まず、Pinterestは自身を「SNSではない」と主張します。これはピンタレストジャパンのマーケティングマネージャーを務めるRyosuke Ogushi に教えてもらったのですが、ピンタレストはインスタグラムと競合していないといいます。もちろんMAUなどの数値は気にしていると思いますが、そもそもピンタレストはSNSではないと定義されています。それは、先日公開された以下の記事でも言及されています。

「Pinterest」のマーケティング活用、実は意外と進んでいるってご存じでした？

Pinterestは、自分たちのミッションを”Help people discover and do what they love.”と定義しています。どういうことかというと、Pinterestは、自分たちの好きなものを発見したり、またはそれを実現する後押しをする”ディスカバリーツール”であるということを意味しているのです。SNSは人と人をつなげることでその価値を発揮しますが、Pinterestは人の「好き」という主観的な感情データの集積が、結果的にその人の好きをリフレインしたり、ずっとやりたかったことを実現することにつながるという哲学があります。

僕がPinterestこそ文脈価値経済の担い手かもしれないと考える理由は、まさにそこにあります。それぞれ同じ画像を見ていても、ユーザーの好みによってピンの仕方は異なり、目の前の画像をどう解釈するかによって自身のボードが変化していくという点です。

Pinterestが「好き」を後押しするための機能

Pinterestがそのミッションを体現し、人の好き（Preference）を後押しできるのは、機能的な特徴があるからです。

まずひとつめに、Pinterestには自分の気に入った画像をボードに「ピン」するという機能がありますが、まずその動作自体がユーザーの意味づけする文脈にゆだねられています。たとえば、この画像をピンするとして、どんなボードにその画像をピンするでしょうか。

人によっては、「モデル」、もしくは「グリーン」、はたまた「アクセサリー」というボードにピンする人もいるかもしれません。ユーザーが自身のフィードに流れてきた画像をどう解釈するか、その主観による解釈データが集積することで、単なる画像データではない、人の解釈が介在した「文脈」が付加された画像データを集めることが可能になります。

『サービス・ドミナント・ロジックの進展』（田口 尚史著/同文舘出版）という書籍によると、「文脈価値とは、顧客によって主観的に知覚されるものであり、その文脈設定は完全に顧客に依存する」と定義づけられます。この文脈設定こそ、Pinterest上で「ピン」するという動作によってなされるものだと思います。

ふたつめに、ディープラーニングを駆使した画像のレコメンド機能です。Pinterest上で気になった画像をチョイスすると、類似した画像がレコメンドされます。これにより、ユーザーは自分の「好き」をより具現化した画像にたどり着くことが可能になります。このレコメンド結果も、もちろん自分が今までピンした画像をもとにレコメンドされてきますので、自分の「好き」に近い画像がレコメンドされるのです。

下記はさきほどの画像を元にレコメンドされた結果です。

みっつめに、グループボードの機能です。僕も使ってみて実感してきたのですが、Pinterestは実はひとりで使っている限り、その魅力を半分しか引き出せていないといえます。Pinterestには「グループボード」という機能があり、特定のボードに複数のユーザーを招待して、それぞれのユーザーの思い思いの画像を特定のボードに集めることができます。まさに自分の「好き」と相手の「好き」が出会う場です。

これによって、自分の意味づけした画像だけでなく、相手の意味づけした画像も同じボードの中で閲覧することができるため、同じグループのメンバーのアイデアに自分のアイデアを加えたり、自分のアイデアをメンバーが拡張してくれるといったダイナミズムが発生します。これは、体感しないとなかなか実感しづらいものですが、複数のユーザーでひとつのボードに画像を集積していくと、不思議と同じグループのメンバー同士によるインスピレーションが加速し、アイデアがひとつのかたまりになっていくことを実感することができます。

Pinterestにあるユーザーの文脈をどう活用するか

これらの機能をつかって、ユーザーの「好き」を発見したり後押しできる可能性は無限に広がります。たとえば、ブランドとその熱狂的なファンとのあいだのコミュニケーションで考えた場合、次のようなことが実現できると面白いかもしれません。

Pinterestの活用①：ブランドの背景にあるストーリーを伝える

ひとつめは、Pinterestのボード機能を使って、企業がブランドの背景にあるストーリーを伝える手段として有効だといえます。「マイ・インターン」の監督であるナンシー・マイヤーズがPinterestの大ファンで、映画の配役のイメージなどをPinterestを使って具現化していったエピソードは有名ですが、これは企業のブランドがより深いストーリーをファンに伝えていく手段としても有効だといえます。

