Как написать текст в блог в виде диалога. И почему это — бомба-прием

Глава №12 из моего Краш-курса по донесению идей до людей текстами, в которой я рассказываю о своем любимом сегодня структурном приеме, который называется «Контрастный диалог»

Юра: Не знаю, как ты отнесешься к такому вопросу, но очень хочу спросить. Ты мне рассказываешь базовые структурные паттерны, которые сама давно освоила. Это полезно, я не спорю. Но любопытно, что ты сама сейчас в структуре только осваиваешь? Где твой фронтир?

Наташа: Классный вопрос. Есть одна как раз контрастная структура, которую я уже использую в курсах, но хочу научиться писать еще и посты. Я называю ее «контрастный диалог».

Ю: Диалог между кем и кем?

Н: В курсах это диалог условного «учителя» с условным «учеником»: один знает, другой хочет знать. Выглядит примерно так.

Ю: Хм, а диалог точно подойдет для постов в канале? Там же совсем мало места. Некогда вводить персонажей и прочее.

Н: В контрастных диалогах не важно, кто спрашивает, поэтому вводить никого не нужно. Здесь прямая речь — это просто структурный прием. Сам формат диалога скорее уплотняет смысл, чем размазывает. Один из моих любимых авторов Саймон Вордли умудряется писать посты-диалоги в X (бывшем Twitter’е). Сейчас найду пример.

Саймон Вордли (Simon Wardley) — британский консультант по стратегии, автор «стратегических карт Вордли», которым посвящен один из лонгридов в рассылке «Бабаева копает инновации». Читаю его блог в X и на Медиуме.

Ю: Я не все понял, но формой прямо затягивает. Вижу диалог — и сразу понимаю, что будет легко читать. Только особой глубины объяснений таким форматом не добиться, слишком мало символов.

Н: Так он продолжает эти диалоги в треде — связывает до десяти кусочков диалога в цепочку. Мне кажется, можно на любую глубину выйти.

Н: Офигенно же? Я прямо слюни пускаю на эту структуру.

Ю: Ну да, это высший пилотаж. Я пытаюсь представить, что я сяду такое писать: не представляю, как я смогу намотать на диалог все, что я хочу сказать.

Н: Я понемножку пытаюсь это освоить. Иногда использую диалог в начале, а большую часть смысла даю просто гладким текстом.

Н: Или из вопросов «ученика» делаю заголовки разделов.

Ю: А эти диалоги — точно структурный контраст? Больше похоже на сторителлинг.

Н: Точно. Здесь нет задачи выстраивать сюжетную арку, нет героев как таковых и нет кульминации. От сторителлинга здесь только конфликт.

Ю: Хаха, но конфликт и есть контраст. Контраст мнений.

Н: Да! Это, кстати, дико важно: мнения персонажей должны по большей части контрастировать. Ученик должен постоянно находить слабые места в том, что говорит учитель, и ставить его слова под сомнение. Вот как ты ;-) Если он будет только поддакивать и говорить «спасибо», его реплики не будут нести пользу.

Ю: А какая польза от его реплик, если он сомневается?

Н: Каждый его вопрос помогает учителю копнуть тему на +1 лопатку глубже. Эта идея с глубиной кажется мне настолько важной, что я бы нарисовала для иллюстрации не дерево, а корни дерева. Каждый вопрос, каждое сомнение — ведет к новой глубине понимания.

Ю: Контрастный диалог — крутейший, я понял. И для курсов, и для блога. Надеюсь, дорасту до него.

Н: Тогда переходим к следующему приему.

Это был отрывок из курса по донесению идей до людей текстами. Больше структурных и лексических приемов — в полной версии курса.

Если хотите еще отрывков, подпишитесь на этот блог. Вот кстати мой телеграм, а вот инстаграм и фейсбук.

Для меня и вообще

В 2016 году я впервые услышала определение «Чендж»: «В компании люди занимаются либо run, либо change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, второе — постоянные изменения, создание инноваций».

Тогда я работала в издательстве, запускала новое (в маркетинге и IT) и называла себя хакером роста (growth hacker). Но понимала, что вру.

То, что мы делали, было не про рост, а про старт. Как говорится, «Вы не можете репетировать музыку, которую еще не написали». Точно так же «Вы не можете растить то, что еще не создано».

Мы делали «чендж» — то есть создавали и совсем немного растили. Растили по-минимуму. Ровно до того момента, как это можно было передать в ран.

Когда я нашла подходящее слово, стала называть себя «ченджером». Я была очарована тем, что у меня есть слово, и вообще всем, что узнавала про этот тип работы.

Первый этап был про очарованность

Появление понятий «чендж и ран» (тогда модель называли Gartner Bimodal) было похоже на чирк спичкой для моего мозга. На слова начали налипать наблюдения. Я начала выкладывать выводы на медиуме. Это был этап очарованности.

Очарованность выражалась в том, что:

— Я видела чендж и ран буквально во всем. Казалось, к любому вопросу в бизнесе модель добавляла недостающие для понимания штрихи, часто ключевые.

— Я съела, кажется, весь скудный контент на тему, который смогла найти в онлайне. На 100% доверяла всему, что говорит Gartner (аналитическая компания, автор модели). Очарованность не давала мне смотреть на контент критически.

Второй этап был про расширение

Я додумывала, писала посты, а потом решила открыть Школу ченджеров. Чтобы копнуть еще глубже, я забурилась в тему инноваций, так появилась рассылка «Бабаева копает инновации». У меня появилось свое понимание того, что делать, а что нет, опираясь на модель.

Тогда я намеренно начала гуглить, кто и за что критикует Gartner Bimodal и это расширило меня еще больше.

Самая внятная критика была в блоге Саймона Вордли. Он писал, что Bimodal на самом деле должен быть Trimodal, ведь в модели отсутствует очень важный срединный этап между «чендж» и «ран». Через некоторое время Gartner добавили к модели третий элемент, она стала называться Run-Grow-Transform.

На рынке тема оставалась незаметной. На конференции меня по привычке звали рассказать про маркетинг или growth и отказывались от докладов про чендж:

«Никто не будет сидеть на докладе на непонятную тему!»

В результате этапа расширения мои знания про чендж превратились в огромную кучу, которую я вываливала на учеников Школы. Я захотела навести в ней порядок.

Третий этап был про эффективность

В 2019 году мне стало интересно создать максимально эффективный курс про чендж с точки зрения методологии (максимум знаний в минуту) и с точки зрения бизнеса (на максимально широкую аудиторию). Так появился курс-сериал Change Basics.

В том же году меня позвали на одну из продуктовых конференций с докладом про чендж и ран. После выступления я послушала еще пару презентаций, в каждой из них упоминали чендж и ран. Тогда я поняла, что рынок созрел. Мне бы порадоваться и «подоить коровку», но бахнул личностный кризис.

Смотрите, как уже красиво (и типично) развивалось мое отношение к ченджу: очарованность → расширение → эффективность. Сначала я описала эти этапы, а потом заметила, что они рифмуются с S-кривой, по которой развивается все новое.

Если слишком долго держаться старой кривой — наступит этап decline и линия пойдет вниз. Поэтому после maturity часто наступает кризис: что делать? Начинать новую s-кривую? А что если? Но как же я брошу эту?

В моей жизни тоже случился кризис, в результате которого я чуть не бросила копать «чендж». Но мой кризис более масштабный, чем переход от одной темы к другой (например если бы я из «ченджа» полностью перешла к теме «методология обучения»).

Четвертый этап был про кризис

В начале 2022 года война смахнула меня в домен хаоса — то есть самый сырой и бурный чендж из возможных (термин из модели «Киневин»).

Я осознала конечность жизни и на меня это повлияло так: я стала торопиться проявляться. Это тоже про чендж, но про еще более кардинальный, в котором творчество, спонтанность, внимание к себе выкручены на максимум. А эффективность, масштаб, план — на минимум. Это не тот чендж, который нужен сотрудникам компаний, и не тот эффективный и командный чендж, которому мы учили на курсе.

Основная задача курса в том, чтобы научить людей делать чендж эффективно. А я, как личность, впала в отрицание эффективности в пользу спонтанности, и в отрицание командного в пользу личного.

Если вы читаете мой телеграм, вы видели посты про «художника вне искусства» — этот термин отражает мой новый виток.

Художники не могут себе позволить творить под метрики и прислушиваться к команде внимательнее, чем к себе.

При переходе на новый этап нормально отрицать ключевые убеждения предыдущего, это типичная реакция и она помогает сделать переход. Но со временем радикализм пропадает.

Я знала, что отрицание эффективности не продлится вечно. Так и случилось.

Пятый этап — про интеграцию

В прошлом году на пике радикализма меня тошнило от табличек, календаря и других атрибутов эффективности. Я также саботировала все командное: встречи, коммиты и пр. — все это ощущалось как оковы. Из этого состояния невозможно было учить эффективному командному ченджу, поэтому в течение 1,5 лет я не запускала поток Change Basics и вообще была в параличе бесконечного поиска.

В этом году протест начал рассасываться. Появился новый интерес, но необычный — не из мастера, а из ученика.

Мне захотелось сделать обход моих же материалов из новой меня, из «художника вне искусства». Пересмотреть все серии Зои, прорешать все домашки и адаптировать правила эффективности под реалии художника (ни в коем случае не загоняя его обратно в угол в угоду эффективности). Поэтому я решила запустить новый поток.

Моя эгоистичная задача на этот поток курса — адаптировать правила эффективности под мою реалии художника вне искусства.

Было—Стало

Я собиралась написать хардкорный пост про чендж, но опять получилась рефлексия. Давайте все таки расскажу про конкретные убеждения о модели и ее применимости, которые изменились за это время — вдруг вы читаете этот пост ради них.

Было: Чендж и ран надо внедрять, как это делает Gartner, разбивая всех людей в компаниях на ченджеров и раннеров.

Стало: Модель чендж/ран дает кучу пользы и без организационных трансформаций. Бить людей на ченджеров и ранеров — упрощенный, высокорисковый, и, кажется, довольно топорный заход, способный настроить людей против идеи.

Было: Ченджер — это профессия. В первых запусках Школы ченджера мы собирали коллекцию должностей, максимально близких к фул-тайм ченджеру.

Стало: Чендж и ран неизбежны в работе каждого. Не надо думать «Ченджер ли я?», лучше понять «Какую долю ченджа в работе мне хочется сейчас?».

Было: В тонкостях ченджа достаточно разбираться самому ченджеру, руководитель может даже не знать этого слова.

Стало: Боюсь, чтобы ченджер реализовывался, о чендже и ране должен знать руководитель. Неверная оценка работы ченджера может сломать его карьеру и убить эффективность ченджа в компании как это было у Зои в первой серии.

Было: Чендж-ран — это важная менеджерская модель. Особенно полезна, когда много нового происходит на работе.

Стало: Чендж-ран — это важная мировоззренческая модель. Она полезна, когда много нового происходит в жизни. (Как сейчас у всех нас).

Пятый (и возможно последний) набор курса Change Basics стартует 1 сентября!

Билеты

Рассказываю, как разобралась, что я хочу делать, и офигела, как я не видела этого раньше

Если бы я была космосом, и мне надо было бы подсказывать людям, чем им лучше заняться, то в качестве инструмента я выбрала бы интерес.

1. Интерес как компас

Я бы не отправляла человеку ангелов во сне с подсказкой: «Поступай на дизайнера, сын мой». Потому что это слишком директивно и палевно.

Я бы не закидывала ему в голову правильный номер строчки в случайной книге во время гадания. Слишком неоднозначно и фиг знает, как человек ее интерпретирует.

Я вряд ли закладывала бы в психологию человека жесткую логику, чтобы тесты на профориентацию подсказывали ему точный ответ, хаха.

Я бы выбрала интерес — как максимально надежный и прямолинейный механизм. У него куча преимуществ:

Интерес — это однозначный сигнал. Он реален, у него есть физиологические проявление. Например, учащение сердцебиения у человека, который видит то, что ему интересно.

Интерес можно можно положить человеку напрямую в голову — не надо манипулировать физическими объектами и нарушать законы физики, чтобы на что-то кому-то указать.

Это не слишком директивно — вот тебе компас, хочешь используй, хочешь нет. Космос наверняка хочет оставить человеку свободу выбора.

С какой стороны не посмотри, интерес — лучший механизм доставки информации от высшей силы к нам. Но и это не все.

Не до конца знаю, что там именно происходит с гормонами и нейромедиаторами, но очевидно, он интерес дает еще физический ресурс или психическую энергию на действие в сторону того, что тебе интересно.

При этом интерес — это то, что мы чаще всего игнорим, принимая решения. Чем важнее решение — тем меньше вес мы отдаем этому фактору: «Куда пойти в выходные?» — «Туда, куда интереснее». Так бывает. А вот «Какой бизнес запустить?» — «Какой интереснее», это уже редкость.

