Краткое содержание за 1 минуту:

Если вы сеньор или лид, хотите перейти на стратегический уровень, но не знаете, как — перестаньте качать навыки презентации. Это вы и так уже умеете, и (вангую) оно не помогает. Качайте партнёрство и найдите союзников, у которых болит то же самое, что у вас.

А теперь погрузимся в дебри и перейдём к личному опыту.

Прошлым летом я нащупала очередной экзистенциальный кризис на работе.

На тот момент я уже почти два года работала дизайн-лидом во внутреннем продукте банка. Всё шло неплохо: процессы нормальные, команда прекрасная, ресурсов достаточно. Нашей дизайн-команде удавалось предсказуемо закрывать задачи, собирать много обратной связи от пользователей, выходить за границы формальной ответственности, поставлять качественный результат и даже (неслыханное везение для внутрянки) показывать профит от дизайна в деньгах.

И всё же была проблема: процент небольших рутинных задачек, закрывающих боли здесь и сейчас вне какого-либо долгосрочного плана, ежедневно меня фрустрировал.

Я работала над очень сложным зрелым продуктом, low-code платформой для поддержки банковских процессов (подробнее о нём на Хабре), но не могла сама себе ответить на вопрос, куда идёт мой продукт и во что он должен превратиться через несколько лет.

Уже были видны большие вызовы впереди: стремительное развитие AI, рекордно низкая безработица, высокая ключевая ставка, очевидные проблемы с наймом линейного персонала. Хотелось понять, как именно мой продукт будет помогать компании преодолевать вызовы времени. Но ответа на этот вопрос тогда никто не знал. А без ответа рабочие будни ощущались несколько пустоватыми.

Хотелось быть демиургом, творящим моря и океаны, а не лидом гордой, но маленькой команды, который ежедневно латает лодку — трудолюбиво и качественно, но несколько бессмысленно. Я смотрела в Джиру и думала: окей, мы видим ближайшие двести метров на горизонте, но ведь дальше — туман. Может, там скоро встретятся скалы, акулы, шторм, Сцилла и Харибда. А мы тут сидим над тикетом «распутать рыболовную сеть».

В голове роились вопросы:

Точно ли то, чем я сейчас занимаюсь, поможет решить проблемы завтрашнего дня?

А какие они, эти проблемы завтрашнего дня?

А если я не знаю — то как узнать?

В поисках ответа я перелопатила несколько книжек, расчехлила курсы для продактов и дизайн-лидов. Но было ясно, что учиться стратегическому мышлению по статьям в интернете — наивная затея.

Материалов для джунов сколько угодно, но для сеньоров и лидов удручающе мало. Мир как бы говорит: дорогой друг, раз ты дошёл до этого рубежа без выгорания и депрессии, если бесконечные созвоны ещё не довели тебя до ручки, ИИ не заменил тебя, а долгий путь по колдобинам не вытравил желание куда-то вообще идти, ты, уж наверное, справишься и без статей, книжек и курсов. Дерзай.

Поэтому я бросила статьи и пошла за консультацией к Людвигу (это не реклама, но если вы не знаете Людвига, я вам почти завидую — впереди дивный мир).

Людвиг помог, но ещё больше помогла смена фокуса.

Я обнаружила, что в корне неправильно подхожу к вопросам стратегии и по старой агентской привычке продаю коллегам идеи, задачки и редизайны, тогда как надо вкладываться вообще в другое.

А во что именно — это тема для этой статьи.

Стратегия — это вообще что?

В айтишных дебрях под словом «стратегия» может скрываться всё, что угодно — от презентации с целевыми KPI и полного перехода в продакты (лично мне пока не близкого) до сакраментального вопроса «кем вы видите себя через пять лет».

Я не профессионал в вопросах стратегии, а просто делюсь личным опытом. Поэтому на берегу разберёмся в терминологии.

Итак, в моём мире стратегическое мышление у дизайнеров включает в себя:

1. Способность подняться над задачами сегодняшнего дня и всмотреться в будущее. Что впереди? Какой дискурс формируют задачи этого спринта? А следующего? А квартала? Куда глобально продукт идёт? Как его низкоуровневые метрики складываются в метрики на уровне всей компании? (Огрубляя: как именно мы переходим от богомерзкого Time-To-Market к магической аббревиатуре ROE?)
2. Развитые диагностические навыки. Способность не спускаться сходу до раздражающих интерфейсных деталей (вот тут устаревший дизайн у кнопок, здесь правая панель кривая, здесь сырой флоу, здесь лишние клики), а смотреть на продукт как диагност (продукт не закрывает такую-то боль, сложно масштабироваться, структура продукта не даёт выйти на такие-то рынки и не бьёт в такие-то цели). Подробнее об этом в статье: Серёжа и большая красная кнопка
3. Высокий уровень абстракции. Умение на время существенно снизить детализацию: перестать обсуждать экран, макет и пошаговый сценарий, а подумать, что нам это даёт, какие возможности открывает, каковы риски. Умение подняться на высоту bird view, а потом вновь спуститься до макета.
4. Готовность реалистично смотреть на вещи. Не преувеличивать ценность дизайна там, где она невелика (ну не решит ничего очередная задачка на дизайн, если у вас проблемы со стабильностью и продукт падает 10 раз в день). Но и не заметать проблемы под ковёр. Признавать и косяки, и победы, не умаляя ни того, ни другого.
5. Мышление большими отрезками времени. Речь не об одном спринте, не о месяце и даже не о квартале. Нужна готовность фигачить долго, не видя мгновенного результата и не увольняясь через полгода со словами «я упёрся в потолок». Ведь скорее всего, ты этот потолок ещё даже не увидел.

При этом стратегическое мышление необязательно подразумевает стремление непременно сделать что-то большое:

— затащить в одну каску гигантский редизайн,

— собрать космолёт, которого ни у кого нет,

— всех догнать и перегнать.

Всё это приятно для эго, но часто утопично и требует спринтерских рывков. А стратегия — это марафон. Важно не то, как быстро мы идём, а туда ли мы идём вообще.

Как понять, что у вас есть потребность в прокачке стратегического мышления

1. Вы работаете в своём продукте достаточно давно: не месяц, не два, даже не шесть, а скорее всего, пару лет и больше.
2. Вы видите, что у продукта есть системные боли, и понимаете, какие из них не решаются. Вы узнали об этом не потому, что вам кто-то рассказал об этом (ваш лид, продакт, руководитель направления), а потому что вы наблюдали за жизнью продукта и бизнеса достаточно долго, чтобы набить в этом месте душевную мозоль. И эта мозоль болит.
3. Вам мало задачек, которые поставлены в квартальных целях. Всё чаще и чаще вы выходите за границы формальной ответственности: делаете концепты, предлагаете команде переделать что-то, что она не планировала, убеждаете коллег в необходимости новых вызовов. Что-то получается, что-то не очень, но чаще — не очень (по моему опыту, в больших компаниях и зрелых продуктах довести до прода 10–20% фич из концептов — уже очень хороший результат, и достичь его удаётся мало кому).
4. Вы помешаны на прокачке убедительности и аргументации. Кажется, что если бы вы научились как можно лучше убеждать команду в ценности дизайна, переделок и концептов, на небе воссиял бы парад планет. Сейчас они просто не понимают! Но ещё немного, и обязательно поймут, опомнятся, перестанут латать мелкие дыры и возьмутся за Тот Самый Вижн, помогут одолеть Сциллу и Харибду! Очевидно, всё, что отделяет вас от дивного нового мира — нехватка зрелищности, классных презентаций и бронебойных аргументов. Но сейчас вы прокачаетесь, и огого.
5. Вам не хватает ощущения совместности. Вы приносите командам кучу идей и прыгаете выше головы. Но на всех презентациях у вас есть ощущение, что вы один в поле воин.

Если все пункты совпали — остановитесь на этом моменте, вы не один. Вы просто не туда воюете.

Пару слов о презентациях

(Да, сейчас будет подлый приём, притянутый за уши)

Представьте, что вы делаете ремонт в убитой квартире. У вас проблемы с разводкой труб, и вы выбираете сантехника.

Первый мастер приносит концепт разводки снабжения. Мастер хорошо выглядит. У него уверенная улыбка. Он подготовился. Есть презентация в Фигма Слайдс. Внутри — конструктивные особенности, используемые материалы и куча красивых рендеров ванной от визуализатора.

Продемонстрировав это добро, мастер по пунктам убеждает вас в том, что именно вам переделка водоснабжения сейчас очень сильно нужна. Без неё через пять лет могут быть проблемы. Так уже все на рынке делают. Вся семья жалуется на плохие трубы. И, к счастью, именно этот проект — идеальное решение.

Когда презентация заканчивается, вы некоторое время сидите в немом оцепенении, а потом произносите сакраментальные слова: «Мне надо подумать».

С этого начинается дорога в ад. Минута, другая вот вы уже забрасываете этого прекрасного человека тысячей противных вопросов: ой, а можно то же самое, но без переделки всех труб? Ой, а стояки точно надо менять? А у соседки тоже? А вот эти дорогущие фитинги реально надо ставить? Есть ли аналоги попроще? Мне всё нравится, но можно в два раза дешевле?

(И как вас вообще земля держит)

Первый мастер уходит. Приходит второй. Никакой презентации у него нет, есть только снимки похожих работ и расчёты на бумажке. Он особо не лучится улыбкой, а просто говорит с порога:

— Ну что ж, давайте плясать от проблем.

И дальше, ещё раз посмотрев на трубы:

— Что ж, вода застаивается в ванной, напор слабый и у соседей снизу трубы старые. Но это не беда, с такими случаями я уже сталкивался, давайте расскажу подводные камни. Есть такие-то варианты решения, вот эти получше, вот эти похуже. Примерная смета такая. Если выберете вариант А, я весь ваш, но с вариантом Б работать не смогу, мне не выгодно. Но могу кое-кого посоветовать. Вот фотографии соседних объектов. Можно сэкономить на таких-то штуках, но есть риски. Сейчас расскажу, во что лучше вложиться, а чем можно пожертвовать в вашей ситуации. Доделаем когда-нибудь потом, я от вас никуда не денусь. Теперь давайте вместе выберем, в какую сторону двигаться.

Представим, что и тот, и другой мастер обладают одинаковым опытом. Оба не первый год работают в вашем районе. У обоих хорошие рекомендации. Только один из них инвестировал время в крутую презентацию и рендеры, второй — в описание проблематики на словах, прикидку примеров и расчёт рисков.

С каким мастером вы захотите работать на долгосроке?

* * *

Вернёмся к дизайну и сбросим морок. Пример ведь грубый, да и мы не сантехники.

Но всё же в какой-то момент на ухабистом пути дизайн-карьеры возникает развилка, которую не сразу замечаешь. На этой развилке пора уже перестать качать супер-убедительность, презентации, зрелищность, аргументацию и начать вкладываться в навык стратегического партнёрства.

Серьёзно. Первые несколько лет в профессии все твердят начинающему дизайнеру: дружище, нет ничего важнее, чем грамотно презентовать себя и аргументировать свою работу. Ты можешь сделать самый крутой в мире дизайн, идеально бьющий в цель, но если заказчик и команда этого не поймут, всё пойдёт под откос. Важно не просто сделать концепт, а красиво его упаковать и убедительно подать.

А ещё есть собесы. Если ты на собесе себя неправильно презентуешь, то всё, труба — останется только стоять в очереди за бесплатным супом. Вокруг этого тезиса крутится целая индустрия менторинга и тщательной подготовки к собеседованиям, и все твердят плюс-минус одно и то же: важно блистательно продавать себя и свой труд, по максимуму вкладываясь в последовательную и красивую презентацию.

К сожалению, почти никто не говорит, какой это огромный пласт работы и какое низкое у него КПД. Как только дизайнер уже сделал достаточное количество презентаций, залез в шкуру заказчика, технической команды и продакта и провёл несколько сотен часов на созвонах, вдруг обнаруживается, что классные презентации не так уж сильно повышают шансы продать идею.

Беда презентаций как формата: на любой, даже самой идеальной встрече автор концепта всегда в позиции человека, защищающего великолепный, замечательный, непревзойдённый дизайн, а вокруг враги, которые этого не понимают.

И ладно бы эти враги просто сидели со скептическим выражением лица, так они же ещё задают противные вопросы: а что, если отвалится микрофронт? А как этот концепт покроет риски? А что мы сделаем в корнер-кейсах? А сколько денег нам это принесёт? А какие ещё варианты решения есть?

Весь груз этих вопросов ложится на плечи автора дизайна. Съёживаясь, он бормочет себе под нос что-то в стиле «надо подумать», обещает проработать корнер-кейсы в следующей итерации и привлечь технологов, предлагает смотреть на концепт «в общих чертах» и прикрывается тому подобными фиговыми листочками.

Через эту китайскую пытку надо проходить раз за разом. С годами привыкаешь, но я не знаю ни одного человека, который бы относился к этому с азартом и боевым задором.

С моей точки зрения, позиция продавца великолепных дизайнов — это именно то, что очень сильно мешает развитию стратегии в продукте.

Чтобы научиться видеть горизонт дальше двухсот метров и рассеивать туман над водами, презентации не нужны. Нужна связь с другими лодками, налаженные каналы информации, карта местности и — главное — союзники.

То есть те чуваки, которые не выступают с речами и не продают коллегам идеи, а делятся опытом, подсвечивают риски и возможности, прикидывают сильные и слабые стороны, предлагают варианты и разделяют ответственность за результат.

Они не говорят: вот твоя проблема, а вот идеальное решение, которое я придумал.

Они говорят: вот наши проблемы, вот наша с тобой экспертиза, давай вместе придумаем, как быть.

Где не надо искать союзников

Когда я осознала, что для понимания стратегии мне нужны союзники, возник большой соблазн пойти с этим к кому-то близкому. Найти единомышленника в среде других дизайнеров, лидов или подчинённых. Прийти и сказать: эй, друзья, есть идея заняться эпическими стратегическими раскопками, вот кирка, вот лопата, налетай!

До меня не сразу дошло, что это ошибка.

Почему ошибка: потому что у руководителя отдела (если мы говорим о больших компаниях, где руководитель отдела не дизайнит продукт вместе с вами), скорее всего, болит не столько стратегическое развитие вашего продукта, сколько дизайн-процессы всего отдела (куда входят и другие продукты тоже).

Его голова забита планкой качества дизайна, развитием, процессами ревью, метриками, отчётами, квартальными целями, конфликтами в команде, наймом, синхронизацией команд. Да мало ли чем ещё.

Поделиться с ним планами на прокачку стратегии, безусловно, стоит. Но вряд ли он будет погружен в этот процесс так же глубоко, как вы. Будет круто, если он просто похлопает вас по плечу и скажет: молодец, кирка супер, лопата супер, дерзай. А ещё лучше — сведёт с нужными людьми. Но на этом его дозор окончен.

Похожая ситуация с подчинёнными более низких грейдов. Они могут оказать вам точечную поддержку (например, откопать какой-то фрагмент по прямому поручению), но глобально у них болит не то, что у вас. У джуна — прокачка хардов, поиск проектов, страх облажаться и вылететь, у миддла — рост в сеньора, новые подходы, синдром самозванца и растущая сложность задач.

Чтобы не разочароваться, не возлагайте ожидания на тех, кто сверху или снизу — лучше идите в соседние профессии (подойдут бизнес-заказчики, продакты, CPO или другие руководители лидов), либо найдите равного партнёра-дизайнера, который будет близок вам по потребностям и целям.

Смежные профессии помогут вам обогатиться новым опытом и стать сложнее, а равный партнёр-дизайнер прикроет тылы, обогатит видение и облегчит тяжёлый груз. Лично мне повезло найти и тех, и других (Ира, если ты это читаешь, спасибо — твоя поддержка была неоценима).

Год спустя я обнаружила, что достигла того, чего хотела, и перешла с тактического уровня на стратегический. Не жертвуя каждодневными задачами, мы с командой инициировали несколько крупных исследований, создали подробнейший CJM на основе 23 часов интервью, провели кучу апстримовых мероприятий от SWOT-анализа до исследования активации в продукте, помогли CPO сформулировать (и сами поняли), куда идёт продукт в долгосрочной перспективе. Побочный эффект — увидели и довели до прода именно те фичи, которые болели у пользователей годами, и разложили довольно абстрактный вижн на конкретные измеримые цели.

Я говорю здесь «мы» не для того, чтобы преуменьшить собственный вклад или, наоборот, присвоить чужие достижения; секрет именно в том, что на одном «я» вывезти это было бы невозможно. Но ещё никогда зона влияния не ощущалась такой большой, а работа — такой ценной и интересной, как в последний год.

