Entrevista anônima com um profissional de UX brasileiro.

Sobre o projeto

UX por trás da tela é um projeto pessoal que surgiu após conversas com Designers e Researchers sobre suas experiências e aprendizados trabalhando para organizações brasileiras. O objetivo é mostrar a realidade por trás das telas, o que só é assimilado quando vivido. As pessoas entrevistadas aprovaram a exposição dos conteúdos. Voz, vídeo e dados foram anonimizados e mascarados. Os nomes são fictícios, mas as histórias são reais.

O projeto de Clementine

Clementine, uma professora com vasta experiência em projetos grandes, compartilhou uma história intrigante sobre um projeto que não seguiu como esperado. Esta narrativa revela as dificuldades de alinhar as expectativas de clientes com as necessidades dos usuários e as complexidades da comunicação em projetos de design.

Aconteceu uma pesquisa extensa com uma equipe, realizando entrevistas com usuários, observações diretas e grupos focais, que demorou aproximadamente um mês para ser concluída, seguido de uma análise detalhada de dez dias. Apesar de toda essa preparação, o cliente não ficou satisfeito com o resultado.

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O primeiro choque

O primeiro grande problema surgiu quando o cliente, durante uma reunião, questionou a validade da pesquisa realizada. Ele afirmou que a pesquisa havia sido um desperdício de tempo, o que deixou a equipe surpresa e um tanto chocada. Segundo Clementine, o cliente disse que a pesquisa não atendia às suas expectativas e que eles haviam perdido muito tempo com ela.

Durante a reunião, o cliente expressou seu descontentamento de forma muito firme, dizendo que a pesquisa não era importante e que eles deveriam mudar tudo. Ele queria que as telas do protótipo fossem alteradas para atender às suas preferências pessoais, ignorando as necessidades dos usuários que haviam sido identificadas na pesquisa.

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A redefinição das expectativas

Clementine e sua equipe perceberam que o cliente não estava interessado nas necessidades dos usuários, mas sim em ver telas que o agradavam pessoalmente. Isso ficou claro quando o cliente pediu que a equipe redesenhasse as telas com base em suas preferências de cor, estilo e layout, sem considerar os requisitos dos usuários.

Para tentar entender melhor as expectativas do cliente, a equipe começou a entrevistá-lo durante a reunião, perguntando sobre suas preferências pessoais em aplicativos e sites que ele gostava. Esse processo improvisado foi uma tentativa de apagar incêndios, buscando uma direção clara para o redesign das telas .

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Reflexões e aprendizados

Apesar de todos os esforços para alinhar o projeto às expectativas do cliente, Clementine destacou que o resultado acabou sendo uma tentativa de equilibrar as necessidades do cliente com as dos usuários. No entanto, estava claro que o cliente não queria saber sobre as necessidades dos usuários, mas sim ver algo que ele próprio aprovasse.

Clementine refletiu sobre essa experiência como um grande aprendizado. Ela mencionou que talvez poderiam ter feito um processo diferente, como apresentar um layout desde o início para alinhar melhor as expectativas do cliente. No entanto, ela ainda estava em busca de uma conclusão definitiva sobre como evitar esse tipo de situação no futuro.

A história de Clementine exemplifica os desafios de lidar com expectativas conflitantes em projetos de design. Mesmo com um cliente participativo e um processo de pesquisa bem estruturado, ainda é possível enfrentar dificuldades significativas. A experiência de Clementine serve como um lembrete valioso de que a comunicação clara e o alinhamento de expectativas são cruciais para o sucesso de qualquer projeto.

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Mais sobre a série:

UX por trás da tela — a série de histórias de Designers e Researchers

Entre usuários e negócio: a surpresa de Clementine was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Entrevista anônima com um profissional de UX brasileiro

Sobre o projeto

UX por trás da tela é um projeto pessoal que surgiu após conversas com Designers e Researchers sobre suas experiências e aprendizados trabalhando para organizações brasileiras. O objetivo é mostrar a realidade por trás das telas, o que só é assimilado quando vivido. As pessoas entrevistadas aprovaram a exposição dos conteúdos. Voz, vídeo e dados foram anonimizados e mascarados. Os nomes são fictícios, mas as histórias são reais.

A história do Antoine

Antoine é um UX Designer que, ao longo de sua trajetória na empresa, enfrentou desafios significativos. Ele compartilhou suas experiências em uma entrevista, revelando as dificuldades em conseguir validar suas hipóteses de design e implementar uma cultura de pesquisa eficaz. O relato de Antoine nos oferece uma visão íntima e honesta das barreiras que designers podem encontrar em ambientes corporativos.

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O desafio das entrevistas com usuários

Em uma de suas primeiras tarefas, Antoine e sua equipe realizaram entrevistas com usuários para entender melhor suas necessidades e comportamentos. No entanto, um dos entrevistados utilizou o aplicativo de uma maneira não prevista pela equipe, o que gerou um debate interno. O superior de Antoine sugeriu descartar completamente a entrevista desse usuário. Antoine contestou essa decisão, argumentando que o feedback daquele usuário era valioso, mas enfrentou resistência.

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Falta de dados e decisões baseadas em achismos

Um dos pontos mais críticos mencionados por Antoine foi a falta de dados precisos para embasar as decisões de design. Ele revelou que muitas vezes as decisões são tomadas com base em achismos de Product Managers (PMs) e de alguns usuários internos que não representam necessariamente o usuário final do aplicativo. Essa ausência de dados concretos dificulta a implementação de melhorias efetivas no produto.

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A cultura corporativa e a falta de pesquisa

Antoine destacou que a cultura da empresa não valoriza adequadamente a pesquisa. Ele mencionou que a empresa prioriza constantemente a adição de novas funcionalidades sem medir o impacto das mudanças implementadas. Para ele, essa falta de foco em pesquisa e métricas é um reflexo direto da cultura organizacional, que não incentiva a coleta e análise de dados para informar o processo de design.

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Frustrações profissionais

Toda essa situação levou Antoine a sentir-se frustrado. Ele mencionou ser difícil até mesmo justificar uma promoção, pois não consegue mensurar o impacto de seu trabalho no aplicativo. A falta de feedback e de métricas claras impede Antoine de avaliar se suas escolhas de design estão corretas ou se precisam ser ajustadas .

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Tentativas de mudança

Antoine tentou mudar essa realidade propondo a implementação de um processo de mensuração mais robusto, que envolvesse desenvolvedores e outras partes interessadas. No entanto, ele encontrou barreiras, já que a empresa estava mais focada em lançar novas funcionalidades do que em medir a eficácia das existentes.

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Daqui em diante…

A jornada de Antoine ilustra os desafios enfrentados por muitos designers de UX em ambientes corporativos que não valorizam a pesquisa ou a coleta de dados. Sua história é um lembrete da importância de uma cultura organizacional que apoie a validação contínua e baseada em dados, permitindo que as equipes de design entreguem produtos mais eficazes e alinhados com as necessidades reais dos usuários.

Antoine gostaria de trabalhar em um lugar com uma cultura mais sólida de pesquisa e que valorizasse métodos estruturados de design. Sua experiência mostra que, apesar dos obstáculos, é possível buscar melhorias e lutar por um ambiente de trabalho mais orientado a dados.

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UX por trás da tela — a série de histórias de Designers e Researchers

Antoine, a hierarquia e as decisões baseadas em achismos was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Entrevista anônima com um profissional de UX brasileiro.