たとえば、特定のシューズのコンセプト画像や、それらの素材となったイメージをPinterestでひとつのボードに集約し、ブランドのクリエイティブとしていっしょに伝えていくといったことや、ワインのメーカーがそのワインの世界観に近いイメージをPinterestから見つけ、ボードに集約して伝えるなどのコミュニケーションも考えられます。

ためしに、現行の日本代表のユニフォームのデザインをもとに、その背景にあるクリエイティブイメージを探るということをやってみました。日本代表の現行のユニフォームには「勝色」というコンセプトが込められており、戦国武将たちが戦いに挑む際身にまとった、鎧下と呼ばれる着物に使われる藍染の生地において、最も濃い色とされるトーンが採用されています。下記のボードは、この「勝色」というコンセプトをベースに、僕が勝手に想像でつくってみたボードですが、このようにできあがったクリエイティブを逆算してブランドの背景にあるストーリーや構成要素をさかのぼって考えてみるということも面白いかもしれません。その作業はまさにブランドの世界観を因数分解していくような感覚です。

Pinterestの活用②：ファンの人物像を具現化する

また、企業にとって自分たちのファンがどのような人なのか、それをペルソナとして言語化するだけでなく、イメージのすりあわせをPinterestを使ってより具体的に表現することもできます。これもひとりのマーケターでやるより、さきほどのグループボードを使って、複数のメンバーもしくは部署を横断して、自分たちのファンのイメージを膨らませていくことで、メンバーそれぞれがイメージしている顧客像の共通点やギャップも明らかにすることもできると思います。

これらをワークショップ形式で実践していくことによって、言語だけでは共有できない顧客像をイメージを使って補完することが可能になります。企業の担当者がイメージするファンの人物像は、その担当者によってすり合っていないケースが多くあります。その際に、Pinterestを使ってイメージをすり合わせていくことで、そのブランドのファンはどのような人物なのかをすり合わせることも有意義な活用法といえます。

Pinterestの活用③：熱狂的なファンとクリエイティブの共創

最後に、熱狂的なファンといっしょにひとつのボードをつくっていくという活動も、有効かもしれません。熱狂的なファンといっしょに、未来のブランド活動や新しい製品・サービスのコンセプトやデザインまでいっしょにつくっていくというプロジェクトも、やり方しだいで有効に働きそうです。

実際にはすでに様々な取り組みがPinterestさんのプロデュースで実現されはじめています。こちらの動画は、フライングタイガーのアンバサダー3名がフライングタイガーの店舗でPinterestのグループボードを活用しながら、店内のクリスマスツリーをデコレーションしていくというイベントが開催されています。

このフライングタイガーさんの例のように、熱狂的なファンとともにひとつのアウトプットをつくり、それを多くのユーザーに還元できれば、多くのファンの熱量を高められることも期待できます。

整理すると、熱狂的なファンとのコミュニケーションにおいて、Pinterestは以下のような活用法を提示できる可能性を秘めています。

PinterestをSNSのひとつとしてとらえると限定的な評価になってしまうかもしれませんが、もともとの彼らのミッションである”Help people discover and do what they love.”にもとづいた使い方が、企業のコミュニケーションの中で実装できれば、Pinterestの魅力をさらに引き出し、これまでにない使い方ができるのではないかと思います。僕は、Pinterestはブランドと熱狂的なファン、もしくは企業の中にいるスタッフどうしの行間を埋めていく役割を担っていくのではないかと思っています。

そして、それを実現するPinterestの中に、ユーザーの文脈が肉付けされればされるほど、「好き」を発見し、実現できる可能性が広がっていくのではないでしょうか。

時代の変化の中で大きく変わってきたことのひとつが、ブランドと顧客との関係性です。これまでブランドマネジメントは、企業がどんな世界観でどのようなメッセージを伝えていくのか、自社のブランドのCIやVI、ブランドから発信されるメッセージを統一していくことによって企業が理想とする世界観を伝えていくことが主な役割でした。

しかし、冒頭にあったとおり、ユーザーどうしの「あの商品いいよ」「このサービスはイマイチだった」といった会話の中でブランド体験が上書きされていく中で、もはやブランドの見た目をどれだけ研ぎ澄ませたものにしても、ユーザーに届きづらくなっています。