2. Растить чужих детей

Игнорируя сигналы интереса, мы растим чужих детей, пока другие растят наших.

Смотрела когда-то кино. Девушка рано утром сдавала своего младенца в ясли.

После этого она бежала к чужому такому же малышу, потому что работала его няней.

Я только что почти привела себя в такую же ситуацию: свои мечты чуть не задвинула, чтобы взять какие-то другие проекты из рациональных побуждений.

3. Тупик икигая

После переезда в Ереван, мне надо было понять, что делать дальше — выходить в найм, партнериться с кем-то по совместным проектам или запускать новые свои, но тогда какие: вокруг творческих порывов или с намерение построить бизнес.

Я встречалась с людьми и думала. Думала и встречалась с людьми. В итоге нагенерила кучу стикеров с вариантами «что мне делать дальше». Целую доску.

Большинство моих вариантов были на пересечении всех кругов икигая. Включая Love, то есть интерес тоже был учтен. Но это не помогало мне определиться.

Если бы я взвесила каждую идею по 4-ем кругам икигая: 1) Что нужно людям, 2) Что у меня получается, 3) За что мне готовы платить и 4) Что мне интересно — я получила бы несколько вариантов с одинаковой суммой. Например, одна идея получила бы больше очков по критерию What the world needs (чужие потребности) и меньше по критерию Love (интерес). В итоге я не знала, как выбирать среди них. Рационализация через икигай не давала ответа, только запутывала.

Икигай — красивая и правдоподобная модель. Поэтому я долго натягивала ее на свою реальность.

4. Мечтацентричность

Сначала я решила так: что главный круг для меня интерес (Love), с него надо начинать. А те идеи, которые пройдут через этот фильтр — из них уже надо выбирать, что нужнее миру и так далее.

Так делал Уолт Дисней. По легенде, у него была отдельная переговорка для генерации Love идей. Из нее переходили в переговорку, где идеи критиковали и выбирали из них жизнеспособные. Ни одна идея не могла попасть во вторую переговорку, минуя перву. Поэтому жизнеспособные но скучные варинты никогда не попадали в работу.

Несколько лет назад я написала про это пост — «Мечтацентричность в бизнесе». Я и сейчас верю, что в рамках компании приоритезировать идеи по этому принципу — отличный вариант.

Мечтацентричность в бизнесе

Но для выбора того, чем заниматься мне, как человеку, этот подход не сработал. Я поняла, что все до неприличного просто. Мне надо идти по компасу «интерес», все остальное — сбивающие сигналы.

Так я пришла к гипотезе, в которую верю сейчас:

Максимально интересное мне сейчас = максимально важное для продвижения на моем пути.

5. Ощущение «на месте»

В моем списке есть прекраснейшие, важные дела. Когда кто-то другой делает это, я говорю: «Вау, как круто, что ты этим занимаешься! Как бы я жила без этого продукта!» — и это искренне. Но сама делать это не могу. Не могу и все.

Как представлю, что я этим буду заниматься, отчетливо ощущаю, что «пока я это буду делать, я буду стоять на месте». Это не рационализация, а ощущение. Например, часто речь идет о проекте, который поможет мне развить кучу новых скиллов — но все равно ощущение «на месте» — очень четкое.

Свериться с ощущением «это для меня путь или на месте?» не сложно.

1. Берете стикер с вариантом занятия.

2. Спрашиваете себя: «Представь, что ты уже это делаешь. Ты идешь или на месте?».

3. Если нет ясности, говорите себе: «Пусть это сложно признать, но на самом деле я знаю, что это… и есть часть пути/стояние на месте».

У меня очень четкое ощущение «застревания». Как будто время утекает, а я застряла. Как будто «настоящая я» убегает, а я стою. Как будто бензин мне слили. Как будто на шоссе голосую, а никто не подбирает.

6. Ощущение «своего пути»

Полезно знать, что не надо делать. Но еще надо как-то выяснить, что мне действительно интересно делать.

Возможно, сейчас вы разочаруетесь, но зато я не совру. Чтобы выяснить это, я не использовала никаких хитрых шорт-катов. Я просто спросила себя: «Делая что, я не буду стоять? Что создает ощущение продвижения по своему пути?».

Кажется, я давно знаю, что это. Просто раньше я боялась ответа. Он выскакивал, но мозг как будто тут же прикрывал его лопушками. Рационализация не давала мне его признать:

Подсознание: «Ясное дело, это же…»

Мозг громко: «Пииии!»

Подсознание: «Может все таки …»

Мозг: «Да нет же! Пиии! Говорят тебе, пиии!»

Так было много раз, много лет. А в этот раз почему-то получилось расслышать.

7. Что мне интересно

На этот раз мозгу не удалось запикать подсознание. И я расслышала, куда показывает компас моего интереса. Но не через целое, а через его части.

Я вцепилась в ощущение движения и собрала маленькие действия, которые приносят мне радость и дают ощущение «движения по пути». Как будто сами по себе маленькие. Но потом из них собралась общая картинка.

Рассказываю, что это именно для меня. Наверняка, у вас другое, но вдруг вам пригодится в качестве примера.

Я разложила шаги в последовательность, по которой понятно, что это может быть в итоге. Вот что мне нравится.

1. Замечать зоны неугасающего любопытства. Я вновь и вновь сталкиваюсь с темой, вопросом, тупиком — и каждый раз сердце начинает биться так же быстро, как и в первый раз. Интерес не ослабевает. Жутко хочется занырнуть в тему сразу, но не всегда возможно, потому что обычно напарываюсь на нее в середине другого действия. При этом испытываю щемящую жалость, что прям щас не могу занырнуть. Как будто, подлетая к городу у моря, смотрю из окна самолета, но не могу же спрыгнуть в море.
2. Собирать вопросы и нестыковки. Когда я уже начала заходить в море, то есть интересную тему и делаю первые шаги. Из меня сыпятся вопросы и нестыковки с текущей моей картиной мира. Здесь мозгу больно и приятно одновременно, потому что — говорят, строить новые синопсы это пипец энергозатратно. На этом этапе я больше собираю сомнения. Они создают ощущение еще более жгучего любопытства, которое засасывает как пылесос.
3. Закрывать вопросы ответами. Потом я постепенно слышу/читаю ответы, или сама к ним прихожу. И вот здесь кайф, когда я чувствую: «Ах, вот оно что! Это оно. Все сложилось, значит это правда. Теперь все четко». Это этап прямо с кучей дофаминов. На нем тоже есть мучительное — страшно забыть. Боишься, что неокрепшее новое знание развалится. В этом помогает следующий этап.
4. Строить новую интеллектуальную конструкцию. Обычно я говорю, что я не строитель, а художник, имея в виду, что мне не в кайф строить бизнес, отдел или продукт. На самом деле, я еще какой строитель! Только в другом смысле — я строитель интеллектуальных конструкций. Вопросы и ответы — вот мой строительный материал, я их метчу сначала парами, как кубики лего: «щелк, щелк». А потом собираю из них большую единую фиговину. Это уже не россыпь пар «вопрос-ответ», а целостная интеллектуальная конструкция. Ее легко передать другим в голову, потому что это единое целое — надо не много разного запомнить, а одно большое.

Заметила, что процесс строительства для меня идет в последовательности, напоминающей Киневина. Сначала мысли возникают россыпью (квадрант 1), потом они кластеризуются (2), а потом все вместе складывается в сложную конструкцию (3). Если она все еще сложна — я дошла до третьего квадранта. Если удалось сделать простой — ура! — получилось до последнего квадранта (4) дотащить. Страйк!

5. Делиться конструкцией, достраивая ее в процессе. Когда общая картинка появилась, возникает дикая потребность перенести в головы других людей. Интересно, что когда я подбираю формулировки для ее переноса, она обрастает деталями и становится четче, лучше, чем была в моей голове. Поэтому это не просто про передачу, а про передачу-достраивание.

6. Упаковать и продать. Конструкцию, созданную в этой последовательности, мне легко и приятно продавать. Вообще, я не из тех, кому нравится продавать, но для рожденных так продуктов исключение.

8. Валидация

Попробую завалидировать, ту ли штуку я накопала или это выдумка.

Во-первых, вспоминаю, что я делала в этой последовательности. Приносило ли оно мне удовольствие? Да!

В этой последовательности я писала рассылку про инновации, работала над курсами Change Basics. Это была самая наполняющая деятельность в моей жизни, по крайней мере в последнее время. Она действительно продвигала меня по моему пути.

Есть еще один сигнал о том, что это «то самое». Каждый шаг в этой последовательности — любимый. Нет такого, что от шагов 1, 2 и 4 я тащусь, а 3 и 5 — нанавижу. Я одинаково сильно люблю делать 1, 2, 3, 4 и 5. Мне кажется, это знак.

Итого

1. Интерес — лучший механизм, с помощью которого космос может подсказывать нам, что делать.

2. Игнорируя сигналы интереса, мы растим чужих детей, пока другие растят наших.

3. Икигай не дает ответов, а только запутывает.

4. Максимально интересное мне сейчас = максимально важное для продвижения на моем пути.

5. Спросите себя: «Представь, что ты уже это делаешь. Ты идешь или на месте?».

6. Спросите себя: «Делая что, я не буду стоять, а буду двигаться на своем пути?». Не дайте мозгу запикать сложный, но честный ответ.

7. Ответ может прийти не через целое, а через части: «Что именно вам нравится делать? В какую последовательность это складывается?»

8. Сделайте проверочную работу. «Действительно ли то, что мне нравится создавала мне ощущение продвижения по моему пути раньше?». Если такого не было — попробуйте и проверьте.

Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про инновации, эффективную работу и свой путь вне найма. В Instagram лично, в Telegram по делу.

Помогаю прокачивать навыки в Школе ченджеров: курс-сериал Change Basics, курс-рассылка «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок».

Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». Подписаться→

All in 10 short points, I promise.

1. In the 19th century economists believed business is only about operations.
2. In 1911 Joseph Schumpeter found there’s another thing beside operations called innovation. And that each part of business requires different approaches, types of ppl, etc.
3. The 20th century business books were still more about operations, ignoring the innovation part. All because the share of innovation work in business was disproportionally small and thus could be handled by rare outstanding talent and miracle.
4. By the end of the 20th century the share of innovation part grew to the extent when miracle was not enough. Especially in some areas like IT. Innovative work was managed by same principles as operations, and it obviously sucked.
5. In the early 2000s the Agile guys brought the innovation principles of work to the main stage. They highlighted it to the extent when they almost ignored the operations (or sounded like that).
6. In 2012 Gartner Bimodal went all the way back to Schumpeter and stated once again that both operations and innovation are valid and important. They are just different modes of work, requiring different instruments, ppl, etc.
7. Phew… Finally it all looked simple and nice. Each approach was given its place in this system. It sounded like it should work but it didn’t quite.
8. One of the answers came from Dave Snowden and Simon Wardley who pointed out it’s not just about operations and innovation. There’re not 2 but 4 stages of development = modes of work.
9. Gosh, the two guys made it all complicated again! People haven’t yet realized that work has any modes/stages at all. Looks like the 4-stage guys came a decade ahead of time.
10. The history of innovation is not yet finished. The funny thing about it all is that in 2022 the spectrum of believes about innovation is huge among people we work with:

(1) some of us are a century late — thinking that business is all about operations. They believe innovation is just one of the operations as well,

(2) others are just two decades late — saying agile is the-one-and-only answer,

(3) there are some that are a decade late — saying it’s all bimodal Change/Run,

(4) and finally there those who are either a decade ahead of time or wrong— bigger evidence will show.

What do you think?

I’m Natalia Babaeva, the founder at the School of Changers and a writer. I innovate education and educate on the topic of innovation ;-)

If you like this article check out my Twitter!

Стоит мне идти на курс Change Basics — или я и так все знаю?

Подробная программа курса-сериала про инновации для неиноваторов Change Basics

N.B. Этот пост можно показать руководителю, чтобы он подумал, не хочет ли компания оплатить для вас этот курс.

Каждый бизнес мечтает расти из каждой точки: в полезных фичах, в новых продуктах, в контенте, в SMM, в продажах и так далее. Если бизнес будет расти из каждой точки, получится такой рост.

Узкое горло роста — люди. «Боевые единицы» роста — ребята, которые умеют рождать рабочие идеи, тестировать их, дотаскивать до результата, потом масштабировать, передавать и переключиться на новые. Мы называем таких людей «ченджеры».

Чендж (Change) — термин из модели Gatner Bimodal. Это тип работы, при котором ты выходишь за пределы известного (Run) и привносишь в бизнес что-то новое. (Подробнее о Change и Run здесь).

Ченджер — человек, в обязанностях которого много задач типа Change.