Sobre o projeto

UX por trás da tela é um projeto pessoal que surgiu após conversas com Designers e Researchers sobre suas experiências e aprendizados trabalhando para organizações brasileiras. O objetivo é mostrar a realidade por trás das telas, o que só é assimilado quando vivido. As pessoas entrevistadas aprovaram a exposição dos conteúdos. Voz, vídeo e dados foram anonimizados e mascarados. Os nomes são fictícios, mas as histórias são reais.

A história do Louis

No mundo de UX (User Experience), muitas vezes há uma grande diferença entre a teoria e a prática. Louis, um Product Designer que está há três anos no mercado e já quase alcançando o nível de sênior, compartilhou suas experiências e desafios que enfrentou em sua jornada profissional. Esta é a história de Louis, uma narrativa repleta de frustrações, aprendizados e lições valiosas sobre a realidade de trabalhar com UX.

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O desafio de ser ouvido

Louis frequentemente se depara com uma barreira de comunicação nas equipes pequenas. Ele observou que, especialmente em times menores, há uma certa resistência em compartilhar ideias, principalmente quando há uma hierarquia forte entre sêniores e juniores. Isso cria um ambiente onde a colaboração fica prejudicada, e muitas vezes, as boas ideias não chegam a ser discutidas adequadamente.

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Pressão de prazo e prioridade desalinhada

Um dos maiores desafios enfrentados por Louis foi ver o quanto a experiência do usuário é a primeira a ser cortada quando há uma pressão de prazo. Ele relatou que muitas empresas gostam de vender a ideia de que estão focadas na experiência do usuário, mas na prática, qualquer mudança de prazo resulta em cortes nessa área.

Louis contou um caso específico onde estava trabalhando em uma nova função para um aplicativo, que era um cadastro facial. Devido a uma demanda que veio “de cima”, o projeto foi apressado e não houve tempo para testes de usabilidade com os usuários. O resultado foi um projeto cheio de problemas, com previsões de melhorias sendo cortadas.

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O valor de UX e a falta de compreensão

Outra dificuldade mencionada por Louis foi a de vender o valor de UX nas empresas. Muitas vezes, a área é subestimada e vista apenas como uma forma de “embelezar” produtos. Ele ressaltou ser crucial mostrar a importância do UX não só para o time de tecnologia, mas para toda a empresa.

Ele compartilhou um exemplo onde ele realizou todo o processo de discovery, testes de usabilidade e entregou um MVP (Produto Minimamente Viável) de fato. No entanto, devido a decisões da direção, o MVP foi cortado, resultando em um lançamento que não atendia às necessidades dos usuários, forçando o time a voltar e corrigir os problemas.

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Desejos x Fatos

Louis destacou que o que se aprende em cursos de UX é um modelo ideal, mas na prática, muita coisa muda no meio do caminho. Ele mencionou ser necessário aprender a “sambar e rebolar” para fazer as coisas acontecerem, pois dificilmente se consegue seguir um plano perfeito.

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Um lugar para desabafar e continuar

Um dos pontos altos da conversa foi a ideia de criar um espaço seguro, quase como um “Alcoólicos Anônimos”, onde profissionais de UX pudessem compartilhar suas frustrações e desafios sem medo de represálias.

A história de Louis é um retrato fiel das dificuldades e desafios enfrentados por muitos profissionais de UX. Apesar das frustrações, ele continua apaixonado pelo que faz e acredita na importância de sua área. Seu relato não só ilumina as falhas do sistema, mas também oferece um vislumbre de como podemos trabalhar juntos para melhorar o cenário de UX nas empresas.

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UX por trás da tela — a série de histórias de Designers e Researchers

A despriorização de UX quando o “bicho pega”: As experiências do Louis was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Pierre: o Designer que tinha equipe, mas trabalhava sozinho

Entrevista anônima com um profissional de UX brasileiro

Sobre o projeto

UX por trás da tela é um projeto pessoal que surgiu após conversas com Designers e Researchers sobre suas experiências e aprendizados trabalhando para organizações brasileiras. O objetivo é mostrar a realidade por trás das telas, o que só é assimilado quando vivido. As pessoas entrevistadas aprovaram a exposição dos conteúdos. Voz, vídeo e dados foram anonimizados e mascarados. Os nomes são fictícios, mas as histórias são reais.

A história do Pierre

O início da esperança

Pierre começou sua jornada com otimismo. A promessa era de um ambiente onde ele teria a liberdade de crescer profissionalmente, apoiado por uma equipe robusta e um arsenal de ferramentas que lhe permitiriam desenvolver um design system completo e efetivo. As expectativas estavam altas com as promessas feitas pela empresa durante o processo de seleção, que pintaram um quadro de um ambiente ideal para qualquer designer.

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Realidade x Expectativa

No entanto, ao adentrar neste novo território, Pierre logo percebeu um cenário bastante diferente do que lhe foi vendido. As cinco pessoas do time de design rapidamente se tornaram apenas três, e depois duas, deixando-o praticamente sozinho em seu projeto. A suposta cultura baseada em dados não era nada além de uma utopia, pois a empresa não possuía nenhum histórico de testes de usuário ou documentação relevante para embasar as decisões de design.

A luta por ferramentas e recursos

Pierre encontrou-se em um ambiente onde havia uma falta de ferramentas cruciais para a execução de seu trabalho. Mesmo após sugerir soluções de custo razoável, como um mapa de calor para entender melhor o comportamento do usuário, ele esbarrou em orçamentos restritos e um “não” como resposta padrão. As ferramentas que ele precisava para coletar dados e melhorar a experiência do usuário simplesmente não estavam disponíveis, e o incentivo para encontrar alternativas gratuitas não compensava a falta de recursos.

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A solidão do Designer

Mesmo em uma equipe de três, a comunicação era praticamente inexistente. Pierre sentia-se isolado, sem poder trocar ideias ou colaborar com os colegas, o que o deixou sozinho ao navegar pelos desafios do design de um novo aplicativo. As barreiras não eram apenas tecnológicas, mas também humanas, onde a falta de diálogo e suporte mútuo eram notórios.

Encontrando resiliência no desafio

Apesar das adversidades, Pierre não desistiu. Ele continuou aplicando o que sabia, criando ícones, tipografias e protótipos com cuidado e dedicação, mesmo quando estes não eram utilizados ou reconhecidos como deveriam. Com o tempo, ele começou a aprender a importância da negociação e da paciência, habilidades valiosas que o ajudaram a lidar com as frustrações do ambiente de trabalho.

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Aprendizado e crescimento

A experiência, embora difícil, trouxe importantes lições para Pierre. Ele aprendeu a apresentar suas ideias de forma mais convincente, explicando a lógica por trás de suas decisões de design e como elas se embasavam em dados concretos. Essa habilidade de comunicação tornou-se algo que ele manteve e aprimorou ao longo de sua carreira.

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Esperança de um novo começo

Agora, Pierre encontra-se em busca de um novo lar profissional, um lugar onde possa realmente colaborar e trocar ideias com uma equipe de design que funcione como um coletivo coeso. Ele almeja se juntar a uma empresa maior, onde recursos e documentação não sejam uma constante preocupação e onde possa se concentrar em fazer o que faz de melhor: criar experiências de usuário ricas e significativas.

Pierre ainda está aprendendo e crescendo, absorvendo cada desafio como uma oportunidade para melhorar. Sua história é um lembrete da realidade que muitos designers enfrentam na indústria, mas também da resiliência e adaptabilidade fundamentais para o sucesso nesta profissão.