Где и как искать союзников

Если вы на старте этого пути, возможно, сама идея искать союзников среди продактов, бизнес-заказчиков или CPO кажется пугающей.

Есть какое-то смутное ощущение, что наши профессии разделяет стена — в одних компаниях глухая и бетонная, в других бумажная и почти неощутимая. Но стена.

Хорошая новость в том, что за стеной такие же люди. Только у них стратегия болит гораздо сильнее, чем у нас. И они шарят в ней гораздо лучше, чем мы. Кругом кризисы, ИИ наступает на пятки, всюду оптимизация и экономия, волнообразные сокращения, при этом найм — огромная проблема, и надо что-то придумывать с автоматизацией, чтобы растущий объём работы могло выполнять всё меньшее количество людей.

У того, кто погружён в это ежедневно, голова идёт кругом. Счастье, если появится толковый партнёр, который снимет бремя единоличной ответственности хоть в чём-то. И такой партнёр нужен не только в бизнес-юните — он нужен и в дизайне, и в разработке, и в аналитике. Пусть на старте он будет не слишком сведущ в вопросах стратегии, но будет готов помочь своей экспертизой и обогатиться чужой.

Одну из этих ролей можете занять вы. Всё, что требуется на первом этапе — осознать потребность и предложить партнёрство.

Предложение обычно не выражено буквально, не сопровождается особыми должностями, но считывается на уровне коммуникации:

— партнёры советуются друг с другом, а не спускают правки или встревают с замечаниями,

— партнёры спокойно делят зоны ответственности, а не перетягивают одеяло,

— партнёры совместно решают, как поступить в сложных ситуациях,

— партнёры стремятся закрывать слабые стороны друг друга и прикрывать спину.

Есть один скользкий момент, который я часто замечаю на собеседованиях, задавая дизайнеру вопрос о взаимодействии с продактом: мы, дизайнеры, часто мечтаем, что продакты поддержат нас во всех начинаниях, но забываем, что и продактам поддержка важна не в меньшей степени. Партнёрство — это отношения не иерархические, а равные, и они требуют взаимности.

Мало кто задаёт себе вопросы:

Отношусь ли я к экспертизе продакта так же чутко и внимательно, как к своей?

Если я не доверяю этой экспертизе, то почему?

А если продакт не доверяет моей — что ему мешает?

В каком вообще положении сейчас этот человек, где ему требуется помощь, предлагал ли её кто-нибудь?

Как я могу сделать первый шаг?

Эти вопросы уводят нас из пространства противостояния и фокусируют на действиях: как наладить партнёрство и что важно человеку по ту сторону стены. Делать пока ничего не надо, достаточно просто спросить. Ответы могут быть неприятными, могут разочаровать, могут вообще побудить уволиться — но задавать их полезно, потому что они прорубают окошечко в стене.

Как наладить партнёрство

На мой взгляд, работает такая схема:

1. Найти людей, занятых долгосрочным развитием продукта или бизнес-направления. Нужны те, кому направление движение не на 100% спускается сверху, а те, кто сам решает, куда дует ветер. Часто это продакты, но не всегда.
2. Познакомиться и убедиться, и что у вас похожие устремления. Собраться на небольшую встречу, поспрашивать о целях и вижене, о ближайших задачах, предложить периодически синхронизироваться (но ни в коем случае не бросаться ничего продавать — перед вами не покупатель, а потенциальный друг).
3. Наладить постоянный контакт. Речь о довольно скучных, но работающих вещах: предложить дискавери-синк раз в 1–2 недели, на которых вы будете обмениваться новостями и планами, модерировать эти синки, держать союзника в курсе изменений, активно интересоваться его миром. Быть предсказуемой опорой из недели в неделю, без сюрпризов.
4. Помогать экспертизой даже в малом. Проявить инициативу и взять на себя маленькие, но полезные дела, в которых союзник не силён, а вы — да: готовить картинки для дайджестов, проводить дизайн-ревью, периодически помогать с вёрсткой презентаций для руководства и т.д. Не считать себя выше этого, а рассматривать маленькие задачки как часть большого процесса.
5. Устраивать совместные брейнштормы. Вместе генерить и грумить гипотезы в преддверии новых кварталов, помогать с исследованиями, делиться информацией и предлагать помощь в отслеживании результатов фич.
6. Наблюдать и впитывать. Ваш союзник крут тем, что у него есть навыки, которыми вы не обладаете. Само наблюдение за ними обогащает вашу картину мира и дарит новые смыслы. Полезно не просто быть на совместных синках, а активно вслушиваться и вникать: какой фокус внимания у этого человека? Что ему важно? Какими инструментами он пользуется? Можно ли что-то перенять?

И, наконец, не торопиться. За месяц, два или три вы не создадите драгоценную среду партнёрства, но, если повезёт, создадите за полгода или год. Главное — смотреть на коммуникацию как на изменчивый путь, который интересно пройти и который может завести вас на разные тропинки.

Если союзников нет

Наконец, финальный вопрос: что делать, если инвестировал кучу сил, побился обо все углы, а союзников как не было, так и нет?

Увы, так тоже бывает. Со мной такое было несколько лет назад: на одной из своих прошлых работ в какой-то момент я обнаружила, что мы с продактом занимаем радикально разные позиции и никак не можем сработаться.

Обнаруживать несовпадения болезненно, но есть и хорошая новость: из этого можно извлечь пользу. В конце концов, без печального опыта не было бы этой статьи.

Почему союзников может не быть?

Возможно, вы не сходитесь темпераментом, ценностями или подходом с нужными людьми.

Возможно, у вас с потенциальным партнёром радикально разные языки, которые мешают понять друг друга.

Возможно, ваши запросы бьют сильно мимо целей компании: вы хотите запустить внутренний стартап, а компания в спешке обрезает финансирование на стартапы.

А возможно, нужная ниша уже попросту занята.

Не так уж важно, почему это происходит и кто виноват. Лучше подумайте, поправимо ли это. Можно ли исправить ваши устремления так, чтобы они были больше созвучны с общим курсом компании? Преодолимы ли разногласия принципиально? Есть ли какие-то небольшие шаги, которые можно предпринять, чтобы это проверить?

Если хотя бы на один вопрос ответ «да» — попробуйте. Если станет понятно, что вы сделали всё, что могли — уходите с чистой совестью, не жалея.

Но не бросайте свое дело, даже не попытавшись, поборитесь за своё право не быть чужими руками, а мыслить шире. Если не получится, это тоже классный опыт — будьте уверены, он не приведёт вас в очередь за бесплатным супом (меня не привёл), а, напротив, обогатит и пригодится в других местах.

Кроме этого блога, я также веду канал в телеграме о визуальных приёмах — https://t.me/mozhno

И провожу консультации для джунов, миддлов и ранних сеньоров на Солвери или в телеграме: @pochekueva

Как продуктовому дизайнеру качать стратегическое мышление was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Эта статья о влиянии интерфейсных фич на метрики. Она подытоживает полтора года работы (оригинал опубликован на Хабре в блоге СберЗдоровья). Здесь не будет универсальных советов, волшебных таблеток и зрелищных картинок, но будут опросы, графики и решения, выдержавшие проверку временем.

Статья пригодится продуктовым дизайнерам, которые работают над интерфейсами для внутренних заказчиков, особенно медицинскими.

Поехали.

Зачем врачу личный кабинет

Очевидный ответ: чтобы общаться с пациентами. Но не только. Решая проблему, врач расспрашивает пациента, изучает медкарту, делает предположение о диагнозе и затем дает заключение, а в свободное время развивает экспертизу — разбирает с коллегами сложные случаи на консилиумах, изучает справочники и авторитетные медицинские источники.

Всё это объединяется в личном кабинете. В ноябре 2022, когда выходит эта статья, он выглядит так (здесь и далее на макетах нет личных данных врачей или пациентов).

Что тут есть:

— чат с возможностью звонка в разных форматах,

— медицинское заключение,

— базовая навигация по ключевым разделам,

— возможность смены статуса (Доступен / Недоступен для приёма).

Это отправная точка, минимальный набор нужных вещей. Отсюда плодятся сущности: а как врачу посмотреть медкарту? Где найти записи от предыдущих врачей пациента? Как понять, какой пакет анализов доступен пациенту по подписке?

Где искать пациентов, которые были на приёме вчера? Или, например, где посмотреть, норм я как врач или не норм? Мы в СберЗдоровье тщательно следим за качеством консультаций, врачу должно быть понятно, какие оценки он получил и за что.

Или ещё: как подписывать заключения цифровой подписью? Где искать предстоящие приёмы? Можно ли работать под разными учётками — допустим, как аллерголог и как дерматолог? И далее, и далее.

Личный кабинет разрастается, вмещая в себе и вещи, типичные для медицинских информационных систем, и специфичные истории, актуальные именно для СберЗдоровья. Время рассказать, чем телемедицинские системы отличаются от привычных МИС (медицинских информационных систем).

Частые кейсы в телемедицине

Пациент СберЗдоровья может получить консультацию в чате, по аудио- или видеосвязи из любой точки мира. Обычно к нашим врачам приходят с такими кейсами:

1. Консультация без осмотра. Молодой маме нужен совет по грудному вскармливанию. Нет необходимости видеться с врачом вживую, но есть куча нюансов для обсуждения: до какого возраста кормить грудью, каким должен быть добор веса, как распознать мастит.
2. Второе мнение. Врач на очном приеме в ближайшей клинике уже выписал лечение, но есть сомнения в диагнозе. Например, он предложил принимать препарат из расстрельного списка или поставил диагноз из серии «вегетососудистая дистония». СберЗдоровье — сервис доказательной медицины, у нас такие штуки не пройдут.
3. Совет о коронавирусе. У пациента недавно появились симптомы ковида, но участковый врач загружен и не может помочь. Страшно, тревожно, гуглишь — всюду хтонь, а в чате доктор спокойно объяснит, какое есть эффективное лечение и побочки.
4. Очный врач очень далеко или к нему нет доступа. Например, в небольшом посёлке попросту нет доступного аллерголога или гинеколога поблизости, а консультация нужна кровь из носу и прямо сейчас.

Ограничения

Во-первых, у врача в телемедицине нет возможности посмотреть на пациента непосредственно, лицом к лицу, а видеосвязь может лагать, поэтому очень важными становятся фотографии. Наш рекорд — когда пациент прислал врачу 68 фотографий в рамках одной консультации у гинеколога (не спрашивайте).

Второе ограничение — законодательная база. По закону врач телемедицины не может ставить диагноз (по крайней мере, на момент написания этой статьи), а может только высказать предположение о том, что у человека болит или не болит. Поэтому мы используем другие формулировки. Например, вместо «У вас стоматит» врач телемедицины скажет: «На основании представленной информации можно предположить стоматит».

Ещё одно ограничение — строгая конфиденциальность. Для врачей это привычно, но для продуктового дизайнера может стать сюрпризом: изучить материал реальных консультаций невозможно, к ним физически нет доступа. Дизайнер может узнать количество отправленных сообщений в рамках консультации, но не содержание этих сообщений, не имена пациентов и не их реальные проблемы.

Поэтому основной материал для построения гипотез — не анализ «сухих» данных, а кастдэвы с врачами, юзерфлоу и CJM.

Также в нашей ситуации сложно проводить А/Б-тесты и количественные исследования — на платформе СберЗдоровья сотни врачей, но пока ещё не тысячи, выборка зачастую не слишком велика. Поэтому мы сосредоточены на качественных исследованиях — проводим глубинки и опросы, анализируем отдельные случаи в Яндекс.Метрике.

Какие есть метрики и откуда они взялись

Итак, с контекстом врачей и методами исследования всё более-менее понятно. Теперь в игру вступают цели бизнеса: скорость и качество.

У нас есть два направления — дежурные врачи и специалисты, готовые принять срочно (терапевт, педиатр, медицинский советник) и узкопрофильные врачи по записи (аллерголог, гинеколог, хирург и др.). Как правило, длительность консультации узкопрофильного врача ограничена часовым слотом, но у дежурного врача поток пациентов непредсказуем, и в течение часа в очереди может появиться несколько пациентов сразу. А ещё есть «горячие сезоны»: весной и осенью вспышки ОРВИ, время от времени — волны ковида.

Бизнесу выгодно по максимуму сокращать время дежурной консультации и уменьшать очередь к дежурному врачу. Чем быстрее врач решит проблему пациента, тем больше пациентов он сможет принять. Больше пациентов — больше денег. Больше денег — ну, это вы и так знаете.

Таким образом, одна из главных задач личного кабинета — помочь дежурному врачу быстрее принимать пациентов. Вопрос: насколько быстрее?

Если врач пулемётной очередью выплюнет в пациента десять вопросов, напишет в заключении два предложения и через пять минут закроет консультацию — для пациента это ок? Ясно, что нет. Пациент приходит не за скоростью, а за помощью. Ему неважно, сколько прошло — сорок минут или двадцать пять, — если после консультации он ушёл тревожный и растерянный, воображая у себя рак всего.

А если врач за день обслужит сто пациентов и умрёт от истощения, нас это устроит? Тоже нет. Есть предел продуктового угара.

Наша цель — не буквально «сократить время консультации», а «сократить ровно настолько, насколько это возможно без потери качества». В понятие «качество» входит как медицинское качество, так и сервисное.

Сразу оговорюсь: я, автор этой статьи, — не продакт и не аналитик. Я дизайнер и говорю о метриках на языке дизайнеров — не слишком глубоко, но в тесной связи с конкретными решениями.

Всё это я рассказываю, чтобы объяснить, что в действительности является нашей целью. «Сдохнуть, но добиться красивой цифры любой ценой» — не наш вариант. Наш вариант — «оптимизировать работу врача и сделать её комфортнее, не уронив длительность и качество».

Метрики — опора, а не самоцель.

Ну так и что там решили с метриками?

В сухом остатке их три:

1. Средняя длительность консультации. Главная метрика, за которой мы следим, стараясь не давать ей вырасти (чтобы не росла себестоимость консультации для бизнеса) и не слишком сокращать (чтобы не падало качество).
2. Скорость написания заключения. В процессе консультации врач даёт пациенту рекомендации по лечению, но на то, чтобы записать их и правильно оформить, требуется время. Обычно врач заполняет заключение после консультации. Пациенты хотят получить заключение как можно быстрее, поэтому мы всеми силами стараемся ускорить и упростить заполнение полей.
3. Удовлетворённость врача. Важно понять, комфортно ли вообще врачу работать с нами, хватает ли ему функций, удобна ли структура интерфейса, всё ли работает корректно и хочет ли он продолжать работать через СберЗдоровье.

Бонусом идут метрики «Сервисное качество» и «Медицинское качество» — их мы тоже держим в голове, но не отвечаем за них напрямую.

Как мы сокращаем длительность консультации

Осенью прошлого года мы начали со структурных изменений: врачи жаловались, что не всегда могут найти нужную информацию, путаются и долго скроллят боковое меню.

Вдобавок у нас были большие планы по расширению возможностей личного кабинета. Стало ясно, что без изменений навигации не обойтись — новые функции попросту некуда будет впихнуть, экран и так чересчур пестрит. Мы переделали навигацию, убедились, что врачам с ней ок, и взялись за новые разделы.

Картинка, чтобы поразглядывать навигацию:

Вторая история (увы, добравшаяся до прода значительно позже): изменения в сетке. Надо дать врачу свободу менять ширину чата и заключения под себя, чтобы обеспечить базовый комфорт — это влияет на скорость работы.

После «причёсывания» структуры вплотную занялись оптимизацией. Как мы помним, задача — бороться за время консультации, не подгоняя врача напрямую, а поддерживая его интерфейсными фичами.

Первая идея, как сэкономить время: внедрить шаблоны, чтобы врач не писал в чате и заключении одно и то же, а использовал повторяющиеся паттерны в типичных случаях. Самые простые шаблоны — приветствие, прощание, вопрос об удобном формате консультации. Эти шаблоны мы можем сделать самостоятельно и вывести врачу в отдельном разделе меню. Там он скорректирует шаблон под себя и будет использовать в переписке.

Вещь посложнее — рекомендации. Здесь пот, слёзы, труд и вся слава достаётся медицинскому блоку. Благодаря нему на каждую более-менее повторяющуюся проблему в админке есть куча рекомендаций, собранных с любовью к доказательной медицине. Врач может обратиться к таким шаблонам в любую минуту, не следуя им целиком, а корректируя под конкретную ситуацию пациента.

Важный момент: шаблоны не подменяют опыт и экспертизу врача, они просто экономят время. Не система решает, какой диагноз у пациента и как его лечить — это решает врач, а система просто упрощает заполнение полей.