今回は、BtoCの領域において、ブランドのレピュテーションがブランドそのものの成長に大きく関わってくる時代に、BとCの関係をどのように構造的につくっていくべきかを解説してみたいと思います。

そこでポイントになるのがBとCの関係はもちろん、ユーザー同士の会話の中でブランドが形作られる中では、CとCの関係をどう捉えていくかということが重要になると思います。

ブランド（B）と顧客（C）の要素をもとに、このふたつがどのような関係をつくっていくことが理想的なのか、ふたつのパターンに分けて解説してみたいと思います。

B to(C with C)

まず、ソーシャルメディアで話題になりやすいブランドとユーザーの関係性の構造として、このBto(CwithC)の構造をどう成立させるかということがポイントになってくると思います。ソーシャルメディアの中では、ブランドがユーザーの間で語られやすいフォーマットでコンテンツを提供していくことが欠かせません。コンテンツが会話されやすく、SNS上の友達と仲間ゴト化しやすい状態が求められます。

最近では、ハーゲンダッツがやっていたハーゲンハートなどのコミュニケーションはユーザーに語ってもらいやすい文脈でコミュニケーションを設計された例といえると思います。実際にTwitterで「#ハーゲンハート」と検索すると、ハーゲンダッツを買ってハートを目撃したユーザーのツイートがいくつも見られます。

これはブランドがユーザーのあいだで語られやすいネタを提供することで、ブランド（B）が顧客（C）どうしで語るきっかけをつくりだしているといえます。SNSで多くの人に共感を得ていくためには、このコミュニケーションの構造が最適です。

(B with C) to C

一方、BとCの関係性の構築において、もうひとつ着目すべき構造が存在します。それが(BwithC)toCの構造です。これは、CtoCの会話を設計する中で、むしろ一部のCをブランドのパートナーとして捉え、BwithCで一緒になってコンテンツやメッセージをつくり、もうひとりのCに伝えていくというやり方です。

たとえばGoProなどはGoProの熱狂的なユーザーの撮影したコンテンツを活用し、その魅力的なコンテンツを多くのユーザーに届けるというコミュニケーションの取り方をしています。そこでは、ユーザーがGoProを使って撮影する様々なアクティビティこそが、ブランドから発信されるコンテンツになります。また、企業が行うファン限定のミートアップやオンラインコミュニティでのコンテンツ開発や商品開発なども、BwithCの関係をつくる重要な取り組みになっていきます。

つまりBとのかかわりの中で、withCとなる顧客とtoCとなる顧客ではブランドに対する関与度が異なります。この場合、企業と寄り添うユーザーがブランドのことを熱狂的に好きでいる必要があります。彼らの熱量によって、伝えていくコンテンツの魅力度が変わっていくからです。

アンバサダーやアドボケイツといった、ユーザーとともにブランドのコンテンツをつくっていく活動においては、当然ながらブランド（B）とパートナーとなるべき顧客（C）がどのようなユーザーなのか、その選定が重要になってきます。BwithCの「C」がブランドに熱狂しているのかどうか、また彼らの熱量から生み出されるコンテンツが、魅力的なものになっているのかどうかが、コミュニケーションの効果を左右します。

広く多くのユーザーに共感を得ていくのではなく、一部のユーザーでもブランドに強く熱狂してもらいたい場合には、こちらのコミュニケーション構造が最適なかたちといえると思います。

このふたつは、どちらが優れているかということではなく、ブランドの置かれた状況や環境に応じて使い分けていく必要があります。そして、ブランド体験が企業によってのみではなく、ユーザーどうしの会話や体験によって上書きされていく時代において、このふたつのコミュニケーション構造をどのように設計していくかが、ブランドをマネジメントしていくうえで欠かせない視点になってきます。

このたび、2月15日に出版する『熱狂顧客戦略』では、おもに上の(BwithC)toCの構造において、ブランドと顧客がどのような関係を築いていくべきかを解説した本になっています。発売まであと1ヶ月、どうぞお楽しみに！

タイトルは、「熱狂顧客戦略」。顧客の熱量にフォーカスし、熱狂的なファンとともに導くマーケティング戦略について解説した本になっています。

「熱狂顧客戦略」

この本を書いた経緯について、今日は少しご紹介できればと思います。

僕がトライバルメディアハウスに入社したのは2010年。今から約7年前になります。当初はTwitterやFacebookが日本に上陸したばかりで、日本の企業がこぞってソーシャルメディアマーケティングに取り組み始めた時期でした。そのなかで、企業のソーシャルメディアを活用したダイナミズムを体感し、新たなマーケティングの可能性を肌で実感してきました。