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UX por trás da tela — a série de histórias de Designers e Researchers

Pierre: O Designer que tinha equipe, mas trabalhava sozinho was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por Emma Boulton | Traduzido por Pedro Vargas

Em 2018 o @TeamReOps iniciou uma aventura global com o Projeto #WhatIsResearchOps, dando origem ao Framework.

O framework foi criado com dados de uma pesquisa de mais de 300 respostas e insights de 33 workshops. Queríamos ser capazes de fornecer algum contexto aos participantes do workshop, então iniciamos nossa análise usando as respostas abertas da pesquisa à pergunta:

‘Quais são os desafios com a operacionalização da pesquisa em sua organização?’

O resultado foi uma taxonomia e um conjunto de tags que poderíamos usar para marcar os insights do workshop.

Após os workshops, focamos em mapear nossa compreensão do que é ResearchOps e criar nossa definição.

À medida que compartilhamos essa definição e a estrutura em conferências e encontros, muitas perguntas nos foram feitas. Muitas das perguntas giram em torno ‘Como isso funciona na prática?’ e ‘Como eu começo?’.

Em resumo, percebemos que depende.

Depende da maturidade da organização, depende do tamanho da equipe, quem são seus pesquisadores e quantas pesquisas estão acontecendo. Depende da adesão da equipe executiva, do escopo e dos recursos.

Conforme conversamos sobre esses tópicos no Slack e pessoalmente, percebemos que tínhamos alguns dados que poderiam nos ajudar a entender melhor. No início de 2019, voltamos ao restante desses dados e começamos a fazer algumas análises adicionais. Há mais para compartilhar.

Apresentando… Os oito pilares da pesquisa de experiência (User Research).

Esses oito pilares são as áreas amplas da pesquisa de experiência. Abaixo desses pilares estão grupos de coisas com as quais os Pesquisadores de Usuários ou “Pessoas Que Fazem Pesquisa” (PQFP) — em inglês, "People Who Do Research" (PWDR) — estão preocupados. Muitas dessas coisas são desafios para a operacionalização da pesquisa.

Primeiro, Ambiente — esse foi o pilar que mais se falou como sendo um desafio para a operacionalização da pesquisa. É algo que ouvimos falar o tempo todo.

Segundo, Escopo — a maior parte do trabalho. O como e quando — processos, métodos.

Terceiro, Recrutamento e administração. Algo com o qual toda pessoa pesquisadora luta e, muitas vezes, um gatilho para pensar sobre as ResearchOps.

Quarto, Gestão do Conhecimento — um tema realmente quente! Muitas vezes, informações valiosas são perdidas com o tempo, à medida que as equipes crescem e mudam. Como garantimos que os mesmos estudos não sejam repetidos?

Quinto, Pessoas. Não são apenas pessoas Pesquisadoras de Usuários que fazem pesquisas. A pesquisa pode ser feita por designers e gerentes de produto. Podemos criar uma comunidade de prática para apoiar e amadurecer a atuação? Como é um plano de carreira maduro?

Sexto, Contexto Organizacional. Qual é o nível de maturidade da organização? Quais são as restrições externas?

Sétimo, Governança de Dados. Quais são as considerações legais e éticas que afetam nosso trabalho?

Por último, Ferramentas e infraestrutura. Adoramos ferramentas novas e brilhantes, não é?

ISSO É MUITO!

Não é de admirar que tantas pessoas pesquisadoras estejam se sentindo pressionadas. Com todo esse trabalho extra, nosso foco se dilui.

Compreendendo esses pilares, podemos começar a pensar em como operacionalizar a pesquisa em nossas organizações. Podemos começar a pensar sobre onde uma camada de ResearchOps pode entrar. Se trouxermos operações de pesquisa como uma camada, ela pode começar a ficar assim.

Parte desse trabalho sobe e se torna algo que podemos rotular como ResearchOps. Isso nos permite rastrear essas tarefas e medir quanto tempo elas levam. Ao fazer isso, temos os meios para pedir mais ajuda. Talvez essas tarefas sejam apenas compartilhadas pela equipe, mas também pode nos permitir trazer um especialista em Operações de Pesquisa com uma missão e um conjunto de habilidades claros. Este é o ponto de partida para construir o caso de negócios. Depois disso, você pode usar a estrutura para mapear sua camada de operações de pesquisa com mais detalhes. Como Kate Towsey disse no UXRConf,“contratar pessoas de ResearchOps significa que seus pesquisadores podem se concentrar naquilo em que são bons.”

Construindo sua capacidade de ResearchOps

Com esse objetivo em mente, vamos ampliar a estrutura de operações de pesquisa para ver quais partes são mais relevantes para cada pilar.

Primeiro, Ambiente. Para este, trata-se do amadurecimento da prática de Pesquisa. O Modelo de maturidade de pesquisa de design de Chris Avore informou nosso pensamento inicial neste espaço.

Mais recentemente, também fomos influenciados pelo trabalho de Leah Buley para a Invision.

No relatório, Leah escreve que “as equipes passam de Conectoras (Nível 2) para Arquitetas (Nível 3) à medida que implementam a infraestrutura que permite o design em escala. É aqui que entram as operações — especificamente contratando pessoas semi-dedicadas ou dedicadas para preencher os tipos de funções associadas a uma abordagem sistemática, incluindo designers, engenheiros e gerentes de produto que se concentram exclusivamente na criação de sistemas para design em escala.”

Se entendermos o quão madura é a prática de pesquisa em uma organização, podemos ser realistas sobre o que provavelmente alcançaremos e quais devem ser os próximos passos prováveis.

Próximo, Escopo.

Guias e Templates são uma maneira simples de começar com ResearchOps — reunindo todos os modelos e diretrizes em um só lugar. Isso é particularmente importante se você tiver muitos não pesquisadores fazendo pesquisa e precisar educá-los e treiná-los.

Terceiro, Recrutamento e administração.

Esse costuma ser o ponto problemático que faz as pessoas pensarem em operações de pesquisa. Lidar com recrutamento e administração é uma enorme perda de tempo para os pesquisadores. Dependendo da maturidade e cadência da prática de pesquisa, isso precisará funcionar de maneira diferente para diferentes organizações.

Em uma organização madura, uma boa equipe de recrutamento de pesquisa deve fornecer fontes internas e externas de participantes, entender os processos e necessidades de design e pesquisa do usuário e lidar com a varredura completa de amostragem e triagem, para agendar e pagar incentivos, para fechar o ciclo com entrevistados e participantes.

Quarto,Gestão do Conhecimento.

Gestão do conhecimento é sobre como tornamos o conhecimento adquirido por meio de pesquisa acionável, relevante contextualizado e compreensível. Isso é realmente complexo e, como resultado, vimos o surgimento da Biblioteca de User Research. Gerenciamento de ativos é sobre como você gerencia e armazena dados brutos ou processados.

Relacionado à gestão do conhecimento está como comunicamos nossa pesquisa para que seja impactante.

Quinto, Pessoas.

Operações de pesquisa não se trata apenas de eficiência, suporte e dados. Pessoas e relacionamentos são fundamentais. A capacidade de construção foi um tema forte que ouvimos durante os workshops #WhatIsResearchOps.

Pesquisadoras querem clareza em seus planos de carreira, e apoio no crescimento de suas experiências, conjuntos de habilidades, confiança e oportunidades.