Запустив шаблоны, мы увидели постепенное возрастание интереса к ним. Пик на графике — тот день, когда мы выкатили очень крутые шаблоны рекомендаций: врачам не терпелось их попробовать. Сейчас мы работаем над тем, чтобы врачи пользовались шаблонами ещё чаще.

Ещё одна гипотеза — что можно ускорить консультацию за счёт сбора анамнеза. Пусть это будет делать не врач, а чат-бот.

Как это работает: чтобы подобрать лечение, врачу нужно узнать не только симптомы, но и историю жизни пациента — рост, вес, аллергии, хронические заболевания. Список вопросов плюс-минус одинаковый для любой врачебной специальности. Пока пациент сидит в очереди, мы можем предложить ему пройти чат-бот — тогда на консультации врач сразу увидит ответы и перейдёт к ключевой проблеме.

Мы сделали чат-бот в прошлом году, но долго он не прожил: оказалось, что пациенты проходят его редко, да и очередь не настолько длинная, чтобы человек успел ответить на все вопросы. Не все идеи хороши в бою — реальность вносит коррективы.

* * *

Помогли ли эти фичи сократить длительность консультации? Да.

Например, в феврале средняя длительность консультации составляла 26,45 минут. Оптимальное среднее значение, к которому удалось прийти к моменту написания этой статьи — 24,65 минут.

Может показаться, что пара минут — это немного, но 2 минуты от 26 — это почти 8%. На столько увеличилась «пропускная способность» без потери качества, а даже с ростом.

Как мы понимаем, уронили качество или нет? Во-первых, по внутренним метрикам медблока (которые по соображениям конфиденциальности мы пока оставим за кадром), во-вторых, по оценкам пациентов. Оценка за этот год понемногу, но растёт.

Как увеличиваем скорость заполнения заключения

Возвращаясь к вопросу заполнения полей: их у нас много. Работа врача страшно зарегламентирована, по каждому пункту обязательно нужно отчитаться, и не заполнить поля врач не может. Вот как выглядит медицинское заключение в октябре 2022.

Каждое текстовое многострочное поле растягивается в процессе ввода и может включать в себя и десять, и двадцать строк. Самое обширное поле — рекомендации: как правило, его врач заполняет дольше всего. Направлений на анализы и обследования также может быть много, и врач вбивает каждое вручную, по одному.

А вот сколько состояний в процессе заполнения заключения.

Так и напрашивается мысль что-то здесь автоматизировать.

Зная диагноз, который поставил врач, мы привязываем к нему в базе набор рекомендаций на основании клинических данных и предлагаем врачу автоматом заполнить поля, а не вводить снова и снова одинаковые направления на анализы и пояснения по докмеду.

А ещё этот паттерн с подсказками внутри заключения здорово служит и для других целей — допустим, в борьбе за качество. Мы можем сверять содержимое заполненных полей с медицинскими справочниками и указывать врачу на препараты из расстрельного списка.

Справедливости ради, этот кейс с арбидолом всплывает не так уж часто, поскольку перед началом работы в СберЗдоровье врач проходит профессиональную переподготовку и наш собственный обучающий курс. Но всё же это полезный способ переучить нерадивых врачей на первых этапах работы. Механика, придуманная для достижения одной цели, может помочь и в другой.

А теперь ещё раз посмотрим на результаты. Как изменилась скорость отдачи заключения пациенту после всех этих фич? Довольно круто — аж в три раза.

В начале года мы видели, что в среднем врач отдаёт заключение пациенту через 353 минуты (при этом 66% врачей делают это в первый час).

В сентябре — через 103 минуты. Теперь почти 77% врачей делают это в первый час.

Разумеется, всё это достигнуто не только силами интерфейса, а ещё и уточнением регламентов. Такую крутую динамику невозможно поддерживать долго, поэтому мы планируем поступить с этой метрикой так же, как с предыдущей — довести скорость написания заключения до некой точки равновесия, когда все довольны, и на этом успокоиться.

Как мы заботимся о счастье врача

Последняя метрика — удовлетворённость врача. Это широкое понятие, которое включает в себя кучу параметров: и рабочую нагрузку, и материальную мотивацию, и комфорт работы с сервисом, и количество технических неполадок.

К сожалению (или к счастью), не всё во власти разработки. Интерфейс охватывает лишь небольшую часть повседневного опыта. Придумав удобное поле ввода, мы не улучшим настрой врача, которому пациент только что вынес мозг за отказ прописывать гомеопатию.

Но есть одна вещь, которую мы точно можем сделать: выслушать врача. Интересоваться его мнением, не отмахиваться от боли, целенаправленно включать в план работ решение частотных проблем.

Это может показаться очевидной мыслью, ведь на каждом шагу дизайнер слышит мантру: «Эй, ты, брось свои макеты, иди и исследуй пользователя».

Но мантры порой не работают во внутренних продуктах. Очень часто, создавая инфраструктурный проект или интерфейс «для своих», бизнес от этих «своих» слегка отмахивается. Мол, мы делаем продукт не для рынка, а для самих себя, а про себя мы и так всё знаем. Явных денег внутренний продукт не приносит. Ресурсов на него априори меньше, чем на клиентский. Так зачем упарываться кастдэвами? Просто нарисуем по ТЗ и запустим.

У нас так нельзя, потому что сердце любого медицинского сервиса — это врач. Врач, который приходит в эту непростую профессию, чтобы помочь людям. Он учится очень много лет, сталкивается с тяжёлыми условиями работы, уходит в частные клиники, выгорает и возрождается, как феникс, и без конца что-то преодолевает — то собственные страхи, то бюрократию. Всё лежит на плечах этого титана.

Только представьте: при всех трудностях, которые проходит врач, он ещё находит время поделиться с нами, дизайнерами и разработчиками, своими идеями. Если мы не будем слушать его идеи, то непонятно, почему этот сверхчеловек вообще должен работать именно с нами. Наша полезность для людей, качество сервиса, да даже деньги — всё завязано на враче. Довольный врач = хорошая работа.

Чтобы лучше слышать врачей, каждую неделю мы проводим синки с медицинским блоком и вместе приоритезируем задачи. Устраиваем вот такие гугл-опросы и корректируем фичи после них:

Минимум раз в квартал спрашиваем развёрнутую обратную связь по работе продукта:

А по самым важным фичам устраиваем тестирования и глубинные интервью, набирая по 5–10 респондентов.

Из-за этого львиная доля нашего бэклога — это гипотезы по оптимизации и пожелания врачей.

В последний год мы почувствовали результат этой работы в цифрах. В октябре 2021 мы спросили врачей, насколько их устраивает функциональность сервиса, и уже тогда результат был неплохой — 7,8 из 10.

В январе оценка выросла до 8,3, а в июле — до 8,8. По графикам видно, что за год сильно снизилось количество врачей, оценивающих функциональность ниже 7 баллов. В октябре 2022 таких было 27% (52 голоса из 191), а меньше, чем через год — уже 5% (8 голосов из 150).

Примерно та же история с оценками удобства. По состоянию на июль 2022 врачи оценивают удобство кабинета на 8,6 баллов из 10.

Неудавшиеся дубли Джеки Чана

По всему кажется, что мы идём верным путём. Но это не значит, что все решения безошибочно бьют в цель. Даже очень хорошо понимая своих пользователей, имея массу великолепных материалов и тщательно следя за метриками, можно уйти куда-то не туда, а потом вернуться в исходную точку

Пример тому — попытка встроить в личный кабинет кастомные справочники. В начале года у нас появилась идея сделать отдельный раздел внутри ЛК, куда врач сможет заглядывать в ходе консультаций и в перерывах между ними, чтобы развивать свою экспертизу.

Есть огромное количество материалов, разбросанных по разным гугл-докам, а единого хранилища нет. Вот было бы классно организовать его прямо внутри личного кабинета. Здесь будут и лекарства без доказанной эффективности, и ссылки на исследования, и красные флаги по болезням, и медицинские мифы.

Звучит вроде здорово. Мы нарисовали концепт, показали его медблоку и получили положительный фидбэк. И тут — вечный вопрос: окей, а чего это будет для нас стоить? Сколько сил мы угрохаем в доработки админки для такого справочника, кто и как будет его обновлять и как не убить симпатичную вёрстку разномастным заполнением?

Как можно догадаться по постановке вопроса, в итоге мы откатились до куда более лёгкого решения и подключили к личному кабинету готовую вики. Без таких симпатичных обложек, но куда дешевле в производстве.

Это тоже нормально — не плохо и не хорошо, а просто жизнь. Придумали — попробовали — передумали — пошли дальше.

Что дальше

Сейчас личный кабинет уже на той стадии зрелости, когда мы более-менее отладили процессы, закрыли важные боли бизнеса и врачей, довели до приличного состояния UI и в целом добились нормальных метрик.

Следующий шаг — внедрение более тонких технологий: машинного обучения, более точного и быстрого автозаполнения, помощи в принятии врачебных решений. Возможно, однажды СберЗдоровье напишет статью и об этом :)

Как дизайн влияет на метрики: показываем на примере личного кабинета врача was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Дизайнер продукта в Почте России: кровь, слёзы, радость

С марта 2020 я работаю в «Почтовых технологиях»— IT-филиале «Почты России». Почтатех разрабатывает цифровые продукты для Почты: внешние — для клиентов, внутренние — для сотрудников и подрядчиков. Устраиваясь на эту работу, я слабо понимала, с чем буду иметь дело. Почтатех было бесполезно гуглить, там не работал никто из моих знакомых, плюс никто не отменял нелестные стереотипы про Почту.

Эта статья — то, чего мне не хватало в марте. Это рассказ о том, стоит ли дизайнеру идти работать в большие окологосударственные компании, нацеленные на цифровизацию. Слова «Почта России» в статье используются для удобства: в основном речь идёт скорее о Почтатехе (филиале Почты), чем о головной компании.

Статья может быть полезна ребятам, которые работали в заказной разработке или небольших продуктах, а потом перешли в большую компанию. Оригинал опубликован на Хабре в блоге Почтатеха.

Мечтают ли дизайнеры о работе в Почте

Конечно, нет.

Говоришь «Почта» — перед глазами сразу очередь. «Мущщина, у меня обед!» Стены с несвежей побелкой, помятые коробки с сине-белым скотчем и журнал «Сваты на пенсии» на стойке у кассы. Какой уж там дизайн.

Но Почта не вся такая. Это айсберг с часто встречающейся структурой: на поверхности мы видим гору клиентских проблем, но внизу под ней — полезные и адекватные сервисы, о которых широкая публика не в курсе.

Есть ритейл-направления, электронные заказные письма, картографические и мониторинговые сервисы, интерфейсы для почтальонов и курьеров, сложные системы для управления сортировочными машинами, массовая печать и рассылка штрафов ГИБДД. Есть даже системы учёта мешков, паллет и контейнеров в отделениях почты.

Всем этим занимается отдельный филиал с толковым руководством, пришедшим в Почту из классических бизнес-структур. Условия работы рыночные: зарплата, премии, нормальные офисы, ДМС, удалёнка — всё как у людей. Одна беда: о существовании Почтатеха ничего не знаешь, и страшновато решиться на кота в мешке.

Зачем идти работать в Почту?

Как ни странно, причин полно.

Причина 1: радость неофита даже у сеньоров

Почта — это масштаб и вызов, причём даже для тех ребят, которые многое повидали в профессии. Вот я — дизайнер Даша из Питера с опытом девять лет. Девять лет — это ничто в консервативных отраслях вроде медицины или строительства, но по меркам цифровых продуктов опыт неплохой. За это время можно поработать в студиях и агентствах, спроектировать и запустить десятки сайтов и личных кабинетов, уйти в продуктовую разработку и прокачаться в ней. Послужным списком здорово хвастаться, но минус многостороннего опыта в том, что пропадает ощущение драйва.

Легко быть hungry и foolish по заветам Джобса, когда ты джун или миддл. Но если ты сеньор, большинство задач становятся рутинными. На рынке уже не так много возможностей встретить продукты, устройство которых для тебя тёмный лес. Лендинги на коленке — было, промосайты — было, ребрендинги — было, калькуляторы ипотеки — было, дизайн-системы — было, платёжные системы — было, доставка — было.

Почта в этом ряду особенная, потому что рвёт шаблон. Здесь много сервисов, которые в силу почтовой специфики больше нигде в природе не встречаются. С ними не срабатывает повторение пройденных шаблонов — нужен изобретательский подход. Вокруг запутанные бизнес-процессы, информация о которых разрознена, и в ориентации на местности помогает не рутина, а смекалочка. Даже если у тебя девять лет опыта за плечами, волей-неволей становишься неофитом. Неофит азартно работает над задачей не потому, что рутинно повторяет знакомое действие, а потому, что вдохновлён новизной.

Причина 2: сложность и неординарность задач

О существовании внутренних сервисов Почты не задумываешься, пока не столкнёшься лично. Например, устроившись в Почту, я стала заниматься интерфейсом учёта международной почты для казначеев. Грубо говоря, мы вычисляем, сколько тонн мелких пакетов прошло через российскую границу, применяем к ним тарифы, установленные Всемирным почтовым союзом, и помогаем урегулировать споры с иностранными партнёрами.

Работает это так — допустим, российский казначей выставил иностранному казначею счёт: вы, друзья, должны нам десять миллионов рублей за сто тысяч мелких пакетов. Иностранный казначей в ответ заявляет: нет-нет, это были не мелкие пакеты, а посылки, и не сто тысяч, а две. Вот вам тысяча рублей и ни в чём себе не отказывайте.

В качестве арбитра в споре выступает цифровая система: в ней собираются данные по каждому отправлению, все ведомости и письменные карты. Это пруф, который казначей может предъявить, если что-то пойдёт не так. Система показывает расхождения и, основываясь на цифрах, даёт понять, на чьей стороне ошибка. Делая удобную систему для урегулирования подобных споров, мы помогаем казначеям пополнять бюджет Российской Федерации.

Это всего один сервис, а их в Почте десятки. Почти все они — очень специфичные. В таких проектах много сложных интеграций, нетривиальных UX-задач и специфических бизнес-процессов. Референсы к ним негде подсмотреть, а решения негде перенять. Кого-то специфичность может отпугивать, но есть ребята, которым скучно жить в мире однотипных продуктов. Им Почта может подарить много энтузиазма.

Причина 3: социальная значимость

Киллер-фича Почты — всеохватность и польза.

Отделения разбросаны по всей стране, почтовыми услугами пользуются и миллениалы в Москве, и бабушки на селе, и китобои в дальних уголках Чукотки, где интернет раздаётся по часам. В России до сих пор остаётся 11 тысяч населённых пунктов, в которых Почта — единственная точка взаимодействия с государством и сервисами, привычными для жителей миллионников.

Почта России доставляет посылки и товары в каждый дом страны. Нигде, кроме Почты, нельзя заказать доставку, получить пенсию, оплатить штраф и оформить важный документ одновременно. В Питере и Москве люди хихикают, когда Почта начинает торговать тушёнкой и конфетами в отделениях, но это скорее проблема столиц. У нас в стране тысячи городов и посёлков, где такой ассортимент не забавный анахронизм, а реальная бытовая необходимость. В таких условиях каждое микроулучшение пользовательского опыта весомо, потому что повышает качество жизни тысяч людей.

Например, в мобильном приложении Почты России есть галочка с электронной подписью. Поставив её, любой человек может получать посылки на почте без заполнения квитанций. Однажды мои коллеги посчитали, что суммарно эта фича экономит клиентам 42 миллиона минут в месяц (а в пересчёте на жизнь — почти 80 лет). Если уж такой дизайн не спасает мир, то какой тогда спасает.

Хорошая новость в том, что изменения реальны. Несколько лет назад добиться чего-то клиентоориентированного в Почте было затруднительно. Теперь времена изменились: курс на цифровизацию и растущая потребность в качественной логистике на фоне коронавируса стимулирует изменения.

Очевидно, это происходит не мгновенно, но с каждым годом всё ощутимее. Сегодняшняя Почта доставляет посылки быстрее, точнее и качественнее, чем пять лет назад, и здорово как-то поучаствовать в процессе преобразований.

В чём боль работы в Почте?

Итак, нам более-менее понятен ответ на вопрос «Зачем идти работать в Почту»: за сложными, масштабными, социально значимыми задачами. Теперь настало время спуститься на землю и обсудить проблемы. А их не одна и не две.

Почта — это дизайн для реального мира. За бодрящим бризом «О боже, сколько полезного я могу здесь сделать», как правило, скрывается океан боли.