Человек с крепкими навыками ченджера — удача для бизнеса. Проблема в том, что на рынке труда больше «хочу»-ченджеров, чем «могу»-ченджеров. То есть много кто хочет создавать новое, но мало кто может.

«Хочу»-ченджеры часто хаотичны, неудобны в управлении, не слышат бизнес, кидаются от одной идее к другой, начинают и не заканчивают и так далее.

Главная задача курса — помочь «хочу»-ченджеру стать «могу»-ченджером.

Программа курса

В курсе 10 серий по 15-25 минут. В каждой серии история, в которую вшиты важные модели, понятия, инсайты, цитаты, инструкции. Начнем с первой серии.

Главная мысль: Есть два типа работы — чендж и ран. В них надо играть по разным правилам.

Что еще: Почему в 21 веке важно уметь делать чендж. / Почему принципы рана кажутся более «правильными», чем принципы ченджа. / Какие подходы к планированию и оценке работают в ране, но не работают в чендже, и наоборот.

Инсайты: Не сравнивай эффективность ченджа и рана — ран всегда будет эффективнее. / Без ченджа сегодня не будет рана завтра. / Поговори с руководителем про ран и чендж в твоей работе. / Не считай, что ран устарел и теперь всю работу надо делать по-ченджерски: лишняя гибкость разрушительна в ране.

Кого цитируем: Gartner, Клейтон Кристенсен (автор книги «Дилемма инноватора»).

Эта серия есть в открытом доступе и длится всего 16 минут.

Вопрос: Правда ли что вы учите делить компании на чендж и ран отделы и вешать ярлыки на сотрудников: ты ченджер, а ты раннер?

Ответ: Кажется, так делает Gartner, мы не знаем об успехах и не сильно верим. Мы за то, чтобы каждый смотрел, что в его работе ближе к ченджу — и работал с этим по правилам ченджа. А что к рану — и работал с этим по принципам рана.

Главная мысль: Ничто так не развивает ченджера, как ран.

Что еще: Почему на этапе чендж мы обычно не зарабатываем, а теряем деньги. / Кто должен делать срединный этап, ченджер или раннер, и что именно на нем происходит. / Почему ченджеру в начале карьеры полезно поработать в ране. / Как помочь ченджеру не сдуться в ране.

Инструкция: Как анализировать вакансии на чендж и ран и принимать решения на основе матрицы «чендж-компания/ран-вакансия».

Инсайты: В каждой профессии могут быть ченджерские и раннерские задачи. / Мы любим нанимать себе подобных: ченджеры притягивают ченджеров, а раннеры раннеров. / Хороший ченджер — это тот, кто умеет доводить чендж до рана. / Полезно внедрять отрезки рана внутри чендж-проекта.

Кого цитируем: Саймона Вордли (IT-консультанта, автора «Стратегических карт Вордли»), Gartner.

Понятия: модель «Гаражик-Конвейерная-Заводик» и модель «Пионеры-Первые поселенцы-Градостраители».

Вопрос: Уже в первой серии сериала главная героиня меняет работу. Чтобы стать ченджером, надо поменять работу?

Ответ: Увольнение не поможет героине решить проблему — в конце серии она снова попадет в ран и поймет, что нужно решать задачу иначе.

Главная идея: Основной затык, который мешает ченджеру ускорить свой ран — это искаженное, «ченджерское», понимание качества.

Что еще: Как справиться с частой ошибкой ченджера: добавление лишнего ченджа в ран. / Как визуализировать прогресс с помощью стикеров. / Зачем определять предел снижения качества при передаче из ченджа в ран.

Инсайты: Даже оптимизированный ран можно уплотнить. / Ченджер часто неэффективен в ран-задачах, потому что добавляет лишние вкрапления ченджа в ран.

Кого цитируем: Гарри Вайнерчука (CEO Vayner Media), Мартина Лютера Кинга.

Инструкция: Шаги, которые помогли Зое уплотнить свой ран в два раза.

Понятия: Definition Of Done, кайдзен, визуализация, понятие «идеальной системы» из ТРИЗа.

Вопрос: Правда, что я посмотрю эту серию и научусь делать свой ран в 2 раза быстрее?

Ответ: Задача серии вдохновить ченджера на «инновации эффективности» (по Кристенсену) и показать несколько паттернов, как можно уплотнить ран.

Главная мысль: Лучшие идеи рождаются между головами.

Что еще: Как делать рефрейм чендж-задачи. / Зачем и как выравнивать вводные перед брейнштормом. / Почему говорить сырые идеи — это важный навык ченджера. / Почему на брейнштормах надо мыслить и говорить «Да и» вместо «Да, но».

Инсайты: Приходить на брейншторм с готовыми идеями вредно. / Идея не монолитна — можно раскладывать идеи на кубики и пересобирать общую идею из кубиков.

Кого цитируем: Джона Крофта (Dragon Dreaming), Уолта Диснея (три комнаты брейн-шторминга).

Инструкция: Пошаговый фреймворк проведения мечтацентричного брейншторма.

Понятия: дизайн-мышление, desirability, viability, feasability, инсайт, рефрейм задачи, pet project, мечтацентричность, дивергенция и конвергенция, dot voting.

Вопрос: Я и так фонтанирую идеями. Зачем мне учиться проводить брейнштормы?

Ответ: Многие умеют рождать идеи в своей голове, а потом биться за них. Мало кто способен посмотреть на задачу с нескольких ракурсов (клиента, бизнеса и технических ограничений) и провести сессию брейн-шторминга так, чтобы появилась смелая, но реалистичная идея, которую каждый участник посчитает своей. Именно этому мы учим.

Главная мысль: Ищи баланс гибкости и жесткости в ведении проектов.

Что еще: Как разбирать фреймворки на «кубики» и сочетать их между собой. / Кам можно совмещать части waterfal и agile подходы.

Инсайты: Для большинства проектов agile слишком гибкий подход, а waterfall слишком жесткий. / За одну встречу можно нечаянно в разы увеличить сложность проекта (число deliverables) — важно уметь замечать такие моменты и вовремя останавливаться.

Кого цитируем: Джона Хейгеля (Center for the Edge, Deloitte), Такеучи и Нонака (отцов-основателей эджайла), Йозефа Шумпетера (первого теоретика инноваций в экономике).

Инструкция: Разбираем итеративное и обратное планирование на примере проекта Зои.

Понятия: Deliverables (и чем отличаются от Defenition Of Done), Agile, Waterfall, SCRUM, спринт, стендап, планирование, итерации, показ, доска «To Do — In Progress — Done», PM-BOK, диаграмма Ганта, обратное планирование.

Вопрос: Разве нельзя сказать, что для чендж-проекта однозначно подходит agile и scrum?

Ответ: Ченджеры часто увлекаются идеей гибкости и даже не пытаются спланировать то, что легко спланировать — от этого в проекте появляются лишние риски. Мы учим видеть предсказуемые места и работать с ними по принципам классического управления проектами (PM-BOK).

Главная мысль: Не расширяй ресурс, сокращай функционал.

Что еще: Почему важно следить за эмоциональной кривой ченджера и что именно делать в «долине смерти». / Что делать, чтобы команда помогала тебе увидеть скрытые риски проекта. / Как не дать постоянному обсуждению рисков снизить воодушевление команды./ Что делать с проектом, если изначальная цель потеряла актуальность.

Инсайты: Когда в чендж-проекте слишком много неопределенности, хочется «отдохнуть» на ран-задачах. / Праздновать нужно не только хорошее, но и плохое. / Котики и пицца — это серьезная заявка на успех (Да, это пасхалка ;-) — рада, что вы внимательно читаете).

Кого цитируем: Джейсон Фрайд (основатель Basecamp), Dragon Dreaming (практика управления «невозможными» проектами).

Понятия: FFF (Fix time, Fix budget, Flex scope), этапы развития команды по Такману (forming-norming-storming-performing), value stream, scrum master, product owner, death valley на эмоциональной кривой проекта, pivot проекта.

Вопрос: Зачем уделять так много внимания эмоциям и празднованию?

Ответ: В чендже настрой команды сильно влияет на результат, потому что невозможно эмоционально отстраниться от того, что ты сам придумал. Ошибки, неудачи, проблемы, критика — все это тянет вниз эмоциональный настрой команды и вешает дополнительные риски на проект. Празднование в Dragon Dreaming — это совсем не про еду, алкоголь и прочие расходы, а про то, чтобы вовремя выдать нужную эмоцию. Вряд ли у этого подхода есть недостатки.

Главная мысль: Докручивай каждый цикл.

Что еще: Почему перед тем, как настраивать ран, бывает важно проверить воспроизводимость эксперимента. / Как понять, что именно нужно масштабировать, что изменить и что оставить. / Как с помощью итоговой презентации поднять эмоциональный настрой команды, даже если анализируешь внешне неуспешные проекты.

Инсайты: Определи главную ценность проекта и масштабируй именно ее. / Анализ проекта «на глазок» не работает: мозг цепляется за самый заметный результат и упускает главный. / Чтобы цифра на слайде стала говорящей, найди несколько цифр, с которыми ее можно сравнить.

Кого цитируем: Эрика Риза (автора книги «Lean Startup»), Гарри Вайнерчука (CEO Vayner Media), документальный фильм «Мечты Дзиро о суши».

Инструкция: Как собрать итоговую презентацию проекта: слайды, структура, лайфхаки.

Понятия: Научный метод, воспроизводимость эксперимента, виды масштабирования (горизонтальный, вертикальный и др), стейкхолдеры, BML-цикл, Feedback Loop, цикл Деминга, HADI-цикл, Zoom In — Zoom Out.

Вопрос: Зачем мне тратить время на презентации по каждому проекту, если у них и так времени ни на что не хватает?

Ответ: Это лучше научит ченджера, чем кейсы других компаний. Следующий проект пойдет дальше предыдущего за счет усвоенных уроков.

Главная мысль: Заведи пульт управления проектами.

Инсайты: Если стартануть три проекта одновременно, то попадешь в тройную «долину смерти». / Развивай зоркость на скрытые проекты (например найм) — выводи их на радары с помощью пульта управления проектами.

Что еще: Почему последовательная работа над проектами выгоднее бизнесу, чем параллельная. / Что делать, если у тебя уже несколько проектов в работе. / Что делать, если проектов много, а надо взять еще пару.

Кого цитируем: Проектных менеджеров анимационной студии Aardman.

Инструкция: Пошаговый план создания пульта управления проектами (таблички или доски).

Понятия: Приоритезация backlog’а, последовательное и параллельное ведение проектов, канбан, Work In Progress (WIP) и WIP-лимиты, вехи, дофаминовый ченджер.

Вопрос: Разве еще одна табличка/доска это не лишняя бюрократия, которой не место в чендже?

Ответ: Усилий на ведение пульта надо очень мало, а риски потерять, завалить проекты или набрать слишком много — очень велики. Мы очень дешево покупаем спокойствие и контроль.

Главная мысль: Команда держится на коммуникации.

Что еще: Почему важно брать в команду людей сильнее тебя. / Что подразумевают под «психологической безопасностью», почему это главное свойство крутой команды и как ее обеспечить. / Почему руководителю ченджеров важно эмоционально открываться. / Можно ли срезать коммуникацию в команде, чтобы сэкономить время.

Инсайты: В чендж-команду ищи T-shaped people с одним сильным навыком и несколькими базовыми. / Сильный стресс замедляет чендж, руководителю важно понижать его уровень, если что-то не получается, а не повышать его критикой и паникой. / Если время не позволяет, не надо заходить в «темные комнаты» — то есть вместо понятного способа сделать что-то выбирать интересный и непонятный.

Кого цитируем: Дэвида Огилви (основателя рекламного агентства «Огилви и Мейзерс»), проект Google Aristotle.

Инструкция: какие пять книг обязательно прочитать ченджеру-руководителю/тимлиду.

Понятия: T-shaped people, менторинг, коучинг, эмоциональный интеллект, психологическая безопасность, «темные комнаты», ретроспективы, встречи «один-на-один».

Вопрос: Если я не планирую стать руководителем, зачем мне знания о том, как управлять?

Ответ: Ченджер часто драйвит проекты, в которых есть другие участники — от фрилансеров до временно привлеченных коллег. Он должен уметь помогать им достигать результата, поэтому эти знания ему необходимы.

Главная мысль: У разных видов ченджа (introduction-чендж и growth-чендж) разные цели и измерять их нужно по-разному.

Что еще: Какой читерский вопрос поможет исследовать аудиторию. / Почему результаты каждого из 4-х типов инноваций по Кристенсену надо измерять по-разному. / Почему округлять цифры и использовать статистически недостоверный данные на этапе growth плохо, а на этапе introduction — нормально.

Инсайты: Если цель твоей работы «любовь», а не «деньги», то к твоему отделу будут относиться как к «красному» (по Адизесу). Growth-менеджмент может убить introduction тип отдела.