Sexto, Contexto Organizacional.

"Ops" pode ajudar rastreando orçamentos e gastos de maneira sistemática.

Os espaços de pesquisa são uma parte interessante da estrutura — não se trata apenas de laboratórios ou espaços físicos para realizar pesquisas, mas do espaço (físico e virtual) para se reunir para trabalhar de forma colaborativa.

Sétimo, Governança de Dados.

Trata-se de fornecer aos pesquisadores uma estrutura informada para conduzir pesquisas que sejam seguras, de acordo com a legislação e, muito importante, éticas.

Por último, Ferramentas e infraestrutura.

Compras, licenciamento e gerenciamento de software e hardware são uma perda de tempo que não pode ser deixada apenas para a TI.

Você pode ver como mover parte deste trabalho para ser responsabilidade de outra pessoa pode ajudar os pesquisadores a se concentrar no que eles são bons.

Ao entender esses oito pilares, podemos reunir o que é importante tanto para os pesquisadores quanto para os especialistas em ResearchOps.

A comunidade Research Ops agora é um grupo enorme de pessoas que são apaixonadas por pesquisa e lutam de alguma forma com a escala da pesquisa e como respondemos a isso.

Também somos uma comunidade de pessoas que se preocupam em como desenvolvemos a profissão de operações de pesquisa. Os profissionais de ResearchOps se dedicam a ampliar o poder da pesquisa, permitindo que ela seja dimensionada e cresça nas organizações.

Os oito pilares atuam como andaimes entre pesquisadores e ReOps, enquanto trabalhamos em nossos objetivos comuns. A Comunidade ResearchOps continua trabalhando com os dados que temos sobre esses pilares com cada um de nossos projetos globais e, sem dúvida, nosso pensamento evoluirá com o tempo.

Se você gostaria de se juntar a nós, o formulário de entrada do ResearchOps Community Slack está qui. Caso contrário, veja abaixo para mais conteúdos sobre como começar com as Operações de Pesquisa:

Comece com ResearchOps:

1. Explorar o framework: https://bit.ly/2EmQun7
2. Explore a visualização em Kumu: https://bit.ly/2ZD8rEK
3. Kate Towsey, no podcast "User Interviews": https://bit.ly/2X2M6nl
4. Aaron Fulmar da Microsoft:https://bit.ly/2Yahcpt
5. Lucy Walsh do Spotify:https://bit.ly/2PuWETK
6. Hana Nagel’s Research Ops Owl Part 1: https://bit.ly/2J4ZTzI — e Parte 2: https://bit.ly/2LdFN93

Palavras baseadas em uma palestra de Emma Boulton no User Research London 2019. Apresentação de slides original de autoria de Kate Towsey e projetada por Nishita Gill. Evoluído ao longo do tempo por Brigette Metzler, Emma Boulton, Holly Cole e Tomomi Sasaki. Com contribuições de muitos dos outros organizadores e do restante do "Cheese Board".

Os Oito Pilares da Pesquisa de Experiência (User Research) was originally published in researchops-community-pt on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Agora que já vimos que ResearchOps não é isso que você pensa, precisamos dar um passo além. Quais são os pilares e elementos que compõem as Operações de Pesquisa?

Quando me perguntam se é realmente necessário ter pessoas dedicadas a ResearchOps, eu gosto de mostrar a seguinte imagem:

Eu faço isso porque essa imagem revela que tem muitas tarefas por trás de ResearchOps. As pessoas começam achando que é só uma coisa ou outra, mas, na verdade, todos esses círculos precisam estar conectados e funcionando em harmonia.

Você realmente acha que não precisa de ResearchOps?

A pergunta acima poderia ser trocada por:

Você realmente não quer que seu time seja mais eficiente?

Bons profissionais e gestores responderão: "Quero que meu time seja mais eficiente sim!" (Se você está aqui, imagino que você seja um deles!)

E é justamente aqui que entra o Mapa que vai te auxiliar nesse caminho em busca de mais resultados para sua equipe de Pesquisa, Design e/ou Produto.

A criação do Mapa

O Mapa de ResearchOps, com seus 6 pilares (baseados nos materiais da NN/g) e mais de 50 elementos, foi inspirado no belíssimo trabalho feito pela ResearchOps Community, coordenado por Kate Towsey: A framework for #WhatisResearchOps.

A motivação para criação de um novo material visual com os pilares de ResearchOps se deu pela adaptação à realidade brasileira, tradução do idioma e criação de aulas para meu curso, o ResearchPro.

Entendendo o Mapa

O Mapa contém 6 Pilares (círculos cinzas) que podem ser lidos de acordo com a sua necessidade e vontade; não há uma ordem. São eles:

• Gestão de participantes de pesquisa 🔴
• Governança de dados 🟣
• Gestão do conhecimento 🔵
• Ferramentas e infraestrutura 🟢
• Desenvolvimento de competências e habilidades 🟡
• Defesa e difusão da pesquisa 🟠

Rodeando cada um dos Pilares existem outros círculos coloridos, os Elementos. Eles seguem os mesmos tons das cor do seu Pilar conectado.

Os tons mais claros dos círculos de Elementos mostram que são pontos que podem ser vistos como "extras" em algumas realidades e que, portanto, não são cruciais para que ResearchOps funcione. Funcionam como um "plus" e, mesmo assim, podem gerar muito impacto (até mais do que os outros Elementos).

Os Elementos, nada mais são do que temas que você precisa ficar de olho e iniciativas que seu time precisa tirar do papel.

Para fins de acessibilidade e também para que fique mais fácil você copiar e colar os textos, caso queira, seguem as descrições de cada Pilar e Elemento conectado.

Gestão de participantes de pesquisa 🔴

• Proteção de dados e segurança
• Garantia da diversidade
• Recompensas e bonificações
• Relacionamento
• Seleção das pessoas mais úteis para a sessão
• Gerenciamento de painéis internos
• Gerenciamento de ferramentas de recrutamento
• Agendamentos e logística

Plus:

• Gerenciamento de painéis externos
• Criação de comunidades
• Beta Testers ou usuários pré-dispostos a pesquisas
• Integração com sistemas de CRM

Governança de dados 🟣

• Armazenamento de dados brutos
• Armazenamento de dados analisados
• Segurança e privacidade
• Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD)
• Informações de identificação pessoal (PII)
• Manutenção e exclusão de dados
• Diretrizes e regulamentos da organização
• Consentimento e permissão

Plus:

• Transferência de dados entre países
• Gestão de riscos e crises
• Padronização das documentações
• Treinamentos e capacitações sobre gestão de dados

Gestão do conhecimento 🔵

• Gerenciamento de projetos
• Repositório ou catálogo
• Gerenciamento de insights
• Disseminação do conhecimento
• Roadmap
• Produção de relatório e storytelling
• Retenção e arquivamento de dados

Plus:

• Integração com outras fontes de conhecimento
• Glossário e taxonomia

Ferramentas e infraestrutura 🟢

• Softwares e programas
• Gestão financeira
• Dispositivos (hardwares)
• Compras e assinaturas
• Ambientes físicos
• Segurança e privacidade
• Gerenciamento e permissões
• Logística

Desenvolvimento de competências e habilidades 🟡

• Guias e templates
• Progressão de carreira
• Treinamentos e capacitações
• Sessões colaborativas de prática
• Onboarding de novas pessoas pesquisadoras
• Bibliotecas internas

Plus:

• Mentoria
• Estudos teóricos colaborativos

Defesa e difusão da pesquisa 🟠

• Laboratórios e espaços de pesquisa
• Análises colaborativas
• Gestão à vista
• Eventos
• Apresentações
• Estudos de Caso
• Mensuração de Impacto

Plus:

• Gamificação
• Parcerias

Veja o Mapa no FigJam:

Fique à vontade para compartilhar sob a licença CC BY 4.0, também mencionando o trabalho anterior da ResearchOps Community.