Слабости Почты вытекают из её же сильных сторон: это масштаб, сложность и социальная значимость.

Проблема 1: естественная сопротивляемость систем

Чем хороша большая компания: она может закрыть много задач сразу. Взять большой проект, нанять много людей, закупить много оборудования, охватить неохватный объём и вынести его, не ломаясь от перегрузки.

Чем плоха большая компания: в ней сложно сориентироваться. Людей настолько много, что размываются границы того, кто за что отвечает. Ради экономии ресурсов система будет стараться тормозить все мелкие вопросы, какие только можно безболезненно тормозить.

Таково свойство любой большой структуры: защищаясь от случайных и бездумных разрушений, система создает барьеры. Дизайнеру-новичку, который предлагает изменения, придётся доказать:

— что изменения неслучайны, не бездумны и не ведут к разрушениям,

— что риски осмыслены,

— что он разбирается в том, что говорит.

Что с этим делать: по максимуму вникать в процессы (чем глубже, тем лучше), чаще и подробнее обосновывать свои решения и, главное, не стесняться хватать людей за пуговицу. Не бояться задать вопрос в пятый раз, если в предыдущие четыре раза ответ был не в тему. Сам по себе, без усилий и настойчивости, ни один процесс в лучшую сторону не изменится.

Проблема 2: рассинхронизация команд

До того, как устроиться работать в Почту, я думала, что сложнее всего согласовать результат. Почта очень велика, здесь много лиц, принимающих решение, на всех давит политика, KPI и премии. Наверняка согласование дизайн-решений превращается в вечную шарманку.

Это прогноз оказался ошибочным: сложнее всего не согласовать результат «по вертикали» (между исполнителем и бизнес-заказчиком), а согласоваться «по горизонтали» — добиться слаженной работы разных сервисов, затрагивающих друг друга. Почта работает как громадный оркестр, в котором важнее всего синхронность.

Дизайнеры в Почте часто имеют дело не с одной целевой функцией, а с целым ворохом продуктов, которые друг друга задевают. Допустим, дизайнер Вася придумал классное решение для почтальонов. Аналитик Петя из соседней команды использует у себя схожие решения для курьеров, но работает над ними иначе и в других исторических условиях.

Васе и Пете не мешало бы скооперироваться, чтобы сделать единое удобное решение, но они узнают о существовании друг друга только после релиза (а то и вообще не узнают). В итоге в продукте для курьеров может так и не появиться классное решение из продукта для почтальонов. Хорошая работа может остаться забытой, потому что с ней не нашли общих точек другие подразделения и сервисы.

Другой пример: дизайнер Надя делает классную фичу — дистанционную запись в отделения в мобильном приложении. Фича полезна в условиях коронавируса, но работает через раз, потому что за работу отделений отвечает другое подразделение. Оно может не знать о запуске новой фичи. Не знает подразделение — не знают и операторы.

Со временем продуктовые процессы становятся более зрелыми, и проблема перестаёт быть такой острой. Появляются стандарты, да и люди естественным образом учатся договариваться друг с другом. Но пока большие компании, вставшие на путь цифровизации, ещё не отточили процессы, дизайнеру придётся иметь дело с несогласованностью релизов и функций, с частичным дублированием систем и наступанием друг другу на пятки. Одни проекты бегут быстро, другие мучительно тормозят и, тормозя, затрагивают соседей.

Что с этим делать: при проектировании исследовать не только пользователя и бизнес-заказчика, но и смежные системы.

Мне помогает такой список вопросов:

1. Сталкиваются ли с нашими проблемами другие команды Почты? Какие именно команды? Как они решают эти проблемы?
2. Откуда приходят данные? Кто за них отвечает? Эти данные шэрятся только нам или нескольким командам?
3. Где точка входа в наш сервис? Есть ли другие точки входа и что мы будем делать, если завтра одна из них отвалится или появится новая?

Ещё частично помогает инициирование новых процессов: например, если мы видим, что какой-то продукт существенно рассинхронизировался с другими, можно назначить ревью (как разовое решение) и регулярные встречи для отслеживания ситуации.

Проблема 3: слишком много данных

Беда, похожая на предыдущую — низкая информированность. Данных настолько много, что трудно их собрать, вникнуть, проанализировать и одновременно донести до людей. Сотрудники Почты могут ничего не знать о том, как работает соседний почтовый процесс. А клиент Почты может рьяно и справедливо ругать компанию, не зная, что его проблему она уже решила.

Например, владельцы микробизнесов часто не в курсе, что есть сервис массовой отправки: можно оформить посылки на сайте, там же получить трек-коды для клиентов и в нужное время просто сдать уже оформленные посылки в ближайшем отделении. Будет и быстрее, и проще. Вместо этого они мучаются с ручным оформлением сотни посылок в отделении, а потом проклинают Почту. Проклинают справедливо, но проблема не в отсутствии сервиса, а в пробелах информирования.

Что с этим сделать: не пытаться угнаться за всеми данными (всё равно не получится), но приучить себя к постоянному поиску путей. Дизайнеру часто нужны не сами данные, а понимание, где и как их достать.

Для комфортной работы в компаниях вроде Почты у дизайнера должен сформироваться условный рефлекс: видим незнакомую аббревиатуру — идём в словарь сокращений; нужен доступ к сервису — стучимся с заявкой к таким-то людям; не хватает данных о пользователях — разыскиваем их в такой-то директории. Хорошая новость: это понимание формируется в первые 2–3 месяца работы.

Проблема 4: дизайн, конечно, спасает мир, но не всегда

Экзистенциальный вопрос для дизайнера, мечтающего спасти мир: насколько реально что-то изменить в масштабах многовековой структуры. В небольшом продукте каждое телодвижение дизайнера заметно; а здесь, в такой огромной организации, где легко потеряться, что конкретно я могу сделать лучше, и могу ли хоть что-то?

Нам, продуктовым и сервисным дизайнерам, хочется верить, что мы в состоянии помочь клиенту во всех точках пересечения с Почтой. Точек много: каждый россиянин хотя бы раз в полгода заглядывает в ближайшее отделение. Тем обиднее осознавать, что не всегда есть прямая связь между вложенными усилиями и результатом на стороне клиента. Какие бы классные интерфейсы управления дронами мы ни сделали, для клиента в абстрактном маленьком посёлке Забайкальского края Почта по-прежнему будет выглядеть устаревшим и некачественным сервисом.

Для меня этот вопрос стал болезненным на пике первой волны пандемии. Клиенты Почты часто жаловались на то, что международные отправления застревают на границе. Международные пассажирские рейсы, занимавшие солидное место в логистической цепочке, были отменены, а грузовых рейсов не хватало. Посылки и письма стало буквально не на чем вывозить, и почтовые центры в аэропортах (их называют МППО) стали бутылочным горлышком, где посылки лежали месяцами.

Я смотрела на это и думала: вот мы, разработчики, аналитики и дизайнеры, бегаем здесь, чтобы собрать обратную связь и что-то улучшить в интерфейсе учёта. Но, когда вокруг завал, любой, даже самый удобный интерфейс — мёртвому припарка. Пока не рассосётся коронавирусный коллапс, бесполезно пытаться облегчить людям жизнь с помощью юзабилити. Им тяжело, а ты смотришь на это и ничего не можешь сделать. Это может стать особой болью для дизайнеров с развитой эмпатией и синдромом спасателя.

Что с этим делать? Принять, что дизайнер не всесилен.

Честный ответ на вопрос «Могу ли я что-то поменять в Почте?»: да. Но надо быть готовым к тому, что не всё находится в нашей зоне ответственности. Cлучаются кризисы, когда конкретно наш продукт оказывается не нужен, или проблемы со снабжением, или неравномерное внедрение, или провалы в клиентском сервисе, из-за которого все продукты в глазах потребителя оказываются одинаково плохими. Так бывает не всегда, но бывает. Надо тренировать у себя сердечную мышцу, которая помогает справляться с такими периодами-провалами, которые от нас не зависят. Чёрные дни рано или поздно проходят, а польза навсегда.

Резюме: стоит ли дизайнеру идти работать в Почту

Да, если есть хорошая самоорганизация, интерес к сложным продуктам и настойчивое желание улучшать мир. Почта действительно даёт шанс здорово прокачаться, даже если ты давно не джун и во многих сферах тебе скучно. Но надо понимать, что это не просто работа с девяти до шести — это вызов и сложность, которые требуют внутреннего зуда улучшений. Если зуда нет, а задачи попроще ещё не наскучили, в такую компанию идти рановато. Иначе возникнет нехватка радости, и проблемы перевесят интерес.

Чем помочь себе в большой компании, если вы дизайнер

1. Прокачать самоорганизацию и инициативу. Не ждать, что коллеги придут с ответами — самому накидываться на них с вопросами. Не бояться напомнить о себе, если вопрос забылся.
2. Доказывать свою ценность. Не стесняться подробно обосновывать дизайн-решения, демонстрировать ход мыслей, результаты исследований и их подоплёку. Так коллеги смогут убедиться, что идеи не бездумны, и дадут больше свободы действий.
3. Почаще задаваться вопросами, кого и как задевает продукт. Важно понимать не только клиентов, но и коллег из смежных сервисов. Спрашивать, откуда приходят данные, с какими продуктами пересекается сервис, кто за что отвечает.
4. Отключить супергеройство. Принять мысль, что мы, как дизайнеры, можем не всё. Есть вещи, которые мы можем контролировать, и вещи, которые не можем. Есть удачные периоды и неудачные. И те, и другие проходят, но польза от работы остаётся. Это нормально.

Дизайнер продукта в Почте: кровь, слёзы, радость was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Есть мнение, что классная работа продаёт себя сама. Все сразу видят, как она блистательна, и без вопросов соглашаются с решением. Обычно миф выглядит так: где-то есть заливные луга и прекрасные горы, на которых сидят счастливые непуганые дизайнеры и благостно смотрят вдаль.

Где-то есть дизайнеры-монахи, дизайнеры-провидцы, дизайнеры-буддисты. В отличие от нас, эти волшебные существа постигли суть вещей, всё делают классно, и именно поэтому их макеты принимают, обожают, выцеловывают каждый пиксель и немедленно отдают в вёрстку.

Только мы, смерды, вынуждены постоянно воевать с клиентами и ЛПРами за каждую кнопочку. Наверное, дело в нас: мы плохо работаем. Если мы хотим быть как они — надо просто работать получше.

«Вась, ну просто нарисуй нормально, чё ты как этот!».

Так происходит подмена понятий: путём нехитрых умозаключений дизайнер, столкнувшийся с проблемами в согласовании, приходит к выводу, что проблема в нём. Не в работе, не в процессе, не в аргументах, не в макетах, а именно в нём — человеке, который всё это производит.

Ошибки мышления

Подмену понятий поддерживают два заблуждения.

Заблуждение 1: дизайн не приняли — значит, с дизайнером что-то не так

Поймайте за пуговицу любого опытного дизайнера, который кажется вам мастером своего дела, и спросите, нет ли у него в закромах парочки работ, которые отвергли по причинам, никак не связанным с качеством.

Компания разорилась. Дизайн не пришёлся кому-то по вкусу. ЛПРы не поняли, в чём суть. Задача потерялась в ворохе других дел. Или попросту не хватило ресурсов.

Нет дизайнеров, которые скажут: «Со мной такого не случалось». Нет заливных лугов, нет прекрасных гор, нет безоговорочного принятия любой работы. Всякий дизайнер генерит массу решений — некоторые из них жизнеспособны, другие нет, и почти любое постоянно допиливается.

В этом и сила — в совершенствовании, микроулучшениях, непрекращающемся процессе поиска лучших решений. Отсев — это нормальная часть процесса.

Заблуждение 2: дизайн приняли — значит, дизайнер умница

Практика подсказывает, что и это не так: в мире существуют тысячи людей, которые генерят миллионы, миллиарды неэстетичных, неудобных, не подходящих задаче решений. Все эти решения были приняты и реализованы. Кто-то посмотрел на них и сказал: «Да, ок». Но это не сделало их лучше, а дизайнеров — профессиональнее.

Владельцы бизнеса сидели в переговорках, обсуждали кнопки в админке, важно кивали друг другу. Какой-то чувак вдохновлённо показывал им референсы и обещал, что решение будет шикарным. Он был так убедителен, что в этот момент всем казалось, что уж эта админка непременно будет работать и порвёт всех на рынке. Через полгода выяснилось, что пользователи проклинают админку и просят откатиться назад.

Дураки ли эти владельцы бизнеса? Дурак ли дизайнер, продавший им решение? Конечно, нет: у людей просто были гипотезы, которые не оправдались. Это печальная ситуация, но она не ставит клеймо на участниках процесса, а намечает поле для улучшений.

Согласование работы ≠ оценка автора

Оба заблуждения приводят нас к естественной мысли: всякое принятие или непринятие работы — это не оценка автора, а гипотеза о стратегии развития продукта.

Дизайнер не хорош и не плох. Сегодня он нагенерил работающее решение, завтра — неработающее, но фундаментально как человек он не поменял свойств. Нет смысла ходить и спрашивать у всех вокруг: норм дизайнер или не норм? И нет смысла пытаться защищать своё «я», когда критикуют дизайн. «Я» здесь не причём.

В защите нуждается только работа, а не человек, который её выполнил, и усилия стоит направить на то, как помочь клиенту или ЛПРу увидеть пользу от решения.

Защищать работу, а не людей. Люди в порядке.

Да, Вась, и ты тоже.

Миф о плохом дизайнере was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Тема этой статьи страшно капитанская, и говорить о ней слегка неловко, но и молчать невозможно.

Краткое содержание: если вы дизайнер, старайтесь не просто делать то, что написано в задаче, а смотреть шире, докапываясь до метаданных. А если вы артдир, постарайтесь придумать формат для погружения дизайнеров в контекст проектов. Это сэкономит им сотни часов работы, а компании — солидную часть бюджета.

Вот как это работает.

Давным-давно в далёкой-далёкой галактике арт-директор получил от начинающего дизайнера ничем не примечательный макет. Всё было на месте: заголовок, текст, кнопка, но в целом результат не хватал звёзд с неба.

Артдир подумал-подумал и подошёл к дизайнеру:

— Вась, что-то у нас не клеится с макетом. Скажи, как звучит задача?

— В задаче написано: в проекте сменились стили. Надо сделать блок в новых стилях. Вот я и сделал. Дёшево и сердито.

— Так и должно быть?

— Ну, а чего мудрить.

— Скажи, а что у нас с контекстом?

Дизайнер сделал сложное лицо.

— В смысле?

— Ну, расскажи поподробнее о задаче. Сколько у нас ресурсов? Кто клиент, зачем ему этот продукт, что уже было сделано раньше?

— …

— Вася, но так же нельзя. Иди допроси менеджера, потом расскажешь.

Вася пошёл к менеджеру и начал пытать его вопросами. Поначалу менеджер был не рад лишней трате времени, но всё-таки честно ответил.

Их объединяло священное чувство раздражения: внутри себя и менеджер, и дизайнер мысленно костерили артдира. Вот привязался, сукин кот! Какой-то контекст ему подавай. Блажь и пустая трата времени. Задача-то элементарная: заголовок, текст, кнопка — не бином Ньютона.

Поговорив с менеджером, дизайнер вернулся на место и ещё раз посмотрел на макет. Голова слегка прояснилась, раздражение улетучилось, и вдруг дизайнер подумал: чёрт, а макет-то и впрямь не огонь.

В ходе разговора выяснилось, что у задачи высокий приоритет. Она призвана привлечь внимание к важной бизнес-логике, клиент уже сломал много копий, пытаясь сделать всё дешево и сердито, и теперь готов вложить побольше ресурсов и сделать всё по уму. Изначальное решение дизайнера было слишком простым, а теперь он понял, что есть время и возможности для улучшений. В следующей итерации результат выглядел уже намного лучше.

Теперь вопрос: как работает эта магия? Казалось бы, артдир-сукин-кот не дал ни одного комментария по работе. Он не предлагал поменять стили, не критиковал логику, не спорил о консистентности и вообще не комментировал результат работы дизайнера. Он просто предложил вникнуть в контекст, и это всё изменило.

Что такое контекст

Вокруг любой задачи есть некое облако смыслов, о котором не пишут в брифе. Слухи о проекте, нюансы отношений с клиентом, долгосрочные цели компании, предыдущий опыт клиента, его навык выражения критики и донесения мыслей, приоритеты людей, их предпочтения и предубеждения.

Контекст — это грабли, о которые регулярно спотыкаются начинающие дизайнеры. Суровая правда жизни состоит в том, что можно сделать дизайн, попадающий в описание задачи, но его не примут, потому что он не учитывает контекста.