Кого цитируем: Клейтона Кристенсена, Ицхака Адизеса, Олега Тинькова, Джона Хейгеля (Center For the Edge, Deloitte).

Понятия: introduction-чендж, growth-чендж, ROI, центры прибыли, «зеленые» и «красные» отделы по Адизесу, четыре типа инноваций по Кристенсену, Product Lifecycle (жизненный цикл продукта).

Вопрос: Так change не равно growth? А в начале поста вы писали, что цель ченджа — рост! Так в чем разница?

Ответ: В этой серии курса «growth» — термин из модели «Жизненный цикл продукта». Означает вторую стадию цикла, когда уже есть что-то, что надо улучшать и масштабировать. Но это не единственный вид ченджа. Можно еще начинать с нуля (introduction), подрывать (disrupt) и оптимизировать (efficiency innovation). В этом сезоне Зоя занималась двумя типами ченджа: efficiency (когда уплотняла ран) и introduction. В следующих сезонах расскажем про другие типы.

Знаю, выглядит как будто я уже весь курс здесь рассказала ;-) Но в курсе сильно больше инсайтов: мы приберегли их, чтобы было интересно.

Вообще инсайты — главная ценность курса. Я под ними подразумеваю частые сценарии в жизни ченджера, их вскрытие и интерпретацию — часто через призму чендж/ран.

Про канбаны-WIP-лимиты и другие харды можно много где узнать. Поэтому мы эти вещи только наметили — чтобы вы поняли, как они встраиваются в жизнь. А вот эти инсайты— я, честно, не знаю, где можно их насобирать кроме условных кухонь.

Списки для чтения

А еще у нас популярны списки дополнительных материалов. Мы не слишком рассчитывали, что они впечатлят кого-то. А они зашли «на ура».

Думаю причина такая: люди за 20-минутную серию не могут освоить все. Список постов и видео помогает углубиться в любую часть. Ну и плюс, мы комментируем, на что обратить внимание. Это наша фишка.

Домашки

К каждой домашке мы тоже приписываем абзац «Зачем делать». Многие ученики потом в отзывах за это нас похвалили ;-)

На этот раз в тарифах с домашками после каждой серии мы предлагаем встретиться на онлайн-коворкинге и письменно проделать саморефлексию — переложить материал урока на свою работу.

В конце недели даем фидбек и отвечаем на вопросы второго порядка — те, что возникли после рефлексии. Они обычно более глубокие.

Итого

Фух. Теперь вы я надеюсь, все супер ясно с контентом курса и вы не будете мучиться, гадая.

Если вы все знаете — наверняка у вас есть младшие коллеги, которых нужно ускорить в прокачке ченджерских навыков. Отправьте их к нам.

Если интересна сторителлинговая часть — вот пост о том, как мы делали курс.

Я Наташа Бабаева — работаю на себя, развиваю Школу ченджеров, создаю контентные проекты, например Дао лидера. Работала директором по развитию издательства МИФ (it, e-com, контент, маркетинг), до этого в Яндексе. Училась на маркетолога в Беркли.

Курс-сериал Change Basics — просто лучшее, что я пока сделала в жизни. Рассылка Бабаева копает инновации — подробно и понятно об инновационном мышлении.

Бабаева запустила курс-сериал и вот что можно из него украсть

Рассказываю, почему сторителлинг — улучшатель курса и как, по моему мнению, его правильно готовить

По ТРИЗу «идеальная система — та, которой нет, а функция выполняется». Мы захотели сделать курс, в котором не будет теоретической части, но в итоге люди будут знать теорию ;-)

Думали, как это сделать. Cмогли приблизиться только с помощью сторителлинга.

1. Почему сторителлинг

Идеальный курс должен начинаться с фразы: «Сделайте это».

Потом у вас должны спросить: «Какие проблемы вы видите в том, что сделали?». Дальше объяснить: «Такого рода проблемы решают так. Это основывается на теории, что …».

После вас должны попросить сделать это еще раз. И так по кругу до тех пор, пока вы не усвоите все, что нужно — и не сделаете это хорошо.

Так теория дается, но:

— во-первых очень компактно, между делом.

— во-вторых, такая теория завязана на эмоциях, как в жизни: «Я не смог. О, ужас!» → «Я нашел решение. Ааа, кайф!». Эмоции помогают запоминать, это доказано.

Но, блин, есть одна проблема. Не всегда можно начать курс с фразы «Сделайте это». Например, если вас учат вести проекты, ждать результат первой итерации слишком долго. Так же и с обучением ченджу на нашем курса. Поэтому мы себе задали вопрос.

Если принцип «Сначала сделай» не применим, как еще можно подать теорию так же компактно и эмоционально?

2. Сопереживание

Мы заметили, что в кино мы сопереживаем герою и воспроизводим его эмоции. Так родилась гипотеза, что решить задачу ↑ нам поможет сторителлинг.

Происходить это будет по сценарию: человек видит проблему героя→ испытывает негативную эмоцию + возникает вопрос. Лунка для посадки нового знания будет выкопана и полита.

Теперь можно давать ответ, человек усвоит урок — как если бы это случилось с ним. И получит подкрепление в виде счастливой развязки истории.

«О, ужас! → Ааа, кайф!». Этот цикл (или «арка» героя) должен произойти в каждой серии

За время сериала герой должен пройти большую арку и много маленьких — по одной в каждой серии. Сложность в том, чтобы придумать такой путь героя, в котором он последовательно допустит все нужные нам ошибки.

3. Арки героя

Знакомый режиссер Андрей Истратов подсказал мне важную деталь, которая из плоской истории сделает объемную. Нельзя поставить человека в «О, ужас!» и сразу спасать его с помощью нового знания. Надо чтобы первое решение было его собственным и привело героя в тупик.

Так слишком плоско:

«Я не смог. О, ужас!» → «Мы дали ему решение. Ааа, кайф!».

А вот так супер:

«Я не смог. О, ужас!» → «Ага. Я знаю решение!» → «Блин, не сработало. Я сдаюсь :-( » →

[Вот здесь человек в тупике, он готов перезаписать старые нейроны]

→ И только теперь мы даем ему настоящее решение и наступает полный: «Ааа, кайф!».

В большинстве курсов, основанных на сторителлинге, нет этого сложного витка. Очень зря — в них можно спрятать кучу дополнительных знаний. Показать, как делать не надо и что именно случится, если так сделаешь.

Честно говоря, те курсы-истории, что я видела, не заморачиваются даже на то, чтобы каждый кусочек знания отвечал на какую-то проблему героя.

Авторы обычно придумывают одну большую арку на весь курс. На пути героя возникают сложности. Но авторы жалеют его и выдают рецепты (= уроки) заранее, превентивно. Не успел герой задуматься «Хм. Как бы мне это сделать?» как получает ответ «Делай так». Это очень слабо работает.

Пока герой не окажется в настоящей жопе — у зрителя эмоции не включатся.

Давайте посмотрим на примере курса Яндекс.Практикума по интернет-маркетингу. В курсе много интересных находок и сделан он со вкусом. Но— как у большинства курсов со сторителлингом, история здесь — развлекательная пристройка к теории. Я называю это «эпизодический сторителлинг». Его признаки: теория отделима и работает сама по себе, а история формальна и не привязана к теории через связку «проблема-решение».

Вместо этого в курсе текут два параллельных потока, прерывая друг друга, — это история молодого интернет-маркетологоа и теория. Они отделены друг от друга — языком, подачей и даже чертой. Как на скриншоте.

Наверняка в эпизодическом сторителлинге есть какой-то смысл. Но он не отрабатывает большинство своих возможностей.

Первая возможность, которую не отрабатывает эпизодический сторителлинг: эмоции не задействованы на полную. Как в примере выше.

Вторая возможность —экономия времени (не нужно рассказывать много контекстов для разных кейсов) и бесшовный опыт (ученику не нужно переключаться между контекстами кейсов). Когда курс строится вокруг одной истории, мы один раз погружаем человека в контекст, а дальше докидываем новые вводные отдельными штрихами. В эпизодическом сторителлинге мы в теоретической части опираемся на разные примеры и кейсы. Через каждый абзац закидываем пример из новой индустрии, человек вынужден пере-погружаться — он спотыкается и задает себе вопрос «Хочу ли я продолжать?».

Третья возможность, которую не отрабатывает эпизодический сторителлинг: он не помогает фильтровать контент и сокращать курс за счет удаления менее важного.

Мой пример. Есть пара моделей, которые я хотела добавить в курс, потому что они свежие для меня и кажутся ценными. Но курс базовый, модели нет. Так вот — история мне просто не дала этого сделать! Зоя не могла совершить те ошибки, решением для которых являются сложные модели. А другого способа протащить их в курс, просто нет.

Воплощением фильтра стал этот обязательный слайд и слова, которые я всегда говорю за ним: «Это случается очень часто почти в каждой компании… (дальше что именно и как все страдают, подобно нашей героине)».

Почему нерелевантные знания из курса надо убирать? Потому что моя задача была дать максимум в единицу времени. Лишние факты и термины оттянут на себя внимание и создадут «шум».

Я попыталась продать вам неэпизодический сторителлинг. Теперь покажу в картинках, как мы работали над историей.

4. Шаблон серии

Создавать по одной серии в неделю мне помогал шаблон серии.

Дело было так: я два месяца работала над первой серией, потом вытащила из нее каркас и создала шаблонные слайды — ключевые для поворотов сюжета.

Я распечатала ключевые слайды сюжета и повесила на стену.

Попробовала разложить по этой структуре остальные серии. Убедилась, что они разложились, когда получила такую карту всего сериала.

Благодаря этой карте я могла равномерно раскидать теорию по сюжету, избежать повторов. А еще я сделала процесс работы более предсказуемым: смогла создать календарь работы над каждой серией и вписать его в неделю.

Так время работы над серией постепенно удалось сократить с 2 месяцев (первая серия) — 1 недели (третья и последующие).

7. Персонажи

В нашей истории всего три постоянных персонажа: Зоя, Адам и Волшебный помощник.

За визуальную основу мы взяли стилистику комикса. Идея курса-комикса так воодушевляла, что был риск бесконечно рисовать слайды-картинки. Надо было придумать жесткие ограничители.

Я попросила дизайнера нарисовать пять эмоций главной героини — Зои. Для референса скинула стикеры с Принцессой Бубльгум. Она стала прототипом Зои еще на этапе промостраницы.

Наша Зоя нам понравилась даже больше. Вот все пять иллюстраций.

Думала, что потом упрусь, пяти эмоций станет мало и я попрошу еще. Но больше не понадобилось ;-)

Оказалось, на пяти эмоциях героя можно рассказать почти любую историю ;-)

Дизайнер тянул с иллюстрацией Волшебного помощника — персонажа, который подсказывает героине ключевые идеи. Мы не стали ждать дизайнера и взяли эту гифку.

Кроме Зои у нас был только один нарисованный персонаж — ее друг Адам. Это разработчик-всезнайка, который подсвечивает Зое проблемы, которые она сама не видит и подсказывает ей что-то по мелочи.

Прототипом Адам стал… Адам — из сериала «Адам портит все».

Любопытное. Мы задумывали этого персонажа, чтобы кто-то сомневался в верности каждого урока. Из андрагогики мы знаем, как важно вытаскивать все сомнения учащихся. Если этого не сделать, нейронные связи не перезапишутся. Так как курс в записи и мы не слышим сомнения учащихся, озвучивать их должен один из персонажей.

В процессе мы решили, что Зоя сама будет во всем сомневаться, и Адам оказался не нужным. А раз мы уже нарисовали персонажа, решили его использовать его как союзника.

Создание курса-сериала — большая творческая задача и может расползтись до бесконечности. Поэтому создавая курс-сериал…

Ищите, что можно превратить в конвейер, а что ограничить до минимума — и сделайте это как можно раньше.

Такой подход снизит риски — и, как ни странно — только освободит простор для творчества.

8. Муки творчества

Процесс создания курса-сериала сложнее, чем у любого из форматов «россыпь знаний». Все знания надо нанизать на одну историю, а не просто сложить в одну кучку в более-менее логичном порядке.

Самый сложный момент создания — когда у вас с одной стороны лежит все, что вы хотите сказать, а с другой структура серии. Вы сидите и не знаете, как их сметчить.

Я верю, что результат стоит дополнительных усилий и вот что может помочь.