Mapa de ResearchOps was originally published in ResearchOps em Português on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Por A’verria Martin, Ph.D. | English version | Traduzido por Pedro Vargas

Este artigo é resultado da apresentação de A’verria Martin em junho de 2022, na ResearchOps Conference (ReOpsConf).

Ver vídeo da apresentação de A’verria | Ver todos os vídeos da ReOpsConf

Identifique os seus superpoderes

Recebo muitas perguntas sobre como iniciar ou desenvolver uma carreira em Operações de Pesquisa. Como alguém que transitou para Operações de Pesquisa após uma carreira de 15 anos no mundo acadêmico, estou perfeitamente ciente de como pode ser difícil fazer grandes mudanças na carreira, tanto dentro, como fora da sua área atual.

Quando consideramos a nossa próxima função, creio que nos sentimos muitas vezes limitados pelo que fizemos nas nossas carreiras anteriores, não aproveitando os pontos fortes e as experiências naturais que contribuíram para o nosso sucesso e que são facilmente transferíveis entre setores e funções.

Sendo assim, é importante começar a identificar os seus superpoderes, as competências técnicas e interpessoais que o tornam importantes para qualquer função e, em seguida, articulá-los de uma forma quantificável que demonstre a sua relação com a função que pretende obter.

Todos os caminhos levam a Roma

Quando estava a pensar em como articular uma palestra sobre este assunto para a ReOpsConf, fui atraída pela ideia de “Todos os caminhos levam a Roma”. Enquanto na Roma Antiga esta afirmação tinha um significado mais literal, com todos os caminhos a levarem à capital, hoje usamos este termo para significar que as escolhas, os métodos e as ações podem eventualmente conduzir ao mesmo resultado, se assim for desejado. Eu me apaixonei por esta metáfora para uma carreira na área de Operações de Pesquisa, uma vez que esta é uma área ainda incipiente, não existem programas de formação ou de graduação e a maioria dos profissionais de ResearchOps provém de diferentes disciplinas e origens.

Assim, não só temos de preparar o nosso caminho para uma carreira em Operações de Pesquisa, como também, com esta migração, transportamos diversas competências e conhecimentos que apenas reforçam a disciplina principal.

Os oito pilares e mais além

Quando iniciei a minha carreira em Operações de Pesquisa em 2018, recorri à literatura e utilizei os Oito Pilares das Operações de Pesquisa como ponto de partida para a construção da minha equipe. Este modelo demonstra que as Operações de Pesquisa são inerentemente multidimensionais e, para que uma equipe de Operações de Pesquisa seja bem-sucedida, é crucial ter membros com diversas competências, antecedentes profissionais e filosofias.

Como no Modelo dos Oito Pilares, nos últimos anos, mapeei seis áreas-chave de enfoque para a minha equipe (Figura 1, acima); denominei de ReOps+ devido a um maior enfoque no planejamento e na estratégia de Pesquisa, para além de áreas mais tradicionais como a capacitação e a execução, o envolvimento do cliente, o talento, a integridade dos dados, etc. Especificamente, as habilidades técnicas e interpessoais que destaco como relevantes para uma carreira em Operações de Pesquisa são entendidas sob a ótica do apoio a essas áreas-chave.

Durante a ReOpsConf, fiz o percurso profissional de três profissionais de Operações de Pesquisa, incluindo eu própria. Convido você a assistir a esta palestra para um mergulho profundo na tradução de competências técnicas e interpessoais para a Liderança em Operações de Pesquisa, Conhecimento e Gestão de Dados e Engajamento do Cliente.

Desenvolver a nossa própria combinação de competências técnicas e interpessoais

Agora gostaria de articular o tema principal: O que nos torna bem-sucedidos em todas as funções é uma mistura de habilidades técnicas (hard skills) e interpessoais (soft skills) que desenvolvemos ao longo das nossas experiências pessoais e profissionais.

Dependendo da função que você está tentando ter, diferentes habilidades serão relevantes. Por exemplo, as habilidades técnicas traduzíveis para uma função de Liderança em Operações de Pesquisa podem incluir análise e relatórios de dados, contabilidade financeira, planejamento, desenvolvimento de processos, elaboração de propostas, aquisição de talentos e pesquisa qualitativa e quantitativa. Por outro lado, as habilidades interpessoais pertinentes podem incluir adaptabilidade, liderança autêntica, criatividade, inteligência emocional, orientação, habilidades organizacionais, construção de relacionamentos, responsabilidade e transparência (consulte a Figura 2, acima).

Ao responder a um anúncio de emprego ou ao conversar com uma pessoa supervisora sobre progressão na carreira, você deverá destacar a experiência e o conhecimento em cada uma dessas habilidades essenciais com exemplos e métricas quantificáveis.

Por exemplo: Responsável pela supervisão orçamentária de $xM e pelo planejamento contínuo, resultando em um aumento de mais de 200% no orçamento discricionário ano após ano, conduziu a estratégia de aquisição de talentos organizacionais com foco na atração e retenção de membros de equipe altamente talentosos, resultando em um crescimento de 10x nos últimos 3,5 anos (ou seja, de 10 para 100), conduziu uma pesquisa longitudinal que impulsionou uma decisão comercial [específica], resultando em [resultado específico: economia de dólares, aumento da satisfação do cliente etc.] e forneceu orientação contínua à minha equipe, levando a [resultado específico].

Para as funções em Operações de Pesquisa, vêm à mente uma variedade de hard e soft skills que geram resultados bem-sucedidos e equipes diversificadas (Figuras 3 e 4). Não sinta limitação por elas, pois são apenas exemplos de possíveis habilidades que alguém pode trazer para a mesa. Além disso, observe que muitas dessas habilidades exatas podem não estar incluídas em uma descrição de cargo de Operações de Pesquisa, mas o objetivo é traduzir e transferir. Elas são um ótimo ponto de partida para considerar seus pontos fortes e destacar suas possíveis contribuições para uma organização.

Vamos começar com as habilidades técnicas. Essas são algumas das que me ocorreram imediatamente quando pensei no que poderia tornar alguém bem-sucedido em uma função de Operações de Pesquisa. Habilidades como gerenciamento de banco de dados, marketing, pesquisa ou design visual, só para citar algumas.

Coletivamente, entre os mais de 10 profissionais de operações da nossa equipe, todas essas habilidades estão representadas, mas não em uma única pessoa — é a diversidade de habilidades que permite que cada um de nós cresça, aprenda e inove.

Conforme observado anteriormente, Operações de Pesquisa é uma disciplina que exige que indivíduos com experiências e formações diversas se unam para obter sucesso. O mesmo se aplica às habilidades interpessoais, e é nesse ponto que fico sempre admirado com a minha equipe e com a maneira como eles demonstram esses pontos fortes. Destacar a capacidade de adaptação, o pensamento crítico, a construção de relacionamentos, a organização e a positividade diante de situações desafiadoras não deve ser ignorado, mas celebrado. Como Gerente de Contratações, muitas vezes fico mais impressionada com as habilidades interpessoais do que com as habilidades técnicas! Tenha isso em mente e não tenha medo de compartilhar sua grandiosidade.