Допустим, ситуация. В дизайн-студию обратился производитель кофемашин, и ему нужно сделать лендинг. Машины качественные и дорогие, изготавливаются строго под заказ. Лендинг нужен для того, чтобы собирать заявки от франчайзи и формировать образ солидного бренда. Но есть нюанс: собственник бизнеса торопится к выставке, и ему очень важно сделать лендинг строго через неделю.

В этом описании видны три составляющие: задача, детали и контекст.

Задача — это продукт, который нам надо выпустить. «Сделать лендинг для кофемашин».

Детали — это информация, которая раскрывает задачу. «Машины дорогие, бренд серьёзный, лендинг нужен не для всех подряд, а для франчайзи».

Контекст — это метаданные, которые задают ограничения и задают направление. «Собственник торопится к выставке».

Как контекст влияет на дизайн

На первый взгляд кажется, что это не самая важная штука. Но смена контекста может загубить всю работу и иногда даже увеличить бюджет в несколько раз.

Например, по исходному контексту (выставка через неделю) складывается впечатление, что клиенту не важна детальность, объёмность и зрелищность работы дизайнера. Крутой дизайн не нужен, вау-анимация — тоже. Важны только горящие сроки. Самый прекрасный в мире дизайн с опозданием в неделю для этого клиента будет абсолютно бесполезен, и нет никакого резона вкладывать силы в красоту.

Другое дело — если у клиента ничего не горит. Что, если собственник бизнеса уже сменил трёх подрядчиков, потому что они рисовали всякую ерунду? Что, если менеджер клиента пообещал своему начальству, что дизайн будет великолепен любой ценой? Что, если раньше продукт клиента не дотягивал, а теперь наконец-то появились ресурсы и отмашка сверху на то, чтобы довести всё до ума?

Формально задача во втором случае может звучать так же, как и в первом: «Сделать лендинг», и всё. Так бывает, если менеджер проекта нерадивый и плохо передаёт информацию дизайнеру. Но разница между одним лендингом и другим огромна. Макет «быстро» и макет «зрелищно» — это разные макеты. Сроки, бюджеты, приоритеты, подходы в этих двух случаях — небо и земля.

Именно поэтому дизайнерам важно учиться закапываться в нюансы проекта, даже если речь идёт о небольшой задаче. Сбор и использование контекста — это отдельный навык, и часто он приносит куда больше пользы, чем знание инструментов.

Как понять, что контекста не хватает

Арт-директор определяет нехватку контекста на раз-два. Вот как он это делает:

1. По обсуждениям: если в обсуждениях проекта мелькают исключительно технические вопросы, а цели и смыслы игнорируются.
2. По наводящим вопросам: «Вась, а зачем клиенту эта штука? А вот эта? А что на этом поприще уже пробовали делать? Взлетело или нет?»
3. По количеству доработок: если Вася уже пятый раз существенно переделывает подачу в дизайне.

Всё это — поводы насторожиться, обсудить проблему между собой или даже сходить на повторный брифинг с клиентом.

Часто дизайнеры избегают этого, потому что им стыдно признаться, что с первого раза что-то осталось непонятным. Но нет ничего крамольного в том, чтобы признаться клиенту, что нужна ещё одна встреча для уточнения деталей. Гораздо стыднее будет показать результат, который далёк от решения реальной задачи.

Как сформировать общую картину контекста

Допустим, дизайнеру приходит очередная скупо описанная задача. Посмотрим, какие этапы она должна пройти, чтобы обрасти «мясом».

На первом этапе дизайнер вытрясает из менеджера или ЛПР побольше релевантных данных. Помогают открытые вопросы: что, зачем, как, когда. Обсуждение и сбор может занимать и 5 минут, и 25, и два часа — всё зависит от условий, объёма работы и возможностей.

Затем формируется общая картина контекста. Обычно она не формализована и нигде не описана, а витает в воздухе. Но даже в неописанном виде она полезна: можно понять приоритеты в работе, задать ограничения и договориться об уровне детализации.

Вся эта процедура нужна для последнего шага: просеивание контекста помогает понять, что самое важное. Приоритеты — это лопата, которой вооружается дизайнер перед тем, как начать копать. Можно копать и без лопаты, но процесс, скорее всего, будет долгим и мучительно беспомощным. Не надо так.

Частый вопрос — кто и когда должен собирать контекст. Это вопрос каверзный: он из серии «Кого ты больше любишь — маму или папу».

Правильный ответ: нельзя циклиться на какой-то одной фигуре.

Все участники проекта собирают свой контекст; некоторые делают это осмысленно, другие — случайным образом. У менеджера много контекста о клиенте; у фронтендеров — о технических особенностях; у бэкендера — по структуре данных; у артдира — по перспективным планам развития.

Команда становится сильной, когда суммирует контекст разных ребят. Люди собираются, складывают свой контекст, смотрят на эту новую большую картину — и что-то в головах щёлкает.

Как собирать контекст

Разговаривать друг с другом ртом. Бог с ними, с ежедневными скрам-летучками — не все любят совещательный терроризм. Но хотя бы раз в неделю надо.

Искренне интересоваться чужими проблемами. Простая идея: чтобы люди делились с дизайнером информацией, он должен искренне проявлять интерес к их проблемам. Не просто «решать задачи». Не просто преследовать свои цели. Спрашивать у окружающих, где у них болит, выяснять мотивы и причины, и делать это не спустя рукава.

Въехать в смежные области. Ещё одна минутка капитанства. Чтобы понимать контекст, важно хоть немножко разбираться в сферах деятельности людей, с которыми работаешь. Чуть-чуть понимать, как устроен бизнес, чуть-чуть разбираться во фронтэнде, чуть-чуть разделять подход менеджеров. Люди рассказывают гораздо больше, когда чувствуют, что человек по ту сторону хоть немножко шарит в теме.

Резюмировать или писать митинг-репорт. После каждой встречи проговаривать или писать, что было озвучено и к каким результатам пришли. Это помогает синхронизироваться с другими людьми, убедиться, что всё понято верно, и лучше запомнить контекст.

Собирать сводку. Более глубокий уровень вникания в контекст — сделать эту историю масштабируемой. Учиться не просто вникать в контекст самому, а ещё и доносить его до других людей. Самый простой способ это сделать — завести для коллег закрытый канал в Телеграме и раз в неделю коротко рассказывать, что происходит с каждым проектом или продуктом.

Что может пойти не так

В процессе сбора информации дизайнер может столкнуться с двумя проблемами: либо не хватает времени, либо не хватает авторитета и доверия.

Люди не всегда охотно делятся проблемами. Часто они боятся показаться глупыми или некомпетентными, боятся признаться, что у них в проекте есть косяки, что кто-то облажался или просто не подумал о подводных камнях.

Информацию о факапах тяжело достать, но она самая ценная. Очень важно создать в компании атмсоферу, в которой люди готовы делиться даже самой щекотливой информацией и не стесняться открыто говорить о проблемах.

Чтобы завоевать доверие, спрашивающему следует придерживаться трёх принципов:

1. Не использовать контекст во вред. Что бы ни сказал человек, нельзя использовать эту информацию против него — пытаться подсидеть его, изменить правила игры, добиться своих целей, противоречащих целям человека.
2. Соблюдать конфиденциальность. Если человек делится какой-то информаций, но просит не рассказывать третьим людям — надо не рассказывать, и чёрт с ней, со сводкой. Информированность важна, но доверие всегда важнее.
3. Не стесняться говорить о своих факапах. Сделать первый шаг к открытости — это значит стать открытым самому. Признаться в своих косяках. Победить свой страх, свои комплексы, своих тараканов, а уже потом требовать этого от остальных.

Что делать, если общаться с людьми невыносимо

Принять себя, простить и почитать книжки по коммуникациям для интровертов. Например:

— «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», Дейл Карнеги

— «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно», Ларри Кинг

— «Преимущества интровертов», Марти Лейни

Это была очередная статья про дизайн-процессах. Ещё я веду канал о визуальных приёмах — https://t.me/mozhno Подписывайтесь: статьи выходят раз в полгода, а в канале каждый день новый приём.

Держите дизайнера в курсе was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Как становятся контролёрами

Начиналось невинно. Приняв новую должность, Саша воодушевился и кинулся повышать качество дизайна. Он залез в один процесс, залез в другой. Посмотрел, как коллеги с макетами работают, как они верстают, как файлы хранят.

Сашу ждало неприятное открытие: люди косячат, и довольно часто. Где-то файл потеряли из-за неудобного названия, где-то висячие предлоги оставили, где-то забыли оттипографить кавычки и криво сверстали заголовок. Ну, всякое бывает.

Ещё вчера Саша не был погружён в чужую работу и не видел, насколько она далека от идеала, но сегодня ему вдруг пришлось иметь дело с чужими косяками. А косяков — десятки. Уму непостижимо. Как Саша может повысить качество дизайна в компании, когда люди вокруг производят так много ошибок и погрешностей? Ясно, что для начала нужно искоренить порочную практику распиздяйства, а уже потом браться за всё остальное.

В теории идея звучит разумно. На первом этапе изменений важно внедрить гигиенические правила, добиться хоть какого-то базового единообразия в макетах, реализации и передаче информации. Без порядка в головах большого роста не достичь.

На практике картина душераздирающая. Саша ходит к каждому дизайнеру, каждому верстальщику, каждому менеджеру. В каждом рабочем чатике пишет нервные сообщения о том, как всё паршиво с качеством продукта. Сашу волнует, выгрузили ли иконки, ответили ли клиенту, начат ли макет, когда будет готов, что с вёрсткой шапки, что с багами в футере, убрал ли контентщик точку в заголовке. И ещё тысяча вещей.

Если под началом Саши работает несколько дизайнеров, то Саша быстро устаёт всем объяснять, что не так. Поэтому в один прекрасный день он начинает писать подробнейшие регламенты и чеклисты.

Чеклисты — отличная штука в умелых руках, но Саша ни в чём не знает меры. Доходит до того, что он диктует дизайнерам, как папки в слоях должны идти — сверху вниз или снизу вверх. А всё, что не разрешено, строго запрещено.

Теперь Сашу все ненавидят. Команда, которая должна была вырасти, продолжает косячить и теряет всякую волю к росту. Сильные ребята уходят, слабые вздыхают и пытаются отстраниться, но не получается.

Мир глазами контролёра

Сашу можно понять. Он стал начальником, потому что был хорошим специалистом. А хорошим специалистом — потому что был требовательным к себе, аккуратным и внимательным.

Саша знает уйму всего. У него ушли годы, чтобы обрести насмотренность и научиться делать своё дело с блеском. Он уделяет внимание хорошей вёрстке, отступам, шрифтам, типографическим правилам и тонкостям анимации. Следить за тире-точками-кавычками, сообщениями клиенту, формулировками, хранением файлов — абсолютно нормально, похвально и даже необходимо, поскольку в дизайне нет ничего несущественного. Да и дьявол кроется в деталях. Разве это грех?

С точки зрения Саши, в сложившейся ситуации виноват не он, а мир, который упорно не желает становиться лучше.

С каждым днём Саша крепнет в убеждении, что его коллеги — невнимательные и безынициативные люди. Он старается, а они — ни в какую. За ними всё нужно проверять. Саша был бы и рад этого не делать, но ребята просто не оставляют ему выбора.

Иногда кто-нибудь, набравшись храбрости, говорит:

— Слушай, Сань, у ребят опустились руки. Давай не будем так сильно их дрючить.

Саша обижен до глубины души: он же работает, душу в дело вкладывает. А дизайнеры что? Могли бы и повнимательнее быть.

Мир глазами контролируемых

Коллег Саши тоже можно понять. Над ними постоянно нависает беспощадный артдир. Он буквально не даёт вдохнуть.

Вместо того, чтобы спокойно работать, планомерно улучшая дизайн в целом, ребята с утра до вечера правят всякие мелочи. Вдобавок Саша постоянно терроризирует коллег статусами задач, дедлайнами и процессуальными проблемами. Нельзя просто взять задачу и два дня увлечённо её делать. Каждые два часа к тебе будет прибегать бешеный псих с жуткими вопросами:

— Ты уже начал? Ты делаешь? Ты успеваешь? Кнопку не забыл? Время в задачу трекнул? А ну-ка покажи, что там получается?

Ей-богу, тут уже не до роста. Хочется взять клавиатуру и...

В конце-то концов, какой смысл отлавливать косяки, если всё равно придёт Саша с правками? Зачем вообще что-то до него делать?

Цикл беспомощности

Избыток контроля легко заметить по повторяющимся циклам. Саша нажимает на дизайнера:

— Когда будет готов макет? Ты блоки выровнял? Где кнопка «Заказать звонок»?

Дизайнер вынужден оправдываться: да делаю я, делаю, всё нормально. Он привыкает, что его дёргают с мелочами, и сам перестаёт за ними следить.

Видя это, Саша расстраивается: дизайнер невнимательный, опять надо на всё указывать. Саша усиливает контроль. Дизайнер продолжает спускать задачу на тормозах.

С каждым циклом контроля всё больше, самостоятельности всё меньше. Саша пытается добиться от дизайнера сознательности и энтузиазма, а добивается противоположного — бездумности и апатии.

Польза и вред

Циклы вздрачивания и застоя — исконно русская забава.

Управляющий аппарат, сталкиваясь с кризисом, пытается добиться результата как можно скорее. Он врубает контролирующую машину, а подчинённые сначала превозмогают, а затем придумывают механизмы, которые защищают их от давления — например, бюрократию. Об этом написана прекрасная книга «Русская модель управления».

Цикл повторяется снова и снова, застой сменяется репрессиями, и, хотя в пересказе затея звучит чудовищно, она всё же показывает свою жизнеспособность в краткосрочной перспективе. Так можно построить Беломорканал, провернуть индустриализацию, выиграть в войне. И, уж конечно, так можно сдать проект в диджитал-агентстве.

На маленькой дистанции гиперконтроль терпим или даже полезен: например, часто у артдира нет другого способа добиться нормального результата при попроектной работе с аутсорсерами. Гиперконтроль даёт возможность гарантировать, что результат будет нормальным, а сроки не улетят в трубу.

Проблемы начинаются, когда речь заходит о долгосрочной перспективе с постоянными сотрудниками, а не разовыми фрилансерами.

Гиперконтроль вреден для всех. Модель репрессий и застоев — даже когда она очень мягкая, и реальных наказаний не применяется, — во-первых, изнурительна, во-вторых, не даёт пространства для роста. От избытка контроля люди становятся безынициативными и пассивно-агрессивными, у них не просыпается ответственность за работу.

Дизайнеры понимают, что ничего не решают в компании. Им не верят, не делегируют ответственность. Очевидно, что их не ценят и не уважают. На позиции джунов они ещё могут это терпеть — да и выбора, если честно, нет, — но, прокачавшись, уходят, и компания остаётся в невыгодных условиях.

Но что печальнее всего — артдир-контролёр вредит самому себе.

За мелкой сиюминутной деятельностью он не видит общей картины, не знает, в чём сильна его команда, не меняет дизайн-процесс в целом, не понимает, когда дела на проекте идут хорошо, а когда плохо. Он занят техническими трудностями, хотя технические трудности можно легко кому-нибудь делегировать. А вот вопросы развития не отдашь никому.

Есть ещё и проблема самоощущения. Артдир видит только плохое, а потому не способен развивать хорошее. В сущности, он постоянно разгребает косяки и мало-помалу начинает ненавидеть свою работу — в ней же нет вообще ничего приятного.

И при этом ни одна собака не пожалеет артдира.

А чего его жалеть — сам же дурак.

Что делать

Для начала — расслабиться и никого не винить. Чисто по-человечески стремление к контролю над ситуацией понятно. Очень хочется жить в предсказуемом мире, где всё подвластно: дизайнеры не косячат, проект не выходит за рамки, а клиент ведёт себя разумно.

Когда появляется какая-никакая власть и возможность влиять на ситуацию, соблазн причинять добро очень велик. И, кажется, что именно это и есть обязанность артдира — следить за качеством и всех тыкать носом в макеты.

Увы, невозможно контролировать всё.

Как бы Саша не старался держать процессы в узде, рано или поздно случается какая-нибудь штука, которая полностью меняет ситуацию. Эта штука — вне его контроля.

Важные сотрудники внезапно могут уйти в декрет или в другую компанию, и тогда тщательно выстроенные процессы рухнут. Клиент может не заплатить за проект и ввязаться в судебную тяжбу. Может случиться мировой финансовый кризис. Главное лицо, принимающее решение со стороны клиента, могут внезапно уволить решением совета директоров. В конце концов, клиенту может банально не понравиться дизайн, который вся команда делает с идеальной точностью, любо-дорого смотреть.