特にトヨタ自動車がTwitterアカウントを開設したときの自動車メーカー同士のやりとりは、今でも強く記憶に残っています。

トヨタ、日産、ホンダ ～競合メーカー同士の歴史的やりとり～

一方で、そういった可能性だけでなく、ソーシャルメディアの危険性もこの数年間で数多く経験してきました。企業にとって、今やソーシャルメディアは”ファンとの絆をつくっていく場”でもありながら、一歩間違えるとファンの期待を裏切ってしまうもろ刃の剣でもあります。

そんななか、ソーシャルメディアでファンを増やしていくことが企業のマーケティング活動の中で推進され、ソーシャルメディアアカウントの「ファン」と呼ばれる人の中にも、本当にそのブランドのことを好きで「いいね」をしているユーザーと、キャンペーンやインセンティブ目的で「いいね」をしているユーザーとが混在しはじめるようになってきました。僕たちは2015年ごろから、このような一般的な「ファン」と呼ばれるユーザーの中から、ブランドを熱狂的に愛してくれている一部のユーザーを「熱狂顧客」と呼び、彼らからマーケティングのヒントを得たり、ときにはコンテンツを共創していきながら、マーケティング活動を行っていくうえでのパートナーと位置づけ、コミュニケーションをデザインしてきました。

マーケティング活動をどこから始めるか

トライバルメディアハウスは、企業のソーシャルメディア活用とともに成長してきた会社です。ソーシャルメディアという領域の中でブランドのファンと徹底的に向き合ってきたことで、僕たちは、ブランドの熱狂的なファンこそ企業のマーケティングの未来の担い手であり、ともに手を携えて未来へ向かうパートナーになる存在だと、確信しました。

圧倒的に成熟しきった国内のマーケティング環境の中で、新たなテクノロジーによって顧客とのコミュニケーションを効率化していくことも重要な手段のひとつです。一方で、マーケターが覗く望遠鏡の解像度を極限まで高め、顧客の心の中で一体何が起こっているのかを徹底的に理解することも、とても重要になります。

ブランドに熱狂する一部の顧客の心の中を理解し、マーケティングファネルを従来とは180度異なる角度から覗くことで、ただひたすら認知を獲得するマーケティング活動から、熱狂的なファンをブランドの資産と捉え、彼らの力をレバレッジさせ、ファンの上に新たなファンを積み重ねていく活動を継続的に行っていくことによって、マーケティングが本来やりたかったことの輪郭が明らかになっていくと信じています。

「キズナのマーケティング」の続きを書きたかった

僕がトライバルメディアハウスに参画したのは、代表の池田が書いた「キズナのマーケティング」（アスキー新書）を読んだことがきっかけでした。当時、僕は渋谷にある別の広告会社で働いていて、3年目のタイミングで実家の鳥取県に帰ろうと思っていたのです。

田舎出身者にはお馴染みかもしれませんが、田舎には車の代行タクシーというものがあります。僕の田舎にもA社とB社の2社の代行タクシーがあり、A社の社長は一生懸命ブログを書き、B社は特になにもしていなかったようです。

すると、「どうせだったらA社の代行を呼ぶか。」「A社の人って面白いよね。」という声が広まり、A社を利用する人が徐々に増えていったというエピソードを知人から聞きました。僕はそのとき、マーケティングとは本来こうあるべきなのかもしれないと思い、以前からブログを読んでいたトライバルメディアハウスという会社のドアを叩きました。

めでたく入社できた僕は、本当にさまざまなプロジェクトを経験してきました。今まで社内でどんな仕事も断らなかったことだけが、僕の唯一の自慢です（笑）。そして、それらの経験を総動員して、いつかこの「キズナのマーケティング」の続きを書いてみたいと思うようになりました。今回、タイトルこそ「熱狂顧客戦略」となっていますが、「とにかく顧客をエキサイティングさせよ」ということがメッセージではありません。僕が書きたかったのは、ブランドとのゆるやかな”キズナ”の延長線上にある顧客との新たな関係性。

つまり、僕にとってこの本は「続・キズナのマーケティング」なのです。

顧客をいかに振り向かせるか、振り向かなければどのようにしてずっと顧客の背後を追いかけ続けるか、ということがマーケティングの主戦場となりつつある現代だからこそ、ミクロな視点から再度マーケティング活動の全体像を捉えなおし、顧客の熱量と向き合うことによって、マーケティングの未来を照らしていく、そんな本を書いてみたいと思いました。