Conclusão: Tenha uma mentalidade de crescimento

Sei, sem sombra de dúvida, que aqueles que estão lendo este artigo apresentam várias dessas habilidades técnicas e interpessoais. Portanto, incline-se para elas, pense em exemplos para cada uma delas, como você as exibiu ou dominou, forneça números quando aplicável e, em seguida, traduza-as para responder às descrições de cargos de Operações de Pesquisa ou como um catalisador para sua próxima função no campo. E, por fim, saiba que a principal característica que procuro em todos os membros da equipe é uma mentalidade de crescimento e bondade. Seja um bom ser humano, com uma mentalidade de crescimento, e você irá longe pessoal e profissionalmente.

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Texto da Figura 1 — Modelo ResearchOps+

1) Gerenciamento de fornecedores:
Aquisição, revisão técnica, processos relacionados, identificação de fornecedores, gerenciamento de busca, análise jurídica, avaliação de risco do fornecedor

2) Engajamento do cliente:
Gerenciamento de painéis, recrutamento de pesquisas, grupos especializados, incentivos, marketing, educação, criação de processos

3) Integridade e gerenciamento de dados:
Governança:
NDAs/consentimentos, ética, proteção e descarte de PII, questões legais/alterações, qualidade em toda a equipe alinhada às práticas recomendadas

Gerenciamento de dados e conhecimento:
Pesquisa secundária; banco de dados centralizado de insights; comunicações externas; comunicações internas; roadmaps de pesquisas; análise, interpretação e relatórios.

4) Talentos:
Educação, onboarding, cultura, estrutura organizacional, velocidade de aquisição de talentos, equipe (distribuição de recursos), cultivo de carreiras de pesquisa de UX e crescimento de profissionais

5) Planejamento e estratégia de pesquisa:
Gastos operacionais, planejamento, priorização, gerenciamento de demanda, planejamento, análise (dados passados e presentes)

6) Capacitação e execução:
Ferramentas/técnicas, metodologias, práticas recomendadas, infraestrutura, modelos, processos e procedimentos compartilhados

Texto da Figura 2 — Habilidades técnicas e interpessoais aplicáveis à liderança em operações de pesquisa

Habilidades técnicas:
Análise de dados e relatórios, contabilidade financeira, planejamento e previsão, desenvolvimento de processos, redação de propostas, aquisição de talentos, pesquisa qualitativa e quantitativa

Habilidades interpessoais:
Adaptabilidade, Liderança autêntica, Criatividade, Inteligência emocional, Mentoria, Habilidades organizacionais, Construção de relacionamentos, Responsabilidade, Transparência

Texto da Figura 3 — Operações de pesquisa: Habilidades técnicas

Criação e distribuição de conteúdo educacional, análise de dados e negócios, gerenciamento de banco de dados, edição, finanças, gerenciamento de recursos, vendas, mídia social, estratégia, design visual, software e aplicativos de computador, gerenciamento de atendimento ao cliente, jornalismo, marketing, gerenciamento de escritório, planejamento e previsão, desenvolvimento de processos, gerenciamento de projetos, redação de propostas, relatórios, pesquisa, curadoria e arquitetura de informações

Texto da Figura 4 — Operações de pesquisa: Habilidades interpessoais

Forte comunicação verbal e escrita, capacidade de lidar com o estresse, adaptabilidade, atenção aos detalhes, colaboração e trabalho em equipe, solução de problemas complexos, resolução de conflitos, criatividade, pensamento crítico, defensor da cultura da área, responsabilidade, gerenciamento de tempo, disciplina, tomada de decisões, empatia, flexibilidade, mentalidade de crescimento, habilidades organizacionais, atitude positiva, documentação precisa, construção de relacionamentos, tenacidade

Carreiras em ResearchOps — Todos os caminhos levam a Roma was originally published in researchops-community-pt on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Artigo original em ingês, de Genevieve Conley, publicado em 05/05/2023. Traduzido por Pedro Vargas. Sem mudanças no conteúdo, apenas com adaptações estruturais para o novo idioma.

Existem alguns artigos circulando ultimamente, abordando um destino triste para o futuro da UX Research. Seu principal argumento? A pesquisa como disciplina tem se concentrado em todas as coisas erradas, não conseguiu causar impacto e, como resultado, está sofrendo as consequências.

E embora eu não concorde com a afirmação específica de que isso prenuncia a morte da disciplina de pesquisa (nem suspeito que os números apoiem isso), concordo com um sentimento subjacente mais amplo: estamos testemunhando uma grande mudança no papel da Pesquisa na indústria.

Mas não é que a pesquisa esteja morrendo. Está evoluindo. E para entender essa evolução, temos que enfrentar uma verdade incômoda: Pesquisa não é uma subdisciplina da experiência do usuário (UX) e do Design. É algo muito mais do que só “UX Research”.

Para entender o que pode estar por vir, temos que começar olhando para trás. Isso nos ajuda a refletir sobre a disciplina de pesquisa existente em três grandes eras: a pesquisa que foi, a pesquisa que é e a pesquisa que está surgindo.

Pesquisa como Engenharia

A primeira era da pesquisa foi definida pela Interação Humano-Computador (IHC) e estabeleceu os blocos de construção fundamentais da usabilidade. Essa era foi marcada por avanços como os experimentos com ratos de Engelbart.

Esses pesquisadores se especializaram em métodos experimentais derivados da engenharia e pesquisa científica, especificamente focados em garantir que os usuários pudessem operar software e hardware com sucesso.

Esta foi a era da pesquisa como engenharia. Pesquisadores com esse foco hoje são muitas vezes referidos como cientistas de pesquisa ou pesquisadores de fatores humanos.

Pesquisa como Design

Então, veio a onda dos cientistas sociais. Mais pesquisadores começaram a ingressar no campo com formação em psicologia, sociologia, antropologia e economia.

Essa era se concentrou na compreensão das necessidades, objetivos, comportamentos e interações humanas para criar experiências de usuário melhores, mais agradáveis ​​e mais eficazes. Esses pesquisadores se especializaram em técnicas de ciências sociais, incluindo pesquisas na web, etnografia e entrevistas.

Esta foi a era da pesquisa como design — e marca a ascensão da pessoa Pesquisadora de UX. E tem sido o paradigma dominante de pesquisa até hoje em dia.

Pesquisa como Estratégia

Mais recentemente, testemunhamos uma mudança na origem das pessoas pesquisadores.

Cada vez mais, elas têm origens mais variadas e muitas vezes multidisciplinares. Podem trabalhar de maneira híbrida com gerenciamento de produtos, negócios ou consultoria. Podem ser chamadas de várias coisas — de pioneiras a pesquisadoras de produtos e estrategistas de pesquisa.

Claro, eles ainda se concentram em estudar as necessidades e comportamentos humanos. Mas muitas vezes através de uma lente de ecossistemas de produtos, necessidades não atendidas e o papel do produto na vida mais ampla do usuário.

Eles podem usar abordagens de mercado e estratégia de negócios — incluindo entrevistas com especialistas, análise competitiva e modelos estratégicos.

Embora as eras anteriores de pesquisadores tivessem uma parceria mais estreita com a engenharia e o design, esses pesquisadores trabalham diretamente com os líderes de produtos para moldar proativamente a direção do produto. Esta é a era da pesquisa como estratégia.