Контроль — это не подорожник, который можно приложить к больному месту, и всё станет хорошо. Многие проблемы, которые ошибочно перекладывают на недостаток контроля, надо решать вообще не контролем людей, а лечением процессов. Например, если дизайнеры систематически забывают передать файл Скетча фронтендерам, можно придумать систему, в которой файл не нужно будет передавать — скажем, пересесть на Фигму.

Наконец, даже самым крутым профессионалам не всё подвластно. Есть штуки, которые Саша может контролировать (слова, которые говорит, и действия, которые совершает). И штуки, которые не может (впечатления и эмоции, возникающие у других людей).

Саша не может быть уверен, примут макет или не примут, попадёт ли он в чужое видение или нет. Власть артдира и дизайнера просто не распространяется на это. Можно честно постараться приблизить результат к ожиданиям, но нельзя знать наверняка, сработает это или нет.

Поэтому лучшая стратегия —дать дизайнерам ошибаться. Построить такую систему, которая будет основываться не на безошибочных подконтрольных действиях, а на цикле «гипотеза → ошибка → корректировка результатов → профит».

Пусть не на всех макетах будут длинные тире; пусть однажды пара правок из чеклиста окажется забытыми; пусть каждый работает со слоями как его душе угодно. Пусть останется пространство для несовершенства, ощущение воздуха.

Здорово, если время от времени Саша будет напоминать дизайнерам о типографе и выровненных блоках, но если об этом напомнит не он, а клиент , ничего страшного не произойдёт. Так дизайнеры почувствуют, что от их внимательности и ответственности действительно что-то зависит, и быстрее научатся делать хорошо.

А в это время Саша займётся лечением процессов.

И в кои-то веки выспится.

Мой канал о визуальных приёмах — https://t.me/mozhno

Кризис гиперконтроля was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Я работаю в агентстве, которое занимается интерактивом для недвижимости. Как и любая студия с большой историей, мы много раз обновляли свой сайт, и каждый раз это была вакханалия для сильных духом.

В этой статье расскажу о том, с какими проблемами сталкиваются агентства, когда делают проект для себя. Местами статья самоочевидная: увы, есть много граблей, о которых все знают, но продолжают биться лбом, поэтому говорить об этом нужно, пусть даже истины и не новы.

Статья будет полезна ребятам, которые работают в заказной разработке, делают много хорошего для клиентов, но никак не могут найти время на собственные проекты.

Как не надо делать свой сайт

Полтора года назад мы решили сделать немецкую версию собственного сайта — «Кельник.de».

Пару слов о контексте. В последние пару лет мы активно развиваем представительство в Германии — делаем 3D-визуализацию, интерактивные планировки и небольшие сайты для немецкого рынка. Сначала мы продавали свои услуги с помощью презентаций и личных встреч, потом сделали на коленке простой лендинг с перечнем услуг, а через год дозрели до того, чтобы сделать большой полезный сайт.

Дело осложнялось спецификой рынка. Мы рассматривали вариант «просто взять и перевести российский сайт», но российский сайт не подходил под задачи и проблемы Германии, и немецкие клиенты его не понимали. Поэтому всё надо было делать с нуля.

Ну, надо — значит надо.

Собрались большим составом, обсудили всё, чего хотим от нового сайта. Был ноябрь 2017. Фронт работ не казался пугающим. Ну, что такое сайт агентства — 10 страниц с адаптивом? Для клиентов мы разрабатываем сайты с огромным количеством шаблонов, с разветвлённой админкой, с кучей сложных состояний у фильтров. Рядом с этим объём «Кельник.de» выглядел незначительным, и казалось, что мы управимся с ним очень быстро.

Наш тогдашний проектировщик, прекрасная Алсу Газиева, продумала информационную архитектуру и сделала понятный и логичный прототип, умудрившись не упустить ничего из бесконечного списка хотелок.

Мы долго обсуждали прототип, спорили о позиционировании компании, о функциях и структуре, о том, на каком языке всё это делать, как потом лучше переводить и как наш будущий сайт обязан всех сразить на немецком рынке.

Потом пришла очередь дизайна. Он тоже обсуждался часами. Светлый, тёмный, белый, синий, с паттернами и без паттернов, с анимацией, без анимации — короче, времени не пожалели.

Немецкое подразделение просило обойтись без фарша и придерживаться максимально нейтрального стиля. По российским меркам он скучноват, но немцам именно так и надо.

Тут начались сложности. Работать приходилось в промежутках между клиентскими задачами, поэтому дело затянулось. Когда проект дошёл до вёрстки, был уже конец марта. Фронты, как обычно, были загружены. Если чудом кто-нибудь из них оказывался свободен, ему давали поверстать «Кельник.de», а потом отбирали, перебрасывая с проекта на проект.

К лету в очередной раз вырос поток задач, мы расширили штат, клиентских проектов стало ещё больше, и до внутренних проектов руки уже не доходили. «Кельник.de» лежал в долгом ящике.

Пришла осень, а затем и зима. Однажды вынырнув из потока клиентских задач, мы посмотрели на статистику. Прошло больше года, потрачена уйма часов, над проектом работало семь человек, а конца и края не видно.

А ведь сайт-то небольшой. Несложный по дизайну и совсем простой в наполнении, без коммуникационных проблем с клиентом и командой. На нём даже нет фильтров и личных кабинетов, которые мы привыкли внедрять у клиентов. Нет ничего, что могло бы оправдать такие потери. Трудно сказать, запустим ли мы вообще когда-нибудь этот сайт, и, если запустим, то когда именно. И самое страшное: не получится ли так, что наш бедолажный проект устареет уже к моменту релиза?

Причины факапов

Сообразительный читатель уже понял, что пошло не так. Каскадная разработка, косяки в управлении проектом, неадекватные ожидания.

Увы, этим список проблем не исчерпывается.

1. Низкий приоритет задачи. Внутренняя задача — вечно неприкаянная. «Кельник.de» — не то, на чём мы напрямую зарабатываем, и при появлении клиентского проекта мы вынуждены отфутболить его до лучших времён.
2. Долгие обсуждения и согласования. Проект затрагивает интересы кучи людей в агентстве — менеджеров, продажников, директоров, руководителей направлений. Пока со всеми скооперируешься, проходят недели.
3. Высокая степень неопределённости. В случае с клиентским проектом у нас давно всё отлажено — мы знаем, когда стартуют этапы работы, какой контент нам нужен, кто будет его подготавливать, в какие сроки. Но внутренний проект — не профильный, на нём всё неопределённо. Куча времени уходит на утрясание нюансов и определение, кто за что отвечает.
4. Загруженные фронтендеры. Техническим специалистам трудно переходить с задачи на задачу по щёлчку. На трёх страницах сменилось три фронта. Каждый из них заново вникал в проект, тратил кучу времени на то, чтобы разобраться в задаче, но мало что успевал сделать.
5. Адовый перфекционизм. Очень хочется, чтобы свой собственный сайт был идеальным. Фокус смещается с решения задачи на то, чтобы произвести впечатление — и на клиентов, и друг на друга. Ограничений нет, и ничто не дисциплинирует: ковыряйся с макетами хоть до второго пришествия, расставляй отступы пиксель в пиксель, отрисовывай по двадцать макетов для каждой страницы — кто остановит? Парадоксально, но возможность бесконечно оттачивать детали загоняет проект в тупик.

«Как так-то?»

Я пишу эту статью, потому что мы не одни такие. Я знаю множество прекрасных дизайнеров, у которых нет портфолио, и множество агентств, которые делают сильные проекты для клиентов, но годами не могут переделать свой сайт.

Нельзя сказать, что эти ребята не умеют управлять процессами. У них неплохо всё отлажено, есть огромный опыт работы, да ещё и в авральных условиях. В головах у них горят неоновые лампочки дедлайнов, они обвешаны регламентами и чеклистами. Ребята привыкли постоянно разгребать чужие проблемы, и у них неплохо получается.

Кажется, что мы можем многому научиться у этих улиточек. Но, когда дело касается чего-то, что сделано исключительно для себя, всё идёт наперекосяк.

Вся эта беда с внутряком возникает не потому, что ребята неорганизованные. Проблема внутренних проектов вытекает из фундаментального свойства заказной разработки — разрабатывать для других, а не для себя.

(Здесь попутно всплывает философский вопрос — как приучиться любить себя, беречь и заботиться о своих долгосрочных интересах, когда постоянно занят решением чужих проблем. Но об этом как-нибудь в другой раз. В этой статье и так слишком много боли.)

Как надо было сделать

Все вышесказанное, разумеется, не означает, что в наших проблемах виноват мир вокруг, а не мы сами. Однако случай с «Кельник.de» показал, что процесс работы над внутренними проектами нуждается в серьёзном пересмотре.

Агентство не может тратить год на то, чтобы сделать себе сайт. Это нормально для корпораций, но не для студии в 70 человек. К сожалению, ничего нельзя сделать с приоритетами — внешние задачи всегда победят внутренние, потому что внешние приносят деньги. И бесполезно даже пытаться вести внутренние задачи так же, как клиентские.

Во-первых, для внутренних задач нужен другой процесс — минимум обсуждений и согласований. Завязываем с многочасовыми совещаниями на 10 человек. Выделяем дизайнера, который отвечает за главные решения, и раз в неделю собираемся маленькими группами по 2–3 человека, чтобы быстро посмотреть результат и устранить противоречия.

Во-вторых, нужна другая технология — та, что позволит запустить продукт, не верстая его месяцами. То есть сайт нужно делать на каком-нибудь конструкторе вроде Тильды или Редимага, а уже потом в свободное время доводить до приемлемого состояния и довёрстывать модули, которых в конструкторе нет.

В-третьих, нужна другая задача. Отныне мы не допиливаем мелочи месяцами, стараясь удовлетворить всех без исключения. Не нужна куча концепций, не нужны долгие разговоры о позиционировании, и, откровенно говоря, не нужен сайт, который сразит всех наповал.

На самом деле нужен сайт, который:

а) будет отражать действительность: показывать не то, кем мы были несколько лет назад, а то, кто мы прямо сейчас;

б) поможет демонстрировать компетенции: чем мы полезны другим компаниям;

в) можно сделать быстро, пока поток клиентских задач в очередной раз не заставил сменить фокус.

«То есть всё сводится к MVP?»

Да, совершенно верно. На третий день индеец Зоркий Глаз заметил, что у сарая нет четвёртой стены, а я спустя год после старта «Кельник.de» обнаружила, что нам был нужен всего-навсего минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP). А вся предыдущая работа пригодилась для того, чтобы избавиться от иллюзий и воздушных замков.

«Кельник.de» было не спасти, но принципы, появившиеся в ходе разбора ошибок, можно было применить к другому проекту. Через несколько месяцев, занимаясь редизайном «Кельник.ру», мы попробовали сменить подход, обратившись к концепции MVP вместо каскада.

Вот что из этого вышло.

Исправление ошибок

Итак, пора признать неизбежное: чтобы не делать проект год с лишним, мы вынуждены чем-то жертвовать. Но от чего именно надо избавиться, а что — сохранить?

Раньше мы отвечали на этот вопрос, собираясь на совещания. В новом подходе один раз провели опрос коллег в телеграме. Что бесит, что радует? Что вам важно на старом сайте? Чего критически не хватает ?

Помимо опроса, пригодилась статистика: мы поменяли порядок пунктов в меню в соответствии с их востребованностью и решились выкинуть разделы с низкой посещаемостью. На их создание и поддержку уходило лишнее время, а пользы не было.

Ещё мы убрали всё, что можно было разместить на сторонних сайтах: например, нет смысла делать свою страницу вакансии, если можно просто ставить ссылки на «Мой круг» и «Хэдхантер». То же самое — с кейсами и старыми проектами.

Поиски дизайна

В новом подходе мы не рисовали с нуля множество концепций, а взяли готовый старый сайт и по мелочам улучшали его.

Пара дней ушла на прикидки, как освежить дизайн, обходясь малыми силами и сохраняя структуру. После этого мы переместились в Редимаг, и дальше собирали сайт уже в нём, минуя стадию подготовки макетов для десктопа и адаптива.

Мы выбрали Редимаг, потому что прежде делали в нём кейсы и презентации и хорошо знали технические ограничения. С тем же успехом можно выбрать и Тильду — принципиальной разницы в подходе нет.

После просмотра черновиков раздался плач хора продажников.

— Даша, — кричали они, — почему все наши сайты белые? Где справедливость, где цветное?

Из препирательств с продажниками родилась серия странненьких плакатов для офиса.

А уже из них — новый дизайн «Кельник-ру».

Сложности

Новый подход сработал — в отличие от «Кельник.de», который так и остался в подвешенном состоянии, «Кельник.ру» мы запустили. От старта работ до релиза прошло всего 2 месяца.

За это время мы успели:
— сделать весь дизайн, включая мобильную версию,
— собрать его на Редимаге,
— написать контент для внутренних страниц,
— настроить простейшую анимацию,
— создать три новых кейса,
— сфотографировать офис,
— несколько раз обсудить все нюансы с командой и менеджерами,
— провести презентацию для своих,
— перевезти старый сайт на поддомен,
— отловить и исправить баги.

Первый раз на моей памяти редизайн агентского сайта (а я уже не в первый раз бьюсь об эти грабли) прошёл почти без геморроя. Мы обнаружили только три проблемы, и все три связаны с возможностями Редимага, а не с проблемами в процессах:

1. Нет админки. На главной странице предусмотрена лента из проектов, а в портфолио — карточки кейсов и сайтов. Хочешь добавить новый проект — сдвигай вручную все карточки, меняй размеры, высоту, пропорции. Мобильную версию почти всегда приходится настраивать отдельно.

2. Нет сортировки. Мы не можем дать пользователю возможность выбирать кейсы по тегам или типам (сайты, 3D, VR), поскольку в Редимаге это пока что можно реализовать только с помощью костылей с дублированием страниц.

3. Нет прелоадера + чужой сервак. Сервера Редимага временами могут тупить и не всё загружать по-божески, а проконтролировать этот процесс, ускорить его или хотя бы повесить прелоадер на долгую загрузку нельзя. В качестве компромисса мы всё-таки повесили на главной свою имитацию прелоадера, но это снова костыли, и работает оно через раз.

Если через какое-то время у нас появится железная необходимость в расширении, мы всё-таки переверстаем сайт и переедем с Редимага на свою платформу. Но, пока этого не случилось, сайт уже работает, приносит пользу, новых клиентов и соискателей.

Резюме: как не облажаться с внутренними задачами, если работаешь в агентстве

1. Не вести внутренние проекты так же, как клиентские. Не надо масштаба, не надо больших прототипов и исследований, не надо раздутой команды.
2. Лучше MVP, чем каскад. Лучше мало, но сейчас, чем много и никогда.
3. Выкинуть из проекта всё лишнее. Если можно вместо своей страницы поставить ссылку на сторонний сервис — ставить ссылку. В случае с клиентскими крупными проектами это бы ударило по конверсии, но если речь идёт о сайте агентства, это серьёзно сэкономит время и силы.
4. Конкретизировать задачу. Задавать себе вопрос: чего конкретно мы хотим добиться, какой сайт нам нужен, действительно ли важно иметь кейсы для каждого проекта, действительно ли нужны огромные описания услуг прямо в первой итерации, или что-то можно перенести на потом.
5. Если можно не верстать — не верстать. Конструктор в помощь.
6. Чтобы не забыть ничего важного из фидбэка коллег, но в то же время не утонуть в обсуждениях, устроить один опрос, а не двадцать встреч со всеми подряд.

Это была очередная горемычная статья о дизайн-процессах, граблях, ошибках и извлечённом из них опыте. Если у вас есть свой полезный опыт об успехах и неудачах в заказной разработке, буду рада почитать об этом в комментариях.

Кроме этого блога, я также веду канал в телеграме о визуальных приёмах — https://t.me/mozhno

Редизайн сайта агентства was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Знакомьтесь, это Серёжа. Он работает дизайнером в небольшой студии. Каждое утро Серёжа приходит в офис, открывает Редмайн и смотрит задачи, которые ставит менеджер.

Однажды Серёже приходит задача: добавить в шапку кнопку «Личный кабинет». Есть скриншот: вот сайт, вот шапка, вот правый верхний угол. Иногда даже помечено, какой именно должна быть эта кнопка: стиль такой-то, смотри гайды.

Серёжа открывает Скетч, чертит прямоугольник в правом верхнем углу, пишет на нём «Личный кабинет», сохраняет, отправляет.