1. Автору курса должно быть интересно работать над историей, поварить это творческое варево. Профессия сценариста должна казаться ему интересной.
2. Жесткие дедлайны помогут, но у первых пары серий они должны быть щадящими. Для первой серии лучше заложить несколько полноценных итераций. Сразу вряд ли получится. Потом обкатается.
3. Внутри творческой части процесса можно придумать дополнительные фреймворки. К седьмой серии курса я придумала такой фреймворк. 1) Спрашиваю себя «Какой главный урок я хочу дать на тему серии?» 2) Спрашиваю себя «А иначе что?» (С какой ситуацией столкнется человек, не зная этого урока?) 3) Именно эта ситуация (2) должна случиться с героем в этой серии, а мы дадим ему знания (1). Этот фреймворк не создаст крутой правдоподобный сценарий на одной логике и без творчества, но сильно поможет выйти из ступора.
4. Помогает списывать ситуации из жизни и показывать сырую версию сценария человеку, который не будет критиковать ради критики, но поможет подсветить непонятное в сценарии.

Итого

Вот что я узнала про сторителлинг, делая этот курс.

1. Если принцип «Сначала сделай» не применим, сторителлинг может помочь приблизиться к его эффекту и подать теорию компактно и эмоционально.
2. За время сериала герой должен пройти большую арку и много маленьких — по одной в каждой серии.
3. Нужно спроектировать такой путь героя, в котором он последовательно допустит все нужные нам ошибки, выберет неправильные очевидные варианты и попадет в тупики. А мы дадим ему такие знания, которые его спасут.
4. Эпизодический сторителлинг (когда история не привязана к теории через связку «проблема-решение») использует не все преимущества сторителлинга — не подключает эмоции, не экономит время за счет предоставления одного контекста для всех примеров и не помогает отфильтровать самый важный контент.
5. Удобно использовать общую структуру для всех уроков: проблема → выбор → тупик → у всех так → главный урок → сомнения → разрешение проблемы.
6. Ограничьте число персонажей и представления их эмоций до минимального, чтобы не превратить образовательный проект в творческий.
7. Добавьте персонажа, несущего знания (у нас — Волшебный помощник), чтобы каждый раз не придумывать, как герой найдет верное решение.
8. Озвучивайте частые сомнения и отрабатывайте их, так информация усвоится лучше.
9. Ищите, что можно превратить в конвейер, а что ограничить до минимума — и сделайте это как можно раньше.
10. Знайте, что творческих мук вам не избежать, но это того стоит.

Если собираетесь муть подобное — знайте, это чендж-проект. Приходите в Школу ченджеров, чтобы научиться управлять неуправляемым. Завтра стартует второй поток курса Change Basics.

Если интересно, что у нас получилось, посмотрите первый урок курса (16 минут) — он открыт для всех.

Я Наташа Бабаева — работаю на себя, развиваю Школу ченджеров, создаю контентные проекты, например Дао лидера. Работала директором по развитию издательства МИФ (it, e-com, контент, маркетинг), до этого в Яндексе. Училась на маркетолога в Беркли.

Курс-сериал Change Basics — просто лучшее, что я пока сделала в жизни. Рассылка Бабаева копает инновации — подробно и понятно об инновационном мышлении.

Продолжение поста «Как написать вакансию». Какие приемы маркетолога может использовать HR, чтобы найти больше крутых кандидатов.

Я писала вакансии за деньги. Стала видеть паттерны и описала их в посте «Как написать вакансию», он попал в десятку самых популярных постов в моем блоге.

Потом мне это надоело (я же ченджер!). Я перестала писать вакансии и начала разбирать их на консультациях, чтобы клиенты сами научились их писать. Например, помогла Алине:

Дальше Алина приводит цифры:

«Вакансия, которую мне вручили, за месяц размещения на hh набрала всего 3 отклика. Из этих 3-х откликов никого даже на собеседование не позвали. Скрестив Бабаевские рекомендации и свой опыт, мы получили 315 откликов за 1 месяц размещения вакансии. 10 откликов были непрофильными. Весь процесс отбора у нас занял 3 дня: 3 собеседования + выполнение тестового. Кандидат принял оффер и прошел испытательный за 1 месяц».

В посте, о котором говорит Алина, я рассказывала о маркетинговом подходе к составлению вакансии. Там много метафор и картинок. В этом посте поскучнее — зато «бери и делай».

Я приведу список вопросов, которые обычно задаю на консультациях, чтобы помочь компании левелапнуть вакансию. Иногда во время разговора понимаю, что человек половину ошибок начинает видеть сам — достаточно задать вопрос. Эти вопросы я и собрала в этом посте.

Пусть вас не смущают названия инструментов из маркетинга — их не обязательно понимать HR’у. Они пригодятся, если вы захотите глубже копнуть или стать в процессе работы над вакансиями немножко маркетологом ;-)

1. Разбираем сценарии прихода успешных кандидатов

Продакты и маркетологи рисуют Customer Journey Map (CJM) — путь клиента при использовании их продукта со достоинствами и недостатками. Ваш продукт — это процесс найма, а ваш клиент — потенциальный кандидат. Вам тоже поможет разбор его пути.

Карту можете не рисовать — просто пройдите путь воображаемого кандидата и задайте себе такие вопросы.

Каков главный успешный сценарий прихода хороших кандидатов? Какие этапы большинство кандидатов проходят? Что они видят на каждом этапе (например, в интерфейсе HH.ru — на этапе результатов поиска? Потом на странице вакансии — на первом экране, потом на втором? Какие письма от вас они получают? Переходят ли они на сайт?) О чем они думают на каждом этапе? На какие из вопросов они получают ответы, а на какие нет? Что может оттолкнуть тех, кто нам потенциально подходит? Что для них важно, а что «вода»?

И главный вопрос. Понимая все это, что мы можем улучшить на каждом этапе пути кандидата от старта процесса до принятия оффера?

Например, вы увидите, что полем сражение за внимание кандидата является вот эта страница. Чтобы зацепить «своих», вы можете добавить в название вакансии деталей и заменить «маркетолог» на «интернет-маркетолог». Ваша вакансия может получить больше просмотров, и качество кандидатов вырастет — к вам перестанут стучаться люди из оффлайн-маркетинга.

2. Оптимизируем процесс найма — делаем мини Service Blueprint

Service Blueprint — это зеркало Customer Journey Map, только со стороны ваших внутренних процессов.

Это карта того, что происходит на каждом этапе пути пользователя в вашей компании. Проблемы внутренних процессов часто мешают забрать лучших кандидатов с рынка и приходится довольствоваться середнячками. Если найти «утечки», будет шанс их исправить.

И снова вам не обязательно глубоко изучать в инструмент. Для начала просто ответьте на вопросы:

Что стоит за каждым этапом пути пользователя с точки зрения наших внутренних процессов? Какие шаги мы можем убрать, оптимизировать или автоматизировать? Какого уровня сотрудники задействованы на каждом этапе? Как мы можем оптимизировать процесс, чтобы кандидат в разы быстрее получал результат на каждом этапе? Что мы можем сделать, чтобы меньше ресурса тратить на процесс?

Например, вы можете уменьшить время на отклик до одного дня, перестроив процесс так, чтобы гарантировать выполнение этого обещания.

3. Рисуем портрет целевой аудитории — «Откуда и куда?»

Маркетологи любят рисовать ;-) Особенно разные портреты — исходя из соцдема или даже «работы», на выполнение которой клиент «нанимает их продукт».

HR’у важнее всего описать кандидата с двух точек зрения — откуда и куда он идет.

Какой бекграунд может быть у нашего кандидата? В чем он уже крут? Чего он уже «наелся» и его не удивить? Куда движется наш кандидат? Чего ему не хватает на этом этапе? Какие профессиональные цели он преследует? Какие направления развития могу быть ему интересны? Что из желанного мы ему сможем дать? Как в тексте вакансии подчеркнуть, что у нас есть то, что он хочет?

Например, наш кандидат, возможно, работает в крупном ритейлере, а может хотеть более социально значимого проекта. Понимая, что у нашего бизнеса есть социальная составляющая, говорим о ней сразу в начале вакансии.

4. Проводим конкурентный анализ

Обычно это самый простой вопрос — все HR’ы знают, из-за офферов каких компаний кандидаты могут им отказать. Я предлагаю подумать на шаг дальше — «Что эти компании не смогут дать «нашему» кандидату, а мы сможем?» — и подчеркнуть это в описании вакансии.

С кем мы соревнуемся за кандидата? Какие еще компании могут сделать ему ценное предложение? В чем их преимущества перед нами? В чем преимущества нашей вакансии перед ними? Какой кандидат скорее выберет наши преимущества? Как скорректировать текст вакансии, письма и процесс, чтобы настроить их на поиск именно «наших» кандидатов?

Например, нашим главным конкурентом за разработчика окажется Сбербанк. Он больше заплатит и бренд у него известнее. Зато у нас работа быстрее и дружнее, меньше согласований, проекты не отменяются, вызовы жестче и виден результат. Ищем людей, для которых материальная мотивация на втором месте, важнее вызовы и когда от тебя действительно многое зависит. Описываем это в примерах, цифрах и цитатах коллег.

5. Настраиваем таргетинг

Для маркетолога точный таргетинг — возможность сократить издержки на рекламу. HR’ов могут тем же инструментом снизить издержки на обработку «левых» кандидатов. Подумайте над такими вопросами:

Из тех, кто может откликнуться на нашу вакансию, кому мы откажем? Без каких хард скиллов человек не справится? Отсутствие каких софт-навыков помешает кандидату остаться у нас? Какой опыт мы не хотим видеть в резюме кандидата? Какие физические обстоятельства помешают ему работать с нами? Что нам стоит добавить в вакансию, чтобы уменьшить отклик от людей, которые нам точно не подойдут, но не распугать остальных?

Например, на этой позиции мы точно не будем работать с удаленщиком или с человеком, который не знает наших технологий. Чем больше подобных вещей вы перечислите в вакансии, тем точнее будет ваш таргетинг, тем меньше не тех кандидатов вам надо будет обрабатывать.

6. Подогреваем аудиторию. Команда

Маркетологи «подогревают» аудиторию, давая им тестовый доступ к продукту или возможность «примерить» его на себя.

Сильные люди притягиваются на сильных людей. Рассказывая о команде, вы можете сделать так, чтобы человек захотел работать с будущими коллегами еще до знакомства с ними.

С кем именно из нашей команды человек будет счастлив поработать и почему? Что может быть для него важным: размер команды, опыт коллег, желание руководителя делиться опытом? Или наоборот — возможность помогать в обучении джуников и строить новую команду? Какие вызовы стоят перед командой, с которыми кандидат поможет справиться? Как об этом можно корректно и максимально открыто рассказать?

Например, одна из моих клиенток в своей вакансии процитировала частый отзыв кандидатов о том, как полезно им было пообщаться с их техническим директором на собеседовании — настолько крутой был уровень техдира.

7. Подогреваем аудиторию. Продукт

Кандидат может захотеть работать именно над нашим продуктом. Но мы упустим кандидата, если в вакансии будем говорить о нем и молчать о продукте. Подумайте над такими вопросами:

На каком этапе развития находится продукт? Какие возможности открывает этот этап? Какие факты о продукте позволят человеку гордиться, что он имеет к нему отношение? Какие вызовы стоят перед продуктом, с которыми кандидат поможет нам справиться? Как поправить вакансию, чтобы человек, которого мотивирует работать над классными продуктами, сразу увидел, что это «его» место?

Например: Продукт наш продукт уже генерит немало денег, поэтому, обеспечив рост конверсии всего на 0,1%, кандидат поможет сотням тысячам пользователей и принесет бизнесу миллионы прибыли.

8. Раздаем «пробники» будущей работы

Маркетологи используют пробники и дегустации, а HR может для тех же целей использовать тестовое задание. Люди решают одни и те же задачи, сидя на одном месте годами. Интересное тестовое поможет им вырваться из рутины, а качественный фидбек — оценить себя на рынке.

Вот какие вопросы я обычно задаю, чтобы помочь работодателю притянуть кандидата на тестовое задание:

Какое тестовое мы можем предложить кандидату, чтобы он захотел его сделать, даже если не ищет работу? Какому из скиллов, нужных кандидату, сложно научить в процессе работы, поэтому важно протестировать этот навык в первую очередь? Как мы можем уменьшить объем тестового в разы? Как сформулировать результат тестового задания так, чтобы его проверка занимала у нас меньше минуты? Что полезного мы можем обещать в обмен на тестовое — оплату, детальный фидбек, сравнение с другими кандидатами? Как поправить тестовое задание и процесс, стоящий за ним, чтобы оно помогало нам привлекать сильных кандидатов?

Например: Проведите открытый конкурс по решению интересной задачи и пообещайте опубликовать его результаты с комментариями эксперта.

И еще раз

Напомню, какие приемы маркетолога может использовать HR, составляя свою вакансию.

1. Разобрать сценарии прихода успешных кандидатов — провести мини CJM

2. Оптимизировать процесс найма — сделать мини Service Blueprint

3. Нарисовать портрет целевой аудитории — «Откуда и куда?»