今回、社内外を問わず、多くの方のお力によって、この本を上梓することができました。前職も含め、これまで本当に多くの先輩や同僚、後輩に恵まれてきました。ありきたりですが、これまでみなさんとともに経験してきたことに対する「感謝」という言葉しかありません。まだ出会ったことのない多くの方々にこの本を読んでいただきたいと思う一方で、この本を書きながら頭の中に浮かんでいたのは、自分の身近な先輩、同僚、後輩、トライバルメディアハウスの卒業生たちの顔でした。この本の中で書いていることは、彼らと共に乗り越えてきたプロジェクトから多くのヒントを得ています。みんなと一緒に成し遂げた数多くのプロジェクトがこの本の資産そのものなのです。

いよいよ、来年2月15日（木）から書店に並びます。もし見かけたら手に取っていただけるとうれしいです。今まで出会った多くの方々への感謝とともに、自信をもってこの本を世に送り出したいと思います。

先週、インスタのハッシュタグフォロー機能が発表されました。

Instagram、ハッシュタグのフォローが可能に （CNET Japan）

これまでハッシュタグは、自分がその時見たいと思ったコト（つまりニーズが顕在化したコト）をハッシュタグ検索で探して出会うものだったのが、探さなくても自分のフィードに流れてくるものになったということです。一度気になったコトを調べて終わりではなく、長期的な関心ゴトとしてストックし、定期的にフィードに流れてくれるのはユーザーにとってもベネフィットは大きい気がします。

これにより、企業のマーケティングはどのように変わるのでしょう。

まずひとつは、ハッシュタグがよりトライブ(Tribe)と親和性の高いものになっていくことが予想されます。つまり、ハッシュタグそのものが、ユーザーの「好き」が集約された表現になると考えられます。正確にはすでにそのようなハッシュタグは存在していますが、それがもっと強まっていくと考えられます。実際に「#〇〇とつながりたい」「#〇〇派」「#〇〇大好き」「#〇〇のある暮らし」など、ハッシュタグがユーザーの「好き」な感情と結びついている例は数えきれないほどあります。

ソーシャルメディアがユーザーの公園だとすると、ハッシュタグは公園に敷かれたユーザーのレジャーシートと言っていいかもしれません。ユーザーが自分の好きなレジャーシートに集まっている中で、企業はどのレジャーシートにご一緒するかを考えていくことが、マーケティング戦略全体を考えるうえでもとても重要になってくると思います。これはソーシャルメディアマーケティングだけの話ではなく、企業のブランドそのものがコントロール不能になっている中で、ユーザーのブランドに対する意味づけこそ、ブランドの輪郭をかたちづくっている時代になっているからです。

そして、公園のレジャーシートには、広いシートもあれば狭いシートもあります。ただ、ひとつ重要なことは、このシートの広さは言葉の意味の広さではなく、人が集まる”文脈”の関心の高さによって決まるということです。

たとえば「旅行」という公園を見てみましょう。

旅行自体のハッシュタグ「#旅行」の投稿数は約730万件。とても多くの投稿がされています。次に旅行に関連するハッシュタグの一部を見てみると次のようなかんじになります。

この中で、フォローされるハッシュタグはどのようなハッシュタグになってくるでしょう。僕個人的には「#旅行」そのものよりも、「#旅行写真」「#旅行コーデ」「#旅行記録」などのハッシュタグの方が、結果的にそのハッシュタグに関心の高いユーザーが多く集まるのではないかと思っています。

つまり、投稿されるハッシュタグの数と、そのハッシュタグのフォロワー数はかなり差が出てくるのではないかと思っています。現在、ハッシュタグをフォローしても、そのハッシュタグをフォローしているユーザーの数を知ることはできません。つまり、そのレジャーシートにどれだけの人が集まっているかはInstagram上では可視化されていないのです。（ちなみにこれは絶対可視化すべきだし、してほしいと願っています。）

「#旅行」そのものよりも、「#旅行写真」「#旅行コーデ」「#旅行記録」などのハッシュタグのフォロワーが多くなると思うのは、これらのハッシュタグが人の「好き」が集まる、トライブを具体的に表現しているハッシュタグだからです。もちろん一般的に旅行というテーマ自体の関心が高いのは疑いようもないですが、漠然と「#旅行」というハッシュタグをフォローしていても、なんとなくリア充な写真しかフィードに流れてこず、かつ投稿数も多いので途中でフォロー解除してしまうのを想像してしまいます。