Через час приходит ответ от менеджера: кнопку надо сделать больше. И красной. И текст на ней давайте покрупнее напишем.

Серёжа вздыхает: ну вот, началось. В целом он понимает, что клиент просто хочет сделать кнопку заметнее, но от всего этого немного тошно. Увеличенной и красной кнопка выходит страшненькой, поэтому Серёжа делает один вариант, как попросил клиент, и второй — как лучше. В варианте «как лучше» у кнопки закруглённые уголки и модненькая тень.

Дальше начинаются раунды правок. Клиент меняет цвета кнопки, просит найти другую форму, текст писать заглавными буквами, и ещё жирным, обязательно. По клику на кнопку будет появляться баннер. И ещё попап, который призывает повторно нажать на кнопку, а то вдруг пользователи не поймут.

В дело вступает конфликт интересов. Менеджеру надо поскорее закрыть задачу и получить деньги за этап, а то скоро расчётные дни, зарплату надо платить. Дизайнер пишет в задаче, что так делать нельзя, подбирает аргументы, формирует целый список. Менеджер скрепя сердце передаёт это всё.

Однако клиенту непонятно, почему нельзя-то? Другие же делают. В глазах клиента дизайнерские доводы «некрасиво и не юзер-френдли» выглядят мутью и мудачеством. В конце концов, это его проект, он деньги за это платит. А его за эти деньги какой-то дизайнер, ничего не понимающий в бизнесе, учит, что красиво, а что некрасиво. И менеджер тоже выглядит дурачком: он что, не может донести до дизайнера, что надо просто нарисовать красную кнопку на двадцать пикселей больше? Они чем там занимаются вообще? Неприятная какая-то история.

Наконец после нескольких раундов бодания менеджер чертит пентаграмму и вызывает артдира.

— Слушай, у нас проблема с кнопкой. Клиент хочет большую и красную, а дизайнер всё время рисует не то. Не мог бы ты объяснить дизайнеру, какая кнопка нужна, чтобы мы поскорее закрыли задачу и получили деньги? Или, может, вообще дизайнера сменим — вдруг с другим будет проще?

Артдир вникает в проблему. Он смотрит макеты, читает историю переписки и задаёт менеджеру сакраментальный вопрос:

— Скажи, а эта кнопка вообще что делает?

Менеджер отвечает:

— Ну, мы на сайте выводим новый функционал, личный кабинет, туда-сюда.

— А что будет в личном кабинете?

— Через него юзеры смогут смотреть документацию по своим домам, отправлять документы, общаться с ипотечным брокером. Личный кабинет будут делать другие ребята, а наша задача — просто разместить кнопку.

— Окей, а почему вообще важно иметь на сайте такой личный кабинет?

— Ну, представь себе, такой истории ни у кого на рынке нет, это новая фича. Человек может в офис не ехать, а всё сделать через интернет.

— Ого, как круто. Значит, компания нацелена на автоматизацию?

— Да, они хотят быть очень развитыми и самыми технологичными ребятами, чтобы у них молодёжь квартиры покупала, а не только люди за пятьдесят.

Через пятнадцать минут артдир выясняет, что клиент хочет максимально большую и заметную кнопку, потому что личный кабинет — это очень важная штука для позиционирования и привлечения новой аудитории. Но артдир понимает, что, какой бы ни была кнопка, люди не нажмут на неё, если не увидят выгоды. Суть не в том, чтобы сделать кнопку заметнее, а в том, чтобы объяснить людям пользу личного кабинета.

Артдир приходит к дизайнеру и говорит:

— Слушай, забудь пока про кнопку. Давай сразу после первого экрана запилим большой блок о том, что теперь все проблемы можно решить на сайте без звонков и поездки в офис.

Довольный дизайнер делает классный блок с анимацией и сочными иконками. Менеджер с опаской соглашается отправить новый макет клиенту в придачу с макетом исправленной кнопки. Клиент смотрит и говорит: хм, а интересный подход, давайте попробуем.

Проблема решились парадоксальным образом: все долго спорили и мучились из-за прямоугольника, а в итоге оказалось, что прямоугольник не важен. Ресурсы нужно было направить на другое, взглянуть на проблему шире.

Уровни осознанности

Первый знак того, что дизайнер растёт — он задаёт много вопросов. И постепенно по мере роста его вопросы меняют направленность.

У новичка все вопросы касаются технического исполнения. Он хочет знать, какие программы должен знать дизайнер. Как сделать так, чтобы у кнопки были скруглённые уголки. Как цвета подобрать, как с сеткой работать, как рабочую область настроить, чтобы всё было по уму.

Дизайнер-джуниор, обучившийся программам, настроен немного иначе. Когда ему приходит задача про кнопку, он уже не беспокоится, как это сделать технически, а осторожно спрашивает, что делает эта кнопка. Этот попап? Это переход на другую страницу? На какую? Что там происходит?

Дизайнера-миддла волнует вопрос, зачем нужна кнопка. Раньше ведь жили без неё — и ничего, не умерли. Какую функциональную часть несёт эта кнопка, какова важность такой функции, будет ли она удобна пользователям и востребована у них?

Дизайнер-сеньор интересуется ещё более абстрактными вопросами. Ему важно, какую бизнес-задачу эта кнопка решает. Может прийти в голову вопрос: а нужна ли вообще кнопка? Может, надо сделать не кнопку, а блок? Может, перед тем, как что-то внедрять, следует пойти на встречу с клиентом, расспросить его поподробнее о нюансах бизнеса? Кнопку такой дизайнер рассматривает как прямое воплощение процесса, происходящего в компании.

Наконец, арт-директора волнует перспектива. Он хочет знать, какие проблемы бизнес собирается решить с помощью этой функции, куда всё движется, что станет следующим шагом в стратегии.

Такие вопросы обозначают уровни осознанности. Сначала дизайнер сидит в узеньком коридорчике и не видит ничего, кроме кнопок, но с течением времени, развиваясь, он расширяет свой угол обзора. Он видит всё больше, чаще чувствует свою ответственность за продукт.

Если дизайнер не задаёт вообще никаких вопросов, это плохо — значит, он либо не заинтересован в работе, либо стесняется, либо у него очень низкий уровень осознанности, и он может наломать в проекте дров.

Понимание задачи

Итак, людям, которые работают с дизайнерами, надо знать, что на разных уровнях развития дизайнер по-разному понимает одну и ту же задачу и по-разному решает её.

1. Техническое воплощение. Как нарисовать кнопку.
2. Функция. Что делает кнопка.
3. Смысл. Зачем кнопка на сайте.
4. Бизнес-задача. Какие проблемы бизнеса решает функция, стоящая за кнопкой.
5. Перспектива. Чего хотят добиться с помощью этой функции спустя время, какова стратегия и следующий шаг.

Проблема в примере про кнопку — это проблема понимания задачи. Серёжа — хороший дизайнер и перспективный джун, но задачу видит узко. В рамках его нынешних компетенций это нормально, но через год-другой станет проблемой. Чтобы развиваться, Серёже надо учиться видеть задачу шире.

Для этого в компании и нужен арт-директор — чтобы он переформулировал задачу для дизайнера, потихонечку начинал разговор о более высокоуровневых проблемах. Если дизайнер совсем новичок, артдир будет говорить с ним о функциях, которые стоят за кнопкой, если он джун — о смыслах, и так далее.

Как повысить осознанность

Люди очень тонко чувствуют такие вещи, поэтому важно говорить с дизайнером либо на его языке осознанности, либо на уровне повыше. Это можно сделать и без артдира — силами менеджера или даже самого дизайнера.

Начните с малого: понаблюдайте за уровнем осознанности и время от времени стимулируйте его наводящими вопросами.

1. Что делает штука, которую ты сейчас рисуешь?
2. Зачем она нужна в этом интерфейсе?
3. Почему она важна клиенту? Что будет, если штука не появится?
4. Какие проблемы решает эта штука?
5. Какие сложности могут возникнуть при внедрении с нашей стороны? А со стороны клиента?
6. Как люди со стороны клиента будут управляться с этой штукой? Что, возможно, они захотят изменить, когда ею воспользуются?
7. Есть ли какая-то закономерность во внедрении новых штук у этого проекта?

Поначалу задавать такие вопросы странно: кажется, что напрасно тратишь время, отпущенное на проект. Но если в каждом маленьком проекте находить хотя бы одну крохотную возможность задать вопрос и направить дизайнера в русло осознанности, то в долгосрочной перспективе это выстроится в закономерность. Через полгода вы заметите, что дизайнер сам задаёт правильные вопросы. Нужно только чуть-чуть подтолкнуть.

Кроме этого блога, я также веду канал в телеграме о визуальных приёмах — https://t.me/mozhno

Серёжа и большая красная кнопка was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

В первой части статьи я рассказала о личном опыте повышения, обозначила проблемы гиперконтроля и информационного ада. В этой части поговорим об увольнениях, результатах труда артдира и сомнениях в себе.

Что делать, если дизайнеры очень сильно косячат

Варианта два: либо учиться объяснять по-другому (то есть прокачивать свои навыки артдира), либо разбираться, что не так с дизайнером, и, если всё совсем плачевно, увольнять.

У меня был случай: один дизайнер в команде систематически показывал плачевные результаты. Он не вдумывался в бизнес-задачу и просто рисовал картинки — иногда нормальные, иногда не очень. Я пыталась пробудить в нём более осмысленный подход к работе, но из-за своей неопытности добилась противоположного. Скоро дизайнер начал использовать меня как гугл, а сам вообще перестал задумываться.

Месяца два я наблюдала за этим дизайнером, искала разные подходы и пыталась понять, как лучше поступить. Пробовала проводить мягкие профилактические беседы — без толку. Назначала цели и контрольные точки в прогрессе — тоже не алё.

Проблемы копились и усугублялись: за дизайнером приходилось постоянно проверять и переделывать, напрягать других ребят. Страдало качество, процессы и доверительные отношения внутри команды.

Вдобавок я постоянно злилась: на дизайнера — за то, что он такой бестолковый, и на себя — за то, что не могу ничего с этим сделать. Внутри меня звучал гадкий голосок: смотри, это всё твоя вина. У нормального, опытного, настоящего артдира никогда такого бы не случилось.

В какой-то момент в голове что-то щёлкнуло. До меня дошло, что проблема цикличная: дизайнер косячит, я злюсь и виню себя за это, пытаюсь быть мягче, и дизайнер снова косячит из-за недомолвок и нерешительности.

Неожиданно проблема создала идеальную среду для моего собственного развития. Я решила: очень хорошо, что с этим дизайнером сложно работать. Если бы мне всегда было легко, как бы я оттачивала навыки?

Вскоре я начала тестировать разные методы донесения информации: в одну неделю объясняла задачу одним способом, в другую неделю — другим. Одни техники работали, другие нет. Я перестала злиться, потому что теперь ситуация была не камнем на шее, а полем для интересного исследования и эксперимента.

Через пару месяцев удалось улучшить результаты и посмотреть на дело трезво. Я поняла, что могу добиться нормального дизайна даже с трудным исполнителем, и развила полезный навык. Но дизайнер всё равно не блистал. Он стал выдавать более адекватные вещи, но не потому, что изменил отношение к работе, а потому что сработали кое-какие управленческие методы.

Так стало понятно, что нам пора прощаться.

Первый раз увольнять человека очень неприятно, особенно если чисто по-человечески он вам симпатичен. Но опыт с увольнением пошёл на пользу и агентству, и тому дизайнеру, и мне как артдиру. Насколько я знаю, сейчас у этого дизайнера всё хорошо.

Спорный момент о вкусах

У артдира, как и у любого другого человека, есть свои вкусы, свой почерк. Я, например, люблю безумие в стиле почившего журнала ВОЗ — когда гифки с котятами, трэш, искра, буря. Появляется соблазн заставить дизайнеров любить то же, что и я. Но транслировать мои вкусы на все проекты агентства было бы неправильно, и вот почему.

Вкус — это не универсальная константа, равно применимая для всех проектов. Стиль, инструмент и дизайнерский метод варьируется под задачу. Разные дизайнеры обладают разным диапазоном стилей и методов. Им может нравиться разнузданность или строгость, минимализм или избыточность. С клиентами та же история.

Сначала я этого не понимала, но противоположности имеют право на существование, и внутри них есть хорошие и плохие примеры. Если решение, которое предложил дизайнер, выполняет задачу, хорошо получается, развивает дизайнера и качественно сделано, но не соответствует личным пристрастиям артдира, это не должно стать камнем преткновения.

Миру нужны разные стили мышления, и компания становится богаче и сильнее от взаимодействия разного. Пусть один дизайнер в агентстве будет мастером светлого и воздушного, другой — тёмного и сурового. Пусть один классно разбирается в анимациях, а другой отлаживает дизайн-системы.

Помогите дизайнерам найти свой вкус, почерк и характер, а затем поддерживайте их в этом. Так у вас появится команда, которая может решать очень разные задачи, а не просто транслирует в мир ваше эго. Со временем станет ясно, что ваше эго и амбиции не так уж и важны.

Сомнения в себе

Когда дизайнер становится артдиром, сомнения в себе не уходят. Сегодня он проснулся управленцем, но не стал умнее, сильнее и увереннее. Все старые проблемы он принёс с собой в новый мир, только теперь ему вдобавок нужно быть наставником у других людей. Нужно принимать глобальные решения и брать на себя ответственность.

Здесь обнаруживается интересный парадокс.

С одной стороны, постоянные сомнения в выбранном курсе необычайно расшатывают нервы. Ничто так не мучает, как метания. С другой стороны, метания открывают дорогу к новым решениям.

Артдир, у которого нет сомнений, убеждён в том, что он всё делает правильно. Единственный аргумент, которым он оперирует: «Эта идея моя, а у меня не бывает плохих идей». Рано или поздно дизайнер предложит артдиру необычное решение, которое артдир зарубит на корню, не сомневаясь ни на минуту — лишь потому, что эта идея не похожа на его прежний опыт, и потому что эта идея принадлежит не ему, а дизайнеру.

Между тем, новое решение могло бы быть и действенным. Но артдир не узнает об этом, потому что избегает сомнений. Это опасная позиция, которая стопорит развитие. В следующий раз дизайнер пять раз подумает, прежде чем принести артдиру что-нибудь смелое и странное.

Когда артдир сталкивается с непривычным дизайном, куда проще сказать «Нет», чем «Окей, давай подумаем». Но, когда артдир постоянно говорит «Нет», дизайнеры перестают приносить классные штуки.

Поэтому артдиру постоянно нужна доля сомнений. Но, чтобы сохранить психическое здоровье, необходимо чётко разграничивать сущности: сомневаться в интерфейсных решениях, а не в своей личности (и, уж тем более, не в личности дизайнера).

Почему сомневаться в личностях непродуктивно: во-первых, арт-директору с дизайнерами не детей крестить. Если он начнёт оценивать их душевный облик и личностный рост, то нарушит границы.

Во-вторых, оценка личностей, а не решений смещает фокус в работе: дизайнеры будут стремиться не сделать классный продукт, а понравиться артдиру. В коллективе возникнет нездоровая атмосфера, а его задача — наоборот, улучшить творческий климат.

Для себя я придумала такое правило: каждый раз, когда дизайнер приносит мне новое решение, я выделяю хотя бы пару минут в одиночестве на раздумья. Даже если решение на первый взгляд кажется дичью, я мысленно примериваю его на пользовательские сценарии и только потом отвечаю дизайнеру: норм или не норм.

Ещё помогает формулирование мыслей письменно: я пишу для дизайнеров заметки, в которых по пунктам высказываю свои мысли и сомнения по поводу дизайна. Пока пишу, вижу слабые и сильные стороны в своей аргументации, что-то правлю, от чего-то отказываюсь.

Метод с записями подходит для эмоциональных и торопливых ребят, которые любят брякнуть что-нибудь, а потом долго ходить и сокрушаться. Записи приучают к более адекватной коммуникации: сначала думать, а потом говорить.

Как быть с результатами труда

Дизайнер каждый день корпит над макетом, видит результаты и уходит домой из офиса с чувством выполненного долга. Сделал макет, составил гайд, сбацал анимацию — ай молодец.

Артдир, в отличие от дизайнера, результатов часто не видит. Он весь день был занят, разгребал проблемы, давал людям фидбэк, но вечером посмотреть не на что. Даже через пару месяцев тяжело понять, в чём польза от работы. Дизайн в агентстве стал лучше, потому что артдир его курировал, или потому что дизайнеры постарались? Дизайнеры развиваются, потому что артдир направляет их в верное русло, или потому что они сами молодцы?