4. Провести конкурентный анализ

5. Настроить таргетинг

6. Подогреть аудиторию рассказом о команде

7. Подогреть аудиторию рассказом о продукте

8. Раздать «пробники» будущей работы в виде тестового задания

Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.

Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→

Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». В чем идея? / Подписаться→

Считаем разницу на примере моих доходов и делаем выводы.

Мой ценник за ведение большого проекта — 50 тыс в неделю (при расчетной загрузке 4 часа в день). Компаниям я обхожусь в 200К в месяц.

Я сама плачу налоги. Это значит, что если бы я была сотрудником, вы бы на руки отдавали мне из этих 200К всего 140К, а остальное — государству.

Из 140К, которые бы вы мне платили,120К было бы за работу и 20К, за то время, пока я в отпуске, отмечаю гос праздники или болею. ИП Бабаева гуляет за свой счет, поэтому, труд сотрудника за 120К и мой труд обойдутся вам одинаково.

Платите сотруднику за обучение и конференции? Вычитайте это из 120К. Покупаете ему компьютер, монитор и подписки на софт? Тоже. Не забудьте вычесть плюшки на кухне, подарки на новый год, расходы на его участие в корпоративах, если есть — страховки, фитнес, расходы на офис и технику, не забудьте про премии, опционы и пр — список наверняка есть в ваших вакансиях. Всего этого вы мне не платите.

Пожалуй, мой труд обойдется вам гораздо дешевле, чем труд сотрудника за 120К. По самым скромным прикидкам мои 200К можно прировнять к 100К человека в штате.

Риски

Платя мне 200К, вы тратите на меня столько же, сколько тратили бы на работу сотрудника за 100К. Мало того, с сотрудником вы несете больше финансовых рисков.

Работай я на вас в найме, вам пришлось бы иногда переплачивать за мою завышенную квалификацию. В найме что-то всегда приходится делать «до кучи», пока не наймем на этот кусок сотрудника подешевле. Но меньше денег от этого не платят.

Когда я за штатом, мне платят только за проекты, в которых я нужна «по полной». Нет проектов — нет расходов. Не надо меня нанимать и увольнять — вычитайте расходы на HR (таких, как я, ищут по полгода-год, сколько это в деньгах?) и возможные отступные при сокращении.

Пока я за штатом, вы мне ничего не должны. Невидимых расходов на меня нет и рисков тоже.

Часы

Мы уже поняли, что я топ-левел лоу-кост ресурс. Единственное, что вы можете мне возразить, это то, что моя загрузка по вашему проекту 4 часа в день, а люди в найме у вас работают по 8.

Но давайте честно. Кто работает по 8 часов «чистыми», находясь в офисе? Мне ни разу не удавалось.

Моя последняя работа в офисе — была в Яндексе больше 7 лет назад. Я пахала не по детски, но однажды прочитала тогда гремевшую книгу Яны Франк «Муза и чудовище» и решила повести учет времени. Больше недели я фиксировала, куда трачу время по минутам. Потом еще дважды повторяла эксперимент.

Результаты были печальными — Яна была права. Из 8 часов «пахоты» в офисе еле наскребала 4–5 на работу «чистыми». У вас не так? — Сначала посчитайте.

Мои 4 часа по проекту сегодня — это прогноз. Я подписываюсь на результат и дедлайны мы не переносим. Поэтому вместо 4 часов, бывает 6, а бывает и 8 плюс выходные. В среднем по моим подсчетам получается 5–6 часов в день, в зависимости от проекта.

За это время я успеваю больше. Почему? Я работаю в режиме однозадачности — у меня всегда только один проект в приоритете. Четыре часа в потоке — это больше, чем 8 часов в улее офиса— в окружении рабочих мессенджеров, вопросов менеджеров, общих планингов, опросов, отчетов, кулеров-шмулеров, перекуров и кофепоинтов.

Четыре часа в день чистыми, которые я сейчас трачу на работу над основным проектом, — это роскошь, которая моим работодателям редко доставалось во времена моей работы в офисе.

Время на командность

Когда ты внутри, важно тратить время на то, чтобы скомандиться с коллегами. Тут кого-то уволили, все шепчутся — надо же сходить успокоить. Там важно поучаствовать в придумывании подарка на день рождения (потом на свадьбу, рождение и гендерные праздники). Потом важно будет потратить несколько дней на чье-то погружение. Надо сходить на тонну встреч по чужим проектам — «Ты там точно будешь полезна». (На самом деле буду, но на 5% от моих возможностей).

Результаты труда

Нанять ли человека в штат за 100К в месяц или отдать проект мне за 200К? Мы уже выяснили, что за «чистую» работу вы заплатите одни и те же деньги.

Но одна поправка — скорее всего, если сравнивать мой результат и результат человека за 100К, это будут два очень разных по качеству результата. Примерно тоже в 2 раза, но в обратную сторону.

Я не фрилансер, а ex-директор по развитию издательства с бизнес-образованием из Беркли. Я понимаю ценности бизнеса и говорю на вашем языке. Я считаю расходы, учитываю риски, и отговариваю вас от проекта, если не верю, что он отобьется.

Я люблю делиться опытом и объясняю, почему я делаю так, а не иначе. Это знание усваивается лучше, чем на любых курсах, и навсегда остается в компании. Часто сотрудники клиентов, даже крутых компаний, находят, чему у меня поучиться.

Если сомневаетесь, что разница в качестве будет драматической — приходите в личку.

Вот вы это прочитали…

Где-то наверняка захотели поспорить, но в целом — услышали мой поинт.

Но вот какая штука. Если мы с вами договоримся о проекте и я назову вам свои 50К в неделю, для вас это будет все равно 200К в месяц. В два (!) раза дороже, чем приличный (!) сотрудник за сотку, который сделает то же самое (!). Это простая логика, а та, что в этом посте — сложная.

Не сдаюсь и делаю еще одну попытку объяснить проще и короче.

Так почему 200 тыс. вдруг равны 100 тыс.? Кому ушла разница?

Разница ушла в трех направлениях.

1. Первая часть разницы — налогоподобные сборы. С 200 тыс я заплачу за налоги и всякие сборы 20К, а компания 60К. Получается 40К разницы недополучит государство. Эти деньги улетят не из вашего и не из моего кармана. Боже, храни упрощенку.
2. Вторая часть разницы —это ваши расходы на стабильный доступ к ресурсу сотрудника — «рабовладение». Но можете не обижаться — побывав в self-employed, я лучше многих понимаю плюсы найма. Туда входят отпуска-больничные-праздники (попросту «простои») и быт (прочие расходы, перечисляла выше). Эти расходы несу я из своего кармана.
3. Третья часть разницы — это деньги на «коллективную смазку». Работодатель их платит, но вместо работы получает за них промежуточный результат — «команду». Это плата за мотивацию, внутреннюю коммуникацию, встречи, переписки, склейки «все согласны со всем» — или хотя бы «все знают все». Коммуникация важна, если ты постоянный механизм бизнес-машины. Не призываю ее уменьшать, просто делаю прозрачным тот факт, что она не бесплатна. За нее компания платит оплачиваемым временем сотрудника.

Рабство или self-employed?

Получается, «рабовладение» — дорогое удовольствие. Все, что мы описали, скрытые налоги на него.

Стоит ли «стабильный доступ к ресурсу» своих денег? Иногда точно стоит (должна же быть core team). Но чаще, чем мы думаем, — нет.

Вопрос еще и в том, кто у кого оказывается в «рабстве» при таких конских расходах на содержание «раба»? Настоящим рабом становится хозяин, который должен платить гигантский «налог на рабовладение» при любом раскладе бизнеса. Точно — мы все в рабстве у государства, потому что большая часть денег уходит ему.

Ураган перемен

Ветер перемен рискует превратиться в ураган — слишком велика разница давлений: в России единицы процентов рынка труда — это self-employed (3–5%), а в Штатах таких уже 30–40%. Вряд ли нас не задует к подобным цифрам. Пора начинать раскрывать паруса.

Что я предлагаю бизнесу

1. Чаще задавать себе вопрос: «В каком случае проектный подход лучше, а мы и не заметили?».

2. Постепенно перенастраивать часть конвеера найма на конвеер свободного сотрудничества.

3. Не бояться меня и мне подобных «дорогих» hi-end self-employed.

4. Считать расходы на нас правильно — грубо говоря, делить пополам.

У нас уже достаточно сигналов о том, что ураган придет. Некоторых профессиональных «шерстяных волчар», которые сильно ушли в отрыв по результату, вам просто не заманить в штат. Они любят свободу, терпеть не могут клетки и плюшки и считают оскорбительным, когда их мотивируют.

Все, чего они хотят — развиваться об разные проекты, чтобы уходить в отрыв еще быстрее или иметь время на создание «своего». Для меня это развитие Школы ченджеров, ведение блога, телеграм-каналов, написание книги и рассылки, общение с детьми и гуляние по лесу.

Они те самые «одни, а вас много». И кто к ним подоспеет первым, тот и получит преимущества их отрыва. Если захотите их уровень, вам придется принимать их условия.

______

Виталик сказал, что я про антихрупкость в self-employed забыла написать, то есть про преимущества. Он забыл, что про это я уже писала вот здесь и здесь. Вдруг и вам интересно.

P.S. А не поднять ли мне цены? #как_мощны_мои_лапищи

Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.

Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→

Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». В чем идея? / Подписаться→

Третье письмо рассылки называлось — «Джон Хейгель и работа будущего». Публикую начало письма, чтобы вы могли понять, хотите или нет.

Третье письмо рассылки снова построено вокруг героя. Знакомьтесь, Джон Хейгель. Поделюсь идеями мастера об инновациях и будущем, особенно — о работе будущего.

Джон Хейгель — это американская версия Андрея Себранта. Интеллигентный седовласый бородач — его полное имя «John Hagel III» — каждый раз умудряется открывать людям рты на конференциях, рассказывая про будущее.

Джон меньше, чем Андрей говорит про технологии и больше про бизнес. Вместе с коллегой он создал и возглавляет исследовательское подразделение Deloitte, расположенное в Кремниевой долине, — называется красиво Center for the Edge. В названии зашифрован важный принцип развития, расскажу в конце письма.

Center for the Edge — это «исследовательская» компания, значит, что их продукт информационный. Выводы, основанные на данных, в виде видео и бесплатных, но очень крутых отчетов — PDF-ок вроде этой.

Что именно исследуют: бизнес и будущее, рост и будущее, обучение сотрудников и будущее, найм и будущее и так далее.

Как можно исследовать будущее, живя в настоящем? В Center for the egde любят цитировать фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже здесь, оно только неравномерно распределено». Они находят места, в которых будущее уже проросло, и делают выводы. Не знаю, на чем они зарабатывают, но это очень сильно подняло в моих глазах Deloitte и четверку вообще. Возможно это и есть их цель.

Когда я слушаю Хейгеля, каждый раз переживаю похожую волну эмоций:

1. Когда он начинает обозначать тему — как будто цитирует мои мысли. Говорит вещи, до которых, как мне казалось, я дошла сама. Мне очень льстит иметь Джона в единомышленниках. Но это только начало.

2. Потом Джон говорит: «А это значит, что…». Тут начинается самое интересное. Он ведет меня на шаг или два дальше моей самой передовой идеи. Позволяет зайти туда, куда мой мозг меня еще не заводил. Поэтому я взялась копать, что за человек — хочу больше запрыгиваний вперед.

Я надеюсь, вы в этом письме найдете то, что отправит и вас на шаг вперед. Это и есть наша цель на сегодня.

Сначала я проведу вас подробно по любимой теме Джона Хейгеля — будущее работы. Он часто с ней выступает и мне она очень близка. Я посмотрела несколько выступлений Джона на эту тему и собрала резюме.

Во второй части письма перечислю несколько тем, которые команда Джона ставит в центре своих исследований. Расскажу, что такое Maker Movement (движение создателей), какую судьбу предрекают исследователи крупным корпорациям, какие тренды считают важнейшими и что-то еще.

Будущее работы. Как думала я

Я немного касалась темы работы будущего, потому что чувствую бурление вокруг себя на эту тему. Вот о чем я писала — в двух пунктах:

1) Больше self-employed. Я верю, что будет больше высококвалифицированных свободных профессионалов (вроде меня), self-employed, фрилансеров. В штатах таких уже больше 35%, у нас 2–3%.

— Этот тренд называется Gig economy. Джон его констатирует, как случившийся факт. Считает что этот тренд принципиально ничего на рынке труда не меняет. А вот что действительно спасет важность человеческого труда — так это больше предпринимательства в работе каждого.

2) Больше ченджеров. Я уверена, что будет больше ченджеров — людей, которые привносят маленькие и большие улучшения, а ран будет постепенно уходить программам, машинам, AI.