それよりも「#旅行写真」「#旅行コーデ」「#旅行記録」など、ユーザーによって特定の文脈で意味づけされているハッシュタグの方が、ユーザーの関心が具体的に表現されているため、マイクロトライブを形成しやすいのではないでしょうか。これらのハッシュタグの方が、フォローすることによってフィードに流れてくるユーザーの期待値と投稿内容のマッチング度合いが高いと考えられます。

つまり、ハッシュタグの投稿数とそのハッシュタグのフォロワー数にはおそらく大きなかい離が生まれること。また、フォローされるハッシュタグは投稿内容がユーザーの期待値と合っているかどうか、つまりはマイクロトライブを形成しやすいかどうかがポイントになってきそうです。

これらのハッシュタグはユーザーの経験やストーリー、感情を表現した「文脈価値」そのものといえます。今回は旅行を例にとりあげましたが、旅行に関して特徴的なのは、旅行というイベントそのものよりも、それと同じぐらい旅行前の出来事をどう楽しんでいるかを表現するハッシュタグが多いこと。ユーザーの文脈価値表現は旅行に行く前の段階でかなり多くのトライブに分かれて表現されていると考えられます。

このように考えていくと、旅行に関連する企業は「#旅行」というハッシュタグだけを追いかけているだけでは、ユーザーの関心ゴトを置き去りにしたマーケティングをしてしまう危険性があります。

これまで、ソーシャルメディア上のコンテンツは「WHO（誰が言ったか）」もしくは「WHAT（何を言ったか）」が重要とされる世界でした。これに加え、身の回りのモノやコトをどのように楽しんでいるのか、「HOW（どんな文脈で）」の表現が重要になる世界が加わったといえるのではないでしょうか。

ユーザーの意味づけられた文脈によってブランドがかたちづくられていく時代において、これらのマイクロトライブに凝縮されたユーザーの熱量を大きな規模から小さな規模まで網羅的に把握していくことが求められると思います。また、それらのハッシュタグがブランドとどれぐらい近い距離にあるのかを測っていくことも不可欠になるはずです。

ハッシュタグに表現されたこれらの熱量にレバレッジを効かせ、マーケティングに活かせる企業が、文脈価値経済にシフトした環境で、競合優位を築いていくのではないかと思います。

まず、私たちは熱狂顧客の育成には以下のような4つのフェーズの設計と各フェーズでのコミュニケーションが大切だと考えています。

①熱狂の壁を越える：顧客にとってそのブランドが特別な存在になるきっかけをつくる
②熱狂度が高まる：ブランドにハマっていく過程で顧客の熱狂度を高める
③熱狂度を維持する：特別体験によって高まった顧客の熱狂度を維持する
④推奨機会をつくる：熱狂顧客が新たな顧客にブランドを推奨するきっかけをつくる

図で表すと、このようになります。

ここでは「①熱狂の壁を越える」に焦点を当てたコミュニケーション戦略について考えてみます。

熱狂の壁の越え方

「熱狂の壁」を越えてもらうためには、そのブランドに対して特別な感情を抱いていない顧客にブランドを特別な存在として認めてもらい、好きになってもらうためのきっかけづくりが不可欠です。
このきっかけづくりは、ブランドに対する「熱狂の壁」を越えてもらうためのハシゴを掛けることを指します。ハシゴの掛け方（施策パターン）は、主に4つ。以下で、それぞれの考え方と事例をご紹介します。

①愛着のハシゴ

人は、長く使い続ければ使い続けるほど商品やブランドに対して愛着を感じます。この愛着を生み出すのが、「愛着のハシゴ」です。もちろん、愛着を強制的につくることはできませんが、愛着が湧くきっかけをブランド側が提供することは可能です。

顧客に愛されるパタゴニア/スノーピーク

アウトドアブランドのパタゴニアは、高単価な商品を揃えていることで有名ですが、商品の修理サポートが充実していることでも知られています。たとえば、ダウンジャケットが破れたとカスタマーサポートへ連絡をした場合、すぐに新品との交換を勧めるようなことはせず、できるかぎり自社の素材で修理をしてくれるというのです。破損によってダウンが減っている場合は、新たにダウンを補充してくれることもあるといいます。
また、キャンプ用品を販売するスノーピークでは、製品に一切の保証書をつけていません。商品をなるべく長