Todos esses três domínios de pesquisa são partes valiosas e importantes do desenvolvimento de produtos. A pesquisa como engenharia ainda é uma parte crítica do design de produtos de alta qualidade. Para produtos com bilhões de usuários — como mídias sociais — ou com consequências de alto risco — como fintechs, pequenas mudanças nas interações podem ter um tremendo impacto nos usuários e no produto. Este trabalho é ainda mais imperativo à medida que grandes modelos de linguagem, assistentes de voz e tecnologias imersivas evoluem rapidamente o conceito de interface do usuário.

Mas este trabalho é muitas vezes mal compreendido. À medida que a pesquisa evoluiu, o significado da pesquisa de usabilidade foi diluído. Espera-se que todos os pesquisadores sejam especialistas em usabilidade, embora muito poucos sejam treinados para se tornarem especialistas técnicos na área.

As diferenças entre usabilidade qualitativa e quantitativa são muitas vezes mal compreendidas. E muitas empresas não estão dispostas a contratar especialistas especializados para trabalhar em partes aparentemente “pequenas” do produto. Muitas vezes, eles estão muito espalhados por muitas equipes ou limitados a nichos da organização.

A pesquisa como design também continua sendo uma parte importante do processo de desenvolvimento. Muitas vezes, os produtos são projetados sem uma necessidade clara do usuário em mente. Ou construído com suposições incorretas sobre como e por que o usuário usará o produto. Ou como é uma solução de interação eficaz. A pesquisa de design ajuda os desenvolvedores a entender melhor o problema e o espaço da solução para chegar à resposta certa mais rapidamente.

Infelizmente, é também por isso que esse tipo de pesquisa costuma ser subestimado. A pesquisa de design é frequentemente preventiva. Economiza tempo reduzindo os ciclos de iteração. Em comparação com as melhorias mais precisas e específicas oferecidas pela pesquisa como engenharia, o impacto geralmente é difuso — distribuído em várias partes do produto — e atrasado — agregando valor no tempo ao longo de várias melhorias. É muito mais difícil fazer testes A/B de mudanças experimentais ou medi-las com métricas facilmente disponíveis. E construir essa capacidade de medição geralmente é caro e raramente vale o esforço.

O problema fundamental não está em nenhuma dessas especialidades de pesquisa.

Elas agregaram e continuam agregando imenso valor à indústria. No entanto, muito foco hoje é colocado na pesquisa como design, classificando o que a pesquisa consegue fazer e ignorando o potencial da pesquisa para moldar tanto a tática (muitas vezes uma “palavra suja” em pesquisa) quanto a estratégica de alto nível (muitas vezes um termo usado em demasia). Como resultado, a pesquisa é considerada um “dado adquirido”. E é só quando ela é retirada que as empresas realmente entendem o que perderam.

Não há como argumentar que estamos continuando uma era de incerteza sem precedentes nas mudanças sociais e entrando em uma era de rápida evolução tecnológica. A necessidade de entender profundamente essas mudanças, especificamente da perspectiva das necessidades humanas e do impacto social, nunca foi tão importante. Mas a compreensão das empresas sobre o que a pesquisa é e pode fazer precisará evoluir. Levará tempo para que as vagas de empregos se atualizem, mas os primeiros sinais de mudança estão lá: de listas de empregos intituladas “Pesquisador de Inovação/UX”, “Estrategista de UX” ou “Pesquisador de UX de IA Generativa”, para Vice-Presidente de Pesquisa.*

Toda mudança é difícil e a transição pode ser desafiadora — mas eu, por exemplo, acredito que o futuro da pesquisa pode ser brilhante.

Só precisamos evoluir ao longo do caminho.

* Este exemplo se aplica à realidade da autora do artigo, assim como todos os demais elementos deste texto. É importante dizer que Genevieve não é brasileira e usou do cenário em que vive para construção deste conteúdo.

Genevieve Conley Gambill é uma desbravadora e estrategista com mais de dez anos de experiência assessorando as principais empresas de tecnologia na preparação para o futuro.

Seu blog visa ajudar os pesquisadores a aprofundar seu impacto estratégico e pensamento futuro.

Você encontra mais informações sobre Genevieve no LinkedIn e Twitter.

A Pesquisa não está morrendo, está evoluindo was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Assisti à série Ruptura (Severance) da Apple TV+ em 2022 e foi uma das mais impressionantes do ano.

Se você não assistiu à série, recomendo fortemente e não vou dar spoilers. Mas, para garantir que você entenda o motivo de eu trazer essa referência logo no início do meu texto, segue um resumo:

[Na empresa Lumen], Mark lidera uma equipe de funcionários de escritório cujas memórias foram divididas cirurgicamente entre a vida no trabalho e a vida pessoal. Quando um colega de trabalho misterioso aparece fora do escritório, ele começa uma jornada para descobrir a verdade sobre seu trabalho. (Fonte: Apple TV+, com adaptações feitas por mim.)

Resolvi trazer a série para começarmos esse bate-papo porque ela me marcou muito e foi uma das primeiras coisas que me vieram à cabeça quando pensei em escrever sobre a (sobre)carga mental de Designers e Pesquisadores.

Minha linha de pensamento não é igual à da produção visual da Apple TV+, mas serve como embasamento para as reflexões que quero compartilhar com você. O ponto não é explorar a alienação, mas sim o ato de se desligar temporariamente, conscientemente e com controle das atividades que realizamos.

Por que “levantar essa bola” agora?

Já faz algum tempo que venho percebendo alguns comportamentos que me ajudam muito no trabalho, mas que prejudicam minha saúde mental. Veja se já aconteceu com você:

Você está em um elevador e nota que todos os botões dele estão apagados e incoerentes com cada andar/piso. Automaticamente você já relembra das Heurísticas de Nielsen e conecta com oportunidades de melhoria.

Se não aconteceu o mesmo, pode ter acontecido algo parecido: uma ida à padaria, ao shopping, à casa dos seus pais pode ser fruto de reflexões, ideias, de trabalho. Eu não acho isso saudável.

Você recebe comentários de colegas, de familiares, dizendo pra você sair do celular ou para deixar de pensar em coisas do trabalho, afinal, você está na mesa do bar.

A (sobre)carga mental pode acontecer com todos.

Se você fizer uma busca no Google pelo termo “carga mental”, verá que, na primeira página, aparece a maioria de resultados com temas ligados às mulheres e suas tarefas domésticas.

Não poderia deixar de trazer esse fato à nossa discussão, para reforçar que esse peso não está só com elas no dia a dia em casa; também pode estar com elas nos trabalhos e com eles no lar.

Mas é importante ressaltar que, segundo pesquisas, como uma feita pelo Journal of Cross-Cultural Psychology, concluiu-se que as mulheres que vivem em lugares com mais desigualdade de gêneros tendem a sofrer mais com depressão do que aquelas que moram em locais menos machistas.

A questão está exatamente aí: a sobrecarga mental nem sempre está relacionada com o excesso de atividades práticas. Inclusive, segundo psicólogos, irritabilidade, insônia, ansiedade, isolamento e depressão são sinais comuns.

Pesquisadores e Designers, atenção!

Sei que é difícil desconectar e que vivemos em um mercado tão competitivo que, deixar de fazer um curso, pode causar algum sentimento, como o medo e a agonia. Mas precisamos saber a hora de parar ou, senão, desligar um pouco.