— Джон подтвердил мое видение, хоть и не использует термины «чендж» и «ран». Он дорисовал и раскрасил «мир ченджеров» — рассказал, что будет переходной стадией, каким будет обучение ченджеров, как изменится соотношение крупных и мелких компаний на рынке.

Сейчас все расскажу.

Будущее работы. Что думает Джон Хейгель

Джон Хейгель предлагает начать с ответа на вопрос «Что такое работа?».

«Работа» в классическом смысле: 1) стандартизирована (понятно, что именно мы хотим получить), 2) конкретизирована (понятно, какие шаги нужно проделать), 3) глубоко интегрирована (моя часть работы бесшовно переходит в твою, чтобы сэкономить ресурс).

По мнению Джона, такая работа не подходит человеку, чужеродна его природе и не раскрывает его потенциала.

В стандартной-конкретной-интегрированной работе у людей нет будущего — с ней лучше справятся машины.

«Меня часто спрашивают, какой процент рабочих мест перейдут машинам и когда. Если мы понимаем работу в классическом смысле слова, то 100%! И быстрее, чем кажется»,

— Джон Хейгель

Получается, что не роботы отбирают у людей рабочие места, а люди, занятые на стандартной-конкретной-интегрированной работе, все это время занимали рабочие места машин.

Хейгель говорит о трех трендах в работе, о которых много шума, но они ничего не меняют по сути:

1. Reskilling (переквалификация). Сейчас со всех углов предупреждают, что наши дети за жизнь будут вынуждены сменить с десяток или больше профессий — и важно их готовить так, чтобы они были способны на регулярную переквалификацию.

«Ненадолго!» — Хейгель говорит, что меняя квалификацию, ты по сути меняешь один стандартизированный набор навыков на другой, понимая, что и этот тоже временный. Просто выигрываешь время, пока программы не научились делать это лучше тебя.

2. Augmented work (работа, дополненная AI) — еще один тренд, в рамках которого запускаются стартапы и поднимают большие инвестиции.

Лирика. Как-то я смотрела «Русские норм» с Олегом Рогинским, которого сам Давид Ян назвал «номером один» и «гением». Мегауспешный стартап Олега «People AI» сейчас создает продукт, который говорит сотрудникам (для начала менеджерам по продажам), что делать в каждый момент времени, чтобы получить наилучший результат. Это и есть пример augmented work (дополненной работы). — Не знаю, как вы, а я не хотела бы для своей работы подобного будущего.

«Временно!» — По мнению Хейгеля это еще один промежуточных шаг в логике старой парадигмы — люди продолжают работать по инструкциям с той лишь разницей, что теперь она самоулучшается на больших данных и подстраивается под тебя.

3. Gig economy — фриланс, self-employed, контрактники, свободные сотрудники платформ вроде Uber и прочие ребята вне найма входят в этот тренд. Я тоже в этом кусочке, вижу как растет сегмент и смотрю на него как на один из элементов работы будущего.

«Ничего не меняет!» — считает Хейгель. Большая часть передаваемых за штат задач сейчас стандартизирована еще в большей степени, чем для внутренних сотрудников, чтобы получить предсказуемое качество. А значит она тоже является частью устаревшего определения слова «работа».

«Работа» в новом смысле по Хейгелю — это находить проблемы и неочевидные возможности и создавать для них решения.

Джон приводит несколько примеров. В одной очень земной нетехнологической компании каждому сотруднику сказали, что его рутина теперь не главное, важнее находить проблемы и придумать способы их устранения. Пастухи в этой компании заметили, что тратят много ресурсов на поиск сбежавших голов из стада. Один из них предложил взять дрона и отслеживать передвижение стада с его помощью. В итоге получили скачек в продуктивности. А потом еще больший — оказалось, что если скоту вживить чипы, то дрон сможет отслеживать возникающие очаги заболевания, а компания будет экономить на медикаментах.

«Все должны стать предпринимателями, но не в смысле выращивания новых единорогов, а в смысле — поиска новых возможностей и способов их реализации», — Джон Хейгель.

Давайте еще раз и по шагам. Что нужно будет делать «работнику» из будущего:

1) Видеть проблемы или возможности, которые не видели раньше.

2) Включать креативность и придумать, как решить проблему или использовать возможность.

3) Претворять решения в жизнь, добавив тем самым новую ценность бизнесу.

Какие профессии это вам напоминает? Менеджер продукта, growth hacker, стратег, руководитель, предприниматель и, конечно, ченджер ;-) Но боюсь, здесь Джон с нами не согласился бы.

…

Это всего 30% письма рассылки «Бабаева копает инновации». В оставшейся части письма узнаете:

1. Чем взгляды Джона Хейгеля отличаются от взглядов Garner Bimodal, то есть в чем он спорит с подходом «change vs. run»;

2. Почему работнику будущего не нужны будут постоянные смены квалификации (reskillings);

3. Как школа выбивает из нас любопытство и креативность. Является ли такое устройство системы образования случайным или намеренным?

4. Как может видоизмениться классическая модель BCG «кривая опыта» благодаря новому пониманию «работы».

5. Какой из трендов победит — дробление работы (и тогда корпорации исчезнут) или консолидация работы (и тогда корпорации превратятся в мегакорпорации)? Что будет с компаниями-середничками?

6. Какой вид «невидимых», но очень важных инноваций не замечают топы западных корпораций, посещая Китай, если это не технологические и не продуктовые инновации?

7. Что такое «движение создателей» (maker movement) и почему за ним важно следить каждому?

8. Почему Джон Хейгель не верит в классический подход к трансформациям, а вместо него предлагает обновляться через «развитие окраин» компании?

О чем другие письма рассылки?

Все письма очень разные. О других темах рассылки узнайте на странице — https://bki.changerschool.ru/ Там же — отзывы, условия подписки и частые вопросы.

Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.

Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→

Преимущества эволюционной стратегии — постепенной и бесконечной.

В первой части гида мы разобрались, почему шаблоны, календари, темники и другие элементы, которые принято называть контентной стратегией,— это только «статическая» ее часть.

Мы обсудили, почему важно не забывать о «динамической» части контентной стратегии — думать, откуда и куда мы идем, какими способами планируем туда добраться.

Сегодня будет что-то посерьезнее. Я расскажу про эволюционную контентную стратегию.

Это не какой-то третий тип стратегии, а скорее подход к стратегированию. Он позволит вам создать и «статическую» и «динамическую» части контентной стратегии с нуля. Или развить их с любого места.

Поможем Ане?

После первой части гида мне написала бывшая коллега Аня Грузина.

В личке Аня подробнее раскрыла свой вопрос.

«Я работаю с двумя проектами. Оба в стадии стартапа, которые толком на рынок не вышли и продукт не сделали. Один — технологический стартап на немецком рынке. Для него я сейчас и хочу разработать контентную стратегию. Но даже не знаю с какой стороны этого слона есть: писателей в команде нет, да и времени на это».

Аня упомянула, что она находится в маленьком городке в Германии и ее ЦА сейчас ограничена айтишниками этого города.

Попробую «продать» Ане освобождающую идею эволюционной контентной стратегии, потому что другие способы подступиться к «слону» ей не подходят.

Как всегда, сначала поговорим о стратегии вообще — а потом перенесем ее на контент.

Классическая стратегия

Когда-то стратегия выглядела как толстенная папка, где был прописан каждый шаг на год. Ее составляли топ-менеджеры, тратя от месяца до трех, а сотрудникам оставалось «только выполнять», придерживаясь плана. Но золотой век классической стратегии закончился.

Уязвимость подхода в том, что он работает, только если можно построить более-менее точный прогноз на будущее: «Если мы сделаем действия С1, С2, С3, С4 и С5, наверняка придем к цели В».

Мир ускорился так, что пока ты дойдешь до реки, она может поменять свое русло. Ситуаций, в которых прогнозы сбываются, осталось не так много. Это все еще случается в run частях бизнеса (хорошо отлаженных, давно обкатанных. Подробнее о change и run). Но это не наш случай — Аня работает со стартапами.

«Вы говорите мне…

что когда-то…

люди делали прогнозы…

и они сбывались?

…Я как предприниматель с таким не сталкивался.»

Эрик Рис, Метод стартапа

Мы привыкли думать о стратегии, как о чем-то большом и сложном, поэтому Аня называет стратегию «слоном». «Слон» — это совсем не то, что нужно стартапу. Да и любой компании, которая делает первые шаги в контенте.

Вывод 1. Классическая стратегия — это «толстая папка» с пошаговым планом на долгий период. Она работает, только когда возможно построить точный прогноз. Но так бывает редко.

Эволюционная стратегия

Эволюционная стратегия нужна тогда, когда у нас нет данных и опыта, чтобы сделать хоть сколько-нибудь точный прогноз.

С эволюцией ее связывают такие понятия, как:

— «изменчивость» (наша стратегия все время меняется),

— «наследственность» (мы оставляем, то есть наследуем, то что сработало),

— «адаптация» (стратегия подстраивается под перемены на рынке),

— «постепенное развитие» (не пытаемся взять стратегию наскоком).

Так будет выглядеть карта со стрелками для эволюционной стратегии (сравните с классической выше).

Три главных отличия от классической стратегии:

1. «Точка В» (цель) может меняться каждый раз, как мы видим в этом необходимость.
2. Есть вижен. По сути это зона для точек В. Вижен номинально постоянная величина, но и вижен не застрахован от изменений.
3. Самое твердое, что есть в эволюционной стратегии — это частота ее пересмотра. Каждый раз, дорисовав стрелку, мы смотрим вокруг и анализируем — «галочка» здесь или «крестик». И решаем, куда двинуться дальше.

Процесс работы над контентной стратегией строится вокруг цикла PDCA (хотите HADI): (1) выбираем гипотезу «Стрелку С» —(2) пробуем—(3) анализируем результаты —(4) корректируем стратегию.

Эволюционная стратегия не строится как дом, а растет, как дерево. У дерева нет изначального плана, где какой ветке быть. Оно каждый раз решает, куда добавить ветвей и листьев (где больше солнечного света), а каким веточкам позволить засохнуть. Дереву важен не план, а максимально эффективно использовать свет и воду для роста.

Эволюционная стратегия — это когда вместо попыток нарисовать «план будущего дерева» мы останавливаемся и думаем: «А куда правильней пойти теперь?».

Вывод 2. Эволюционная стратегия — это стратегия, которая постепенно развивается, постоянно меняется, адаптируется, сохраняя работающие вещи и отбрасывая все остальное. Она хороша, когда вы только начинаете или работаете с большим количеством неизвестных.

От слона к рыбкам

Если классическая стратегия — это слон, то эволюционная стратегия — это стая мелких рыбок.

Главное, чтобы у тебя были живые рыбки. «Рыбка» в этом случае — это работающий контентный элемент (канал, формат, тема, подача, даже удачные способы оформления поста).

Форма, в которую мы собираем рыб, это стратегия. Нет рыбок — нет стратегии, так как не из чего собирать «стаю».

Вывод 3. В контентной стратегии наличие живых рыбок — то есть работающих контентных заходов, смыслов, форматов, площадок— гораздо важнее, чем форма, в которую мы собираемся их организовать. Поэтому начинать нужно с поиска рыбок, а не общей формы.

Если рыбки есть, а стратегии нет—задача наполовину решена. У вас есть отличный задел для начала построения контентной стратегии. Сейчас расскажу на примере МИФа.

Пример эволюционной контентной стратегии

Семь лет назад я пришла в МИФ, одной из задач было построить первую контентную стратегию. Это был период, когда живые рыбки в контенте уже были, но плавали вразнобой: Facebook и Twitter МИФа вел человек на аутсорсе; раз или два в месяц кто-то из сотрудников писал что-то в блог по просьбе CEO; тексты о книге на сайт писали редакторы; контент-менеджер переписывал их кратко для рассылки.

Вот несколько первых baby steps в создании контентной стратегии МИФа, которые мы предприняли за первый год (около 7 лет назад):

1. Общая модель. Мы закрутили все площадки в одно «колесо» — в центре был сайт, который конвертировал трафик в покупки, на него шел трафик со всех остальных площадок. Это была простая версия воронки и наша первая «общая модель». Со временем «колесо» превратилось в «кривую нормального распределения», а потом еще во что-то.
2. Регулярный анализ эффективности. Каждую неделю мы встречались и смотрели на цифры. Искали провалы и скачки, делали выводы, думали, что масштабировать, а что отпустить. Постепенно у нас сложилась табличка-дашборд, а в календаре появился выделенный час на его заполнение — это уже был процесс.
3. Правила посева. Наше первое правило посева было «Прокатывать важное по всем площадкам». Раз мы потратили несколько часов на создание контента, надо опубликовать его в максимальном количестве мест. Правила посева тоже усложнялись со временем.
4. Форматы контента и стоимость производства. Мы разглядели и обкатали несколько способов драматически снизить цену производства единицы контента, например ввели правило «Меньше писать, больше выбирать из книг». Сейчас я знаю еще несколько способов снизить стоимость производства, расскажу в одном из следующих постов.
5. Сегменты и площадки. Вслед за портфелями издательства мы выходили на новые сегменты аудитории на уже освоенных площадках и экспериментировали с новыми. Некоторые проваливались, другие становились ключевыми. Есть пост о наших первых шагах в развитии инстаграма.