Спустя полгода или год, когда дизайн-процесс устаканивается и обкатывается на нескольких проектах, польза от присутствия артдира становится заметна. Но в эти полгода нужно как-то жить. А результаты не наглядны.

Мой способ следить за результатами — вести списки задач, решённых за день. Я записываю проблемы, которые решила: от маленьких дел на 5 минут до объёмных дизайн-концепций.

Многодневные задачи разбиваю на мелкие и слежу за прогрессом. Пробую на разных проектах разные методы управления, потом анализирую, веду очень много заметок.

Заметки нужны не для контроля, а для комфортного самоощущения. Если вдруг я начну сомневаться в своей полезности, смогу открыть заметки, пролистать бесконечные потоки записей от зарождения идеи до реализации и вспомнить, что конкретно я сделала для каждого проекта.

Так я могу напрямую наблюдать результат своей работы в любой момент времени, а не только спустя год.

Границы ответственности

Ещё одна проблема: арт-директор — это профессия, у которой нет чётко устоявшегося списка обязанностей. Социум примерно понимает, чего ждать от грузчика, но чего ждать от артдира — да чёрт его знает. А человеку свойственно рефлексировать по поводу границ.

Одни арт-директора занимаются построением и развитием внутренней логики дизайн-системы. Другие сосредотачивают внимание на прокачке дизайнеров. Третьи до блеска оттачивают проекты. Четвёртые выступают консультантами по дизайну и курируют проект от первого брифинга с клиентом до релиза и стадии поддержки.

Бывают арт-директора, которые создают концепции своими руками, и те, которые давно не рисуют, а только советуют. Есть те, кому важна эмоциональная составляющая проекта, и те, кому важны чёткие факты.

Иначе говоря, существует куча вариантов работы, и все эти варианты имеют право на жизнь.

У начинающего артдира нет ясного представления, что конкретно он должен делать. Надо ли отсматривать каждый макет каждого дизайнера в команде? Надо ли проводить летучки по утрам? Надо ли менеджерить проекты? Надо ли ходить на все встречи с клиентом? Надо ли внедрять новые инструменты? Надо ли искать дизайнеров и отвечать на все письма? Надо ли писать статьи об этом?

У меня ушло много месяцев, прежде чем нащупать суть работы. За полтора года я попробовала разное: вмешиваться в любую, даже самую крошечную дизайн-задачу в агентстве, вникать только в половину проектов, вникать на всех стадиях или только на стадии проектирования и дизайна. Пробовала разгребать проблемы с лицензиями на шрифты, отлавливать баги в вёрстке, писать развёрнутые гайды, проводить дизайн-игры, делегировать и делать всё самой. Я нанимала дизайнеров, увольняла, волновалась по этому поводу, много косячила, но продолжала.

К сожалению, нет другого способа нащупать комфортное состояние, кроме как облажаться много раз, но продолжать идти вперёд.

После всех экспериментов наконец-то появился опыт. Оказалось, что мои переживания были преувеличены. Я пыталась нащупать границы, чтобы удостовериться в том, что нахожусь на своём месте. Со временем сомнения прошли, и стало ясно, что не нужно гнаться за чужими представлениями, как работать.

Артдир отвечает за то, чтобы дизайн в агентстве становился лучше, а дизайнеры — сильнее. Что такое «лучше», как именно этого добиться и какими методами, артдир решает самостоятельно.

Здесь не помогут чужие советы, только собственный опыт. Набивайте шишки и ищите модель, которая комфортна вам, а не другим арт-директорам.

Резюме: самое главное, что нужно знать

Начинающий арт-директор облажается. Очень много раз и по разным поводам. Дизайн не всегда будет классным. На встрече с клиентом артдир брякнет какую-нибудь чушь. Он будет сомневаться в себе, гиперконтролить людей, отчаянно искать границы своей деятельности. Иногда он будет несправедлив к команде и почти наверняка замучает дизайнеров идиотскими правками.

Однажды начинающий артдир сорвёт дедлайн перфекционизмом, а в процессе обязательно забудет что-нибудь важное. Не каждый его проект будет удачным, некоторые окажутся провальными. Даже если он будет очень много, ответственно и сознательно работать, это не убережёт от ошибок.

Артдир будет лажать снова и снова, раз за разом, отныне и вовеки веков. Единственная надежда в том, что однажды он научится спокойно признавать это и идти дальше.

Просто постарайтесь быть спокойными и не относиться к мелким проблемам слишком серьёзно. Проблемы, которые сейчас кажутся невероятно важными, через год даже не вспоминаются. Остаются только долгосрочные планы, нацеленные на непрерывное совершенствование мира с помощью дизайна.

Только вы решаете, как это делать. Будет трудно, но с опытом всё придёт.

P.S.: Если у вас есть личный опыт руководства творческим коллективом, поделитесь им в комментариях. Будет особенно интересно, если ваш опыт отличается от моего.

Когда ты станешь арт-директором. Часть 2 was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Полтора года назад меня повысили. Я кинулась искать статьи, книжки, рассказы людей о том, каково быть начинающим артдиром, но обнаружила удручающе мало полезных материалов.

Арт-директора, все как один сияющие, успешные, восхитительные люди, рассказывали о прорывных проектах и неземных высотах. Мало кто говорил о том, с какими проблемами придётся столкнуться.

Каков круг обязанностей? Как общаться с командой? Надо ли навязывать дизайнерам свои вкусы? Надо ли контролировать людей? Как оценивать чужую работу? Как налаживать дизайн-процессы? Где риски и как не облажаться?

Прошло полтора года, и на многие из этих вопросов я нашла собственные ответы. Но мне по-прежнему не хватает статей, в которых бы освещались простые земные проблемы начинающих арт-директоров.

Эта статья в двух частях— попытка честно ответить на некоторые вопросы. Если вы разгребаете эти проблемы уже лет пять, в статье нечего ловить. Но если только-только начали — добро пожаловать в дивный мир.

Как я стала артдиром

Однажды начальник отдела позвал меня в переговорку и сказал, что наш бессменный арт-директор уходит работать в смежный стартап. Теперь его функции естественным образом перейдут ко мне, и нужно решить, что с этим делать.

Я попросила время на размышление и два дня ходила сама не своя. Новая должность звучала соблазнительно, но я с трудом понимала, во что ввязываюсь.

С одной стороны, обязанности арт-директора были для меня не новы — я и раньше помогала другим дизайнерам развиваться, время от времени общалась с клиентами, создавала дизайн-концепции и курировала проекты.

С другой стороны, всё это я делала в должности ведущего дизайнера. Никаких обещаний, никаких обязанностей налаживать дизайн-процесс. Всё держалось на моей инициативе без обязательств. Если бы я облажалась с арт-директорской работой на позиции ведущего дизайнера, всегда смогла бы сказать себе: «Ничего страшного, я же не настоящий артдир».

Перспектива стать настоящим артдиром напугала меня. Больше никаких отмазок, всё по-взрослому. Уже не получится спрятаться за чужую спину и обратиться за помощью к более опытному спецу. Теперь я — тот человек, к которому обращаются.

Я обязана досконально знать всё, что касается дизайна в агентстве. Обязана выдавать концепции, которые, все как одна, будут гениальными. Обязана общаться с клиентами так, чтобы те сразу проникались ценностью дизайна. Обязана вдохновлять дизайнеров, понимать, как они устроены, прокачивать их сильные стороны, вселять в них уверенность. Положа руку на сердце, я не уверена даже в себе, но кого это волнует? Теперь я обязана перед всем миром.

Чтобы успокоить внутреннюю белку-истеричку, я договорилась с начальником, что первые пару месяцев у нас будет тест-драйв. Во время тест-драйва мы не будем называть меня арт-диром, зарплата останется прежней, но я начну потихоньку въезжать в новую работу.

Если через два месяца я пойму, что арт-дирекшн не для меня, то откажусь с чистой совестью. Если всё будет хорошо, то приду за полноценным повышением и попрошу больше денег.

Угадайте, чем дело кончилось.

Тест-драйв

Автомобильные дилеры называют этот подход тест-драйвом, производители колбасы — дегустацией, магазины одежды — примеркой, но смысл один: человеку дают возможность попробовать продукт перед тем, как он согласится купить его.

Смысл тест-драйва в том, чтобы опробовать новую вещь, не принимая решений из разряда «сейчас или никогда». Вы ещё не взвалили на себя социальных кредитов, но уже можете ощутить, каково жить с новой вещью.

В моём случае новой вещью была должность, но этот принцип можно применить и для других сфер — например, освоить новое ремесло или начать откладывать деньги. Вы как бы говорите себе: всё это понарошку, я просто пробую. Пробую не курить. Пробую ходить в спортзал. Пробую пожить с ипотекой. Пробую себя в роли моушн-дизайнера. Пробую быть арт-диром.

Ещё один важный момент. Мне повезло с руководством — начальник отдела разработки в агентстве демократично относится к инициативам и экспериментам. Он не раз помогал мне советом, соглашался на рискованные решения и давал много свободы там, где другие предпочли бы закрутить гайки. В более жёсткой корпоративной структуре полноценный тест-драйв был бы невозможен: там один раз Персил — всегда Персил.

Если вы мечетесь в преддверии нового этапа в жизни, вот совет: не решайте ничего сразу, просто попробуйте и посмотрите, как пойдёт. Через месяц-другой узнаете, каково жить по ту сторону, и сможете принимать решения с трезвой головой.

Кстати, о ней.

Трезвая голова и информационный ад

Об этом никто не рассказывает, но арт-дирекшн в агентстве — это информационный ад. Очень интересный, похожий на остросюжетный сериал, но всё-таки ад.

У менеджеров, как у пожарных, вечно всё горит. У технологов баги, у дизайнеров дедлайны. Продажникам нужно сократить сроки на проект, аккаунтам — увеличить. Отдел поддержки проклинает отдел разработки за баги; отдел разработки возмущается, что поддержка добавляет в проект костыли.

Посреди пожара арт-директор пытается понять, в каком состоянии находятся проекты, как улучшить и — самое дикое — как вообще устаканить дизайн-процессы.

Пока арт-директор был дизайнером, он не сталкивался с решением глобальных задач. Работал над своим проектом, разгребал локальные проблемы, общался с командой, потихоньку учился решать разногласия.

У него не было потока из пяти, шести, десяти параллельно идущих проектов, половина из которых уже горит, а другая вот-вот загорится. На каждом из этих проектов заняты люди со своими системами хранения информации, и к ним теперь надо искать подход.

В прежние времена артдир мог не объяснять, как сделать штуку: сам сел, сделал, и всё классно. Теперь не проканает. Всё надо делать по-другому, а вокруг пожар, страх и ненависть. Алгоритм действий в первые недели: бегать по офису с вытаращенными глазами, поглощать огромные потоки информации, ничего не успевать.

Плохая новость в том, что прохождение через информационный ад неизбежно. Старая коммуникативная система меняется на новую, привычные инструменты ломаются, модель мышления трансформируется. Само собой, будет трудно. Хорошая новость в том, что трудности можно сгладить, приведя в порядок самого себя.

Keep calm and carry on — сохраняйте спокойствие и продолжайте. В начале пути ваша задача — не решить все мировые проблемы дизайна, а научиться сохранять трезвую голову.

Если оперировать терминами фольклора, то в этот момент вы проходите инициацию — перетекаете из одного состояния сознания в другое. Вы заходите в тёмный лес дизайнером, а выходите арт-директором. Процедура сопровождается ощущением опасности, и в момент инициации вам нужен проводник.

В переходный период мне было страшно превратиться в мегеру, которая срывается на подчинённых. Я озадачилась тем, как контролировать своё состояние и соблюдать баланс между управленческими методами. Моим проводником стала когнитивная психология: я ходила к психологу и читала книжки по поведенческим наукам. Это помогло примириться с новой ролью и нащупать комфортные инструменты арт-дирекшна.

Как сохранять ясную голову:

1. Научитесь следить за своим состоянием: понимать, когда вы злитесь, когда вы устали, когда нужно сделать перерыв. Для этого достаточно понаблюдать за собой месяц, записывая изменения в течение дня. Потом научитесь отмечать состояние в фоновом режиме и корректировать его при перегрузах.
2. Сфокусируйте своё внимание на фактах, а не на интерпретациях фактов. Примите за аксиому, что вы знаете только то, что случилось, а не то, что люди подумали по этому поводу. Если вам важно знать, что подумали люди, спросите напрямик. Это убережёт вас от лишней тревожности.
3. Постарайтесь спать по восемь часов в день, даже когда на работе аврал. Помните, что ваш главный ресурс — адекватность. Неадекватным и измученным вы совершенно бесполезны.

Кризис гиперконтроля

Следующая проблема, с которой начинающий арт-дир сталкивается после информационного ада, — гиперконтроль.

На новой должности он внезапно начинает видеть куда больше, чем раньше. У дизайнеров, которые ещё вчера были коллегами, а теперь стали подчинёнными, открываются новые стороны.

Оказывается, что в команде:

1) кто-то постоянно срывает сроки,

2) кто-то не дотягивает по части визуала,

3) кто-то не вдумывается в смысл задачи,

4) кто-то небрежно работает с типографикой и текстами,

5) кто-то, наоборот, закапывается в мелочи, упуская из виду общую картину и полезное действие.

А иногда всё сразу.

Ещё вчера нашего героя не очень волновали эти нюансы, но сегодня он артдир, и он чувствует ответственность за косяки окружающих. Отныне ему важно контролировать буквально всё.

Если не контролировать, произойдёт ужасное: проект станет херовым. Его испортят дизайнеры, технологи, менеджеры, клиент, тестировщики; наконец, он сам испортится по принципу вселенской энтропии.

У начинающего артдира есть убеждение, что никто не болеет душой за дизайн так, как он. Только он один знает дорогу к Идеальному Проекту. Артдир бы сделал всё сам, но рук не хватает, к тому же в книжках пишут, что надо учиться делегировать задачи.

Артдир пытается делегировать, но получается криво: люди всё делают не так, даже когда повторяешь одно и то же по десять раз. Смотреть на проект больно. Артдир сидит на работе допоздна, а когда возвращается домой, ещё дорабатывает из дома. Если нужно срочно исправить макет, артдир теряет терпение, забирает у дизайнера мышку и правит сам.

Другие симптомы этой стадии сознания: писать запретительные регламенты, контролировать каждый макет, следить за дисциплиной, писать возмущённые статьи и назидательные заметки о том, что дизайнеры всё делают неправильно.

Инициативные дизайнеры обижаются — ведь у них отбирают работу. Безынициативные дизайнеры привыкают и садятся на шею. Так артдир попадает в порочный круг перегруза и неврозов. Он и сам нормально жить не может, и другим не даёт.

Что делать с гиперконтролем

Почему начинающий артдир стремится сделать всю работу сам? Во-первых, он ещё не умеет нормально объяснять, во-вторых, так он доказывает себе и окружающим, что он очень сильно здесь нужен. Он заслужил эту должность, он всё знает, всё умеет. Он должен доказать, что он самый классный дизайнер.

Увы, сама постановка этой задачи не верна.

Задача артдира — не стать самым классным дизайнером. Задача артдира — помогать другим дизайнерам развиваться.

Эту задачу невозможно решить, контролируя всё вокруг. Развитие предполагает определённую степень свободы. Дизайнер развивается, когда сталкивается с трудностями и находит изобретательные решения. Его решения не будут идеальными сразу. Они и не должны быть идеальными. Да, дизайнеры будут косячить, да, не всё в проекте будет хорошо. Но каждый проект что-то добавит к опыту.

Так и формируются дизайн-процессы в агентстве: потихоньку, проект за проектом, дизайнеры под началом артдира прокачивают навыки, важные для отрасли, а клиенты получают всё более крепкие продукты.

Артдиру не надо следить, чтобы всё было идеальным, не надо допиливать в ручном режиме каждую мелочь — достаточно обращать внимание дизайнера на важные проблемы, требующие решения, и помогать отрабатывать отдельные навыки. Вот в этой задаче мы отрабатываем анимацию, в той — навык структурирования информации, а здесь — техдизайн и инфографику. Через полгода прогресс налицо.

Совет о контроле окружающих: попробуйте немного отпустить вожжи. Мир не идеален, дизайн тоже не идеален. Дизайнеры косячат, вы на их месте так же косячили, но ничего, выросли как-то. Дизайнеры тоже вырастут, только дайте им пространство для роста.

Это была первая часть статьи для начинающих арт-директоров. Во второй части поговорим о увольнениях, сомнениях в себе и о том, как определить результат труда артдира.

Когда ты станешь арт-директором. Часть 1 was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.