Por mais que eu respire “Experiência do Usuário” na minha vida, muitas vezes consigo fechar o notebook, sentar no sofá e assistir alguma coisa fútil propositalmente. Sim, é isso mesmo que você leu!

Mas ainda eu me pego assistindo palestras, fazendo cursos e lendo de maneira desenfreada, sempre quando há algum pico de motivação ou necessidade urgente, por conta de procrastinação.

Pesquisa está em tudo, Design está em tudo. E é por isso que não conseguimos nos desconectar tanto. O mesmo acontece com profissionais do Marketing, por exemplo.

Você sai de casa, vê um anúncio e já pensa em todos os erros cometidos e o que faria diferente para converter mais clientes.

Até que ponto vai a empatia?

Já saí de entrevistas com clientes absolutamente esgotado, por escutar muitas reclamações e até mesmo ofensas, ainda que leves. Foi árduo o processo de internalizar que aquela sessão de pesquisa se encerrava ali e eu precisaria seguir adiante.

Como Designers e Pesquisadores, temos (ou deveríamos ter) a empatia como uma das palavras-ação mais populares no trabalho. Pensamos como a pessoa usuária pensa, o que ela fala, seus objetivos e motivações e, às vezes, acabamos trazendo isso para casa.

Atuando exclusivamente com Pesquisa desde 2018 já me vi em situações onde eu estava em lugares de lazer, mas com a cabeça lá no quadro colaborativo, cheio de post-its categorizados em dores, ganhos e oportunidades. Reforço que isso não é nada legal.

Precisamos entender que o exercício da empatia é necessário, mas que também é importante nos considerarmos nesse processo. Afinal, precisamos estar sãos e motivados para criar produtos e serviços que melhorem a vida das pessoas.

As minhas recomendações para você são…

Sem mais delongas, tenho 5 dicas para você:

1. Combine com alguém que convive bastante no dia a dia para alertar você, caso continue com papos só de trabalho mesmo após o expediente.
2. Estabeleça seus próprios limites, com tarefas marcantes para ficar bem explícita sua desconexão: sair do escritório, limpar a mesa de trabalho ou desligar o computador podem ser bons exemplos.
3. Faça exercícios físicos, que você “se obriga” a focar, nem que seja por alguns minutos (ou segundos), em algo que não seja a tela do celular ou a crítica à como foi aplicado o Network Promoter Score na rede de supermercados ao lado da sua casa.
4. Delegue tarefas, acreditando que as pessoas que trabalham com você estão ali para ajudar a equipe e que, muitas vezes, querem se sentir acreditadas e ter novos desafios.
5. Converse com alguém sobre os sinais de sobrecarga, principalmente um profissional da área da saúde mental, para buscar ajuda e garantir a continuidade dos projetos que você tanto gosta.

Daqui em diante precisaremos ter mais atenção aos nossos comportamentos e à nossa saúde mental, se quisermos manter viva nossa vontade de fazer a diferença, através de experiências éticas, fáceis e produtivas para as pessoas do mundo.

Referências

• Uma breve reflexão sobre carga mental, DAS, UFRGS
• Igualdade de gênero: o que é carga mental e quais são as causas e consequências?
• Carga mental: a tarefa invisível das mulheres de que ninguém fala
• Carga mental, Vitat
• 10 sinais de sobrecarga de trabalho — VocêRH, abril
• Ruptura — 1ª temporada

Criei este texto a partir do convite do Vitor Guerra para pensar no futuro do Design para 2023. Obrigado, Vitor!

E se tivéssemos um interruptor mental? was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Se este é o seu primeiro contato com o Mapeamento de ResearchOps 2023, é recomendado que leia os relatórios já lançados na página exclusiva do estudo.

Aqui neste artigo abordaremos os resultados sobre Salários, carreira e impacto de pesquisa nas organizações.

Carreira

Quando perguntados sobre a existência de um plano de carreira, quase 48% dos respondentes disseram não ter. Os dados completos estão na imagem a seguir:

Outro dado relevante é que um total de 44,6% disse não existir mapeamento de competências, habilidades e atitudes da pessoa pesquisadora, conforme mostra o gráfico abaixo:

Também buscamos entender sobre os Planos de Desenvolvimento Individuais (PDI) nas organizações. Os dados mostraram que quase metade dos respondentes disseram que esse artefato existe.

Salários

Calculamos as medianas dos salários informados na pesquisa, de acordo com o nível de senioridade e as 3 funções mais populares dos respondentes.

Na imagem abaixo é possível ver os resultados:

O recorte analisando somente salários no regime CLT mostra um leve decréscimo nas medianas para níveis "Sênior" e "Especialista" para "Researcher Ops" e "UX Designer". Isso também evidencia que boa parte dos respondentes estavam trabalhando em regime CLT, já que não houve mudança nos demais resultados. Veja na imagem a seguir:

Ao analisar apenas regime PJ, o volume de dados diminui bastante, ficando limitada uma comparação igual às demais anteriores. Mesmo assim, coletamos dados suficientes para médias de salários de UX Researchers e UX Designers em todos os níveis, exceto o de "Especialista".

Na maior parte das comparações os salários em regime PJ são levemente superiores aos salários em regime CLT. Veja na imagem abaixo:

Precisamos considerar que as funções de ResearcherOps são mais recentes nas organizações, podendo ser ocupadas por pessoas que exerciam funções de "UX Researcher" antes, já tendo uma carreira em desenvolvimento.

Ainda assim, existem "ResearchersOps" que não passaram por funções de Pesquisadores e Pesquisadoras antes, focando mais no objetivo da área, que é de escalar a pesquisa por meio da eficiência operacional e tática. Muitos bons profissionais encontram-se nessa categoria.

Também analisamos as respostas de lideranças de equipes em UX Research. A mediana de salário de Coordenador de Pesquisa é de R$13.400,00.

Finanças e ROI

No Mapeamento também buscamos entender como equipes de Pesquisa lidam com finanças, orçamentos e o principal: se é calculado o Retorno sobre Investimento (ROI).

Pouco mais de 37% das empresas disseram ter um orçamento específico para pesquisas, estatisticamente empatado com quem disse que não tem. Isso mostra que há uma necessidade de entender melhor a posição dessas equipes no planejamento financeiro da organização.

Outro dado relevante e positivo é que quase 48% disse ter apoio financeiro da empresa para treinamentos, congressos, cursos, etc. A chamada "comunidade de prática" é importantíssima para pessoas pesquisadoras, ainda mais na realidade que vivemos hoje, com tantas novidades tecnológicas e maneiras diferentes de se investigar.

Por fim, quase 60% dos respondentes disseram que não medem o ROI de Pesquisa, servindo como um dado alarmante para a manutenção e expansão da disciplina nas organizações.

Se não conseguimos mostrar, em números e através de impactos claros e tangíveis, o crescimento da área de Pesquisa nas organizações fica mais difícil.

A dica é estudar mais sobre métricas em pesquisa, levando para sua equipe essa discussão e definindo junto as respostas para as seguintes perguntas:

• O que é considerado um bom trabalho de pesquisa na sua organização?
• Como saber se sua equipe está no caminho certo?
• Como saber se os projetos estão tendo eficiência e eficácia?

Ao co-construir essas respostas, sua equipe estará mais próxima de chegar a métricas e de tangibilizar seus esforços.

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Salários, carreira e finanças: ResearchOps em 2023 was originally published in ResearchOps em Português on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.