Создание контентной стратегии МИФа не было проектом на три или шесть месяцев. Это процесс, который начался 7 лет назад (в каком-то смысле раньше) и до сих пор не закончен. Есть ли у МИФа контентная стратегия?— Да. В каком-то виде она была в каждый момент нашей работы над ней. И уже завтра она будет другой.

Одно их преимуществ этой контентной стратегии в том, что ее бесполезно копировать — как бесполезно копировать расположение веток и корней растущего дерева. Каждый листик создавался ровно под то количество «света и влаги», которые были доступны этому бренду в этом месте в этот момент. Эти условия неповторимы, тем более спустя время.

Что действительно стоит перенимать у контентной стратегии МИФа, так это принцип работы над ней, а именно — ее эволюционность.

Вывод 4. Контентная стратегия МИФа создается эволюционным методом, в этом ее сила.

Что именно иначе

Обычная контентная стратегия — это проект. «Мы построим вам контентную стратегию за 3 месяца, стоит столько-то, у вас будет раз, два, три и вы сможете работать».

Эволюционная контентная стратегия — это бесконечный процесс. Он может состоять из микропроектов, главное, что эта история не должна предполагать дедлайна, после которого наступает «заморозка». В эволюционной контентной стратегии вы говорите: «В этом месяце мы развиваемся здесь и здесь, а остальные части ставим на холд».

«Здесь» это где? Как это «здесь» выбрать? — Это, конечно, главный вопрос. Но ответ не так уж сложен.

Лечите там, где сильнее всего болит. Элияху Голдрат в книге «Цель» объяснил, почему у системы узкое горло всегда одно. Это очень освобождающая мысль — всего одну проблему нужно решить за раз. Расширяя одно узкое горло за другим, мы улучшаем все элементы системы.

«Узкое горло» контентной машины вычислить сложно, потому что в ней есть большой X-фактор (качество инсайтов, тем, подачи, авторов) — он не поддается оцифровке. Но внимательный контент-стратег всегда назовет пару тройку кандидатов на узкое горло — над ними и стоит работать именно сейчас.

Например, мы нашли формат, который каждый раз отлично заходит, но нет человека делать больше таких постов. — Решение: находим человека. Теперь это место не самое узкое. Что теперь нас больше всего тормозит? Удаленные авторы не видят большую картинку изменений нашей стратегии, поэтому им все сложнее попадать в ожидания. — Решение: Ставим регулярный скайп с апдейтами. Это горло уже не самое узкое. Идем дальше…

Вывод 5. Эволюционная контентная стратегия — это не проект с дедлайном и «заморозкой», а процесс с постоянным поиском «узких горлышек» и их расширением.

— Как строить стратегию, пока нет живых рыбок?

В кейсе с МИФом мы начинали не с нуля, в компании уже были «живые рыбки». А что делать Ане с ее немецкими стартапами, у которых живых рыбок еще нет?

Аня, твоя стратегия сейчас — ставить эксперименты в контенте, максимально небольшие и разные.

Придется немного повариться в хаосе — даже если этого не любишь ты и твои немцы. Один из выводов модели «Киневин» — нельзя впрыгнуть из хаоса сразу в суперорганизованную систему. Нужно пройти этапы.

Не начинай с затяжных исследований. Контент — не разработка, «сделать и узнать» чаще проще, чем «исследовать и спрогнозировать». И уж точно надежнее.

Забудь любимые фразы маркетологов «Да мы же ничего не знаем про свою аудиторию!». Не заныривай в глубинные интервью, опросники, рисование карт потребностей и так далее.

Важные боли, особенности и потребности ЦА всплывают за секунды, как только ты задашься правильными вопросами. Глубоко сокрытые инсайты пригодятся тебе, когда ты упрешься в потолок, работая с очевидными «большими» потребностями.

Лучше проведи микро-исследование, попросту погугли. Выдели на него столько времени, сколько есть. Есть пара часов? Хорошо. Найдешь пару дней? Отлично.

Ничего секретного — используй открытые источники и здравый смысл. Ищи места пребывания твоей аудитории и выписывай все интересное. Анализируй топовое и провальное. Ищи реализованные идеи, подобные твоим в других регионах или индустриях.

Вывод 6. Если у вас еще нет живых рыбок, ваша стратегия — скорее их найти. Не попадайтесь в ловушку затяжных исследований, но не забудьте погуглить и немного прояснить «карту».

— А как же видение? Оно нужно сразу?

Видение — это картинка того, куда вы хотите прийти, только совсем без деталей — в расфокусе.

Проблема в том, что «видение» — слово с нимбом. Мы сразу представляем себе что-то вроде «Переехать всем человечеством на Марс». Если искать красивое масштабное видение, можно слить много времени и энергии.

Твое первое видение — ответ на вопрос: «Какую ценность и кому ты хочешь создать своим контентом?». Например: «Мы хотим создать коммьюнити для IT-шников маленького города, которые чувствуют себя немного на обочине». Очень просто.

Как проверить контентное видение на годность? На мой взгляд, хорошее видение (1) не идет поперек трендов (не опирается на исчезающую потребность или устаревающую парадигму), (2) достаточно конкретно, чтобы помочь нам найти первых рыбок—гипотезы, которые мы готовы начать проверять на следующей неделе

Вывод 7. Вместо поиска красивого контентного видения, ответьте на вопрос: «Какую ценность и кому мы хотим создать своим контентом?».

— В каком процессе работать, если процессы еще не настроены?

Если говорить о процессе генерации контента, все, что тебе нужно на первом этапе —настроить итерации. Поставь неотменяемую регулярку по вторникам, позови потенциальных участников (даже если ты будешь вдвоем с руководителем) и стартуй.

Анализируй прошлую неделю и пообещай что-то на будующую — так ты закрутишь спираль самообучения. Альтернатива регуляркам — короткие письма с выводами, но встречи работают лучше. Если вас много, можешь взять фреймворк из скрама (планинг—дейли—показ—ретро).

Специфика именно контентной стратегии в том, что в некоторых каналах существует минимальный жизнеспособный ритм постинга. Например, фейсбуку не все равно, запостишь ли ты 51 пост в течение года (по 1 в неделю) или тот же 51 пост в течение двух месяцев (по 1 посту в день) — второе может сработать, у первого шансов нет. Учитывай это на старте.

Вывод 8. На старте работы над контентной стратегией, важно настроить две вещи: (1) итерации (календарь и формат регулярок), (2) ритм постинга для контентных площадок (календарь постов). Это две камеры «сердца» вашей будущей контентной стратегии.

— Так чем плоха классическая стратегия?

У классического подхода к стратегированию куча преимуществ. Их хорошо видно, если сравнить две карты. Каким путем вы предпочли бы идти?

Путь классической стратегии быстрее и оптимальнее. (1) На нем только необходимые отклонения от прямой линии, никаких петляний. (2) Весь путь мы рисуем лишь однажды (в начале года) и после каждого шага мы не тратим время на пересмотр стратегии. (3) Мы не сталкиваемся с разочарованиями и точно знаем, где точка В — значит боевой дух команды сохраняем на стабильно высоком уровне.

Классическая стратегия эффективнее по всем параметрам. Но, блин, работает только в условиях, когда все известно и статично: тот же бизнес, те же каналы, та же аудитория, те же форматы, та же команда.

Но чаще бывает иначе — бизнес выходит на новые рынки, фейсбук с инстаграмом опять что-то новое вводят, аудитория молодеет/стареет, ключевые форматы выгорают, а лучшие авторы уходят открывать свои онлайн-школы. Дойдя до реки, мы понимаем, что лодочник умер, а лодка сгнила.

Вывод 9. Классическая стратегия основана на ошибочной для нашего времени предпосылке — «Мы все знаем». В контенте такое редкость.

Как я пришла к эволюционной контентной стратегии

Когда я вышла из найма, думала, что построение контентных стратратегий может стать одной из моих услуг как консалтера.

Работая над первыми контентными задачами, я поняла — что работает в одной компании, часто с треском проваливается в другой, даже похожей. И наоборот — решения, которые я давно записала в неэффективные, оказывались бомбическими в других условиях.

Я поняла, что перебирать «лучшие практики» из своего опыта — не слишком эффективное занятие.

Еще меня не покидало ощущение, как будто я обманываю клиентов или по крайней мере обещаю то, что не смогу дать.

Я всегда объясняла на старте, что после моего выхода из проекта, стратегию важно развивать. Но было видно, что клиент ожидает соотношения 80/20 (80% настраиваю я, 20% потом докручивает команда). Но я-то понимала, что соотношение скорее будет обратным— 20/80. Все же я не могла прямым текстом сказать: «Ребята, после моего выхода вам нужно будет четыре раза все поменять».

То, что настроено консультантом за кучу денег, обычно меняют неохотно. Еще одна проблема — менять нужно уметь. Может этому и стоит учить команду клиента во время проекта — идти итерациями, глубоко анализировать, экспериментировать и смелее обновлять?

Я поняла, что за время проекта мне куда важнее научить команду процессу обновления, чем перебирать мои «лучшие практики» или навязывать мои процессные таблички (если честно, они могут выглядеть как угодно).

Я чувствую, что консультанты или просто люди с большим опытом в контенте могут быть очень полезны другим компаниям. Пока я не знаю идеального формата их эффективного взаимодействия, но в «настройку контентной стратегии» проектом я уже не верю.

Хорошей идеей сейчас мне кажется формат «контентного менторинга». Попробую подключаться к командам, встречаться раз в пару недель, вместе анализировать итоги спринта и искать решения. Цель — настроить процесс эволюционной работы над контентной стратегией внутри команды и выйти. Посмотрим, что из этого получится.

Вывод 10. Перебирать лучшие практики работы над контентом, не очень эффективно. Настраивать работу с табличками — не слишком важно. Сейчас лучшим форматом консалтинга по контентной стратегии мне кажется контентный менторинг.

В следующей части гида — расскажу о способах драматически снизить стоимость единицы контента. Подпишитесь на меня в одном из каналов, чтобы не пропустить ↓

Еще разок

1. Классическая стратегия — это «толстая папка» с пошаговым планом на долгий период. Она работает, только когда возможно построить точный прогноз. Но так бывает редко.

2. Эволюционная стратегия — это стратегия, которая постепенно развивается, меняется, адаптируется. Она хороша, когда вы только начинаете или работаете с большим количеством неизвестных.

3. В контентной стратегии наличие живых рыбок гораздо важнее, чем форма, в которую мы собираемся их организовать.

4. Контентная стратегия МИФа создавалась и развивается эволюционным, в этом ее сила.

5. Эволюционная контентная стратегия — это не проект с дедлайном и «заморозкой», а процесс с постоянным поиском «узкого горла» и его расширением.

6. Если у вас еще нет живых рыбок, ваша стратегия — скорее их найти. Не попадайтесь в ловушку затяжных исследований, но не забудьте погуглить и немного прояснить «карту».

7. Вместо поиска красивого контентного видения, ответьте на вопрос: «Какую ценность и кому мы хотим создать своим контентом?».

8. На старте работы над контентной стратегией, важно настроить две вещи: (1) итерации (календарь и формат регулярок), (2) ритм постинга для контентных площадок (календарь постов).

9. Классическая стратегия основана на ошибочной для нашего времени предпосылке — «Мы все знаем».

10. Сейчас лучшим форматом консалтинга по контентной стратегии мне кажется контентный менторинг.

Источники

1. Метафору с деревом, как и понятие «эволюционной цели» я взяла из книги Фредерика Лалу «Открывая огранизации будущего». Очень советую версию с картинками.
2. Больше про виды стратегий читайте в книге «Стратегии тоже нужна стратегия». В ней не два, а целых пять видов стратегий, но на примерах бизнеса, а не контента.
3. Если вы не до конца понимаете разницу между проектом и процессом, смотрите пост «Проекты vs. процессы. Как непонимание разницы может испортить вам жизнь».
4. Говоря про узкое горло, я ссылаюсь на книги Элияху Голдрата «Цель», «Цель-2».
5. Если вам не знаком фреймворк из SCRUM, который я упоминаю выше, читайте пост «Как объяснить дедушке эджайл и скрам без картинок».
6. Александр Самарин скинул ссылку на более точную иллюстрацию карты для эволюционной стратегии. Залипла — все как у меня, только точнее, посмотрите.

Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.

Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→

Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». В чем идея? / Подписаться→