu’à son lancement, en 2009, le Bitcoin ne valait que 0,001 $, il dépasse le cap de 1 $ en avril 2011 pour atteindre 1 000 $ en fin décembre 2013 et ne prendre ensuite son envol que récemment en septembre 2017 avec une valeur avoisinant les 5 000 $ ; et qui atteindra un pic de 17 900 $ en un temps record, le 15 décembre 2017.

Alors, face à cette volatilité et à la fragilité du cadre légal relatif aux cryptomonnaies, est-on en droit de parler d’une tendance de fond, d’une “révolution monétaire à la sauce digitale” ? Ou bien est-on tout simplement face à une “monnaie de singe” dont les envolées spéculatives ne sont exacerbées que par le phénomène de mode qu’elle constitue ?

A mon humble avis, ce n’est ni l’un ni l’autre, mais on devrait plutôt s’attendre à une appropriation des cryptomonnaies et de la technologie qui est derrière (le blockchain) par les autorités monétaires qui ont le droit régalien de battre monnaie. Cela est encore plus plausible quand on sait que l’anonymat permis par les cryptomonnaies soulève le risque d’utiliser ces dernières pour une multitude d’activités illégales sur Internet et que, hors de contrôle, le processus de circulation des cryptomonnaies — ou le “mining”* pour utiliser le terme approprié -, risque, à terme, de dériver vers une catastrophe écologique.

Aujourd’hui, l’écosystème du Bitcoin consomme à lui seul 0,12 % de la consommation électrique mondiale, soit un peu plus que le Nigéria ou le Sultanat d’Oman. Et, la plus simple des transactions en Bitcoins nécessite autant d’électricité que 8 ménages américains pendant une journée…

* Le Mining des cryptomonnaies est le processus par lequel les transactions sont vérifiées en ayant recours à des ressources matérielles qui doivent en continu procéder à des calculs et enregistrer les données dans la “chaîne de blocs”. Plus il y a de transactions, plus de ressources (ordinateurs, électricité…) sont sollicitées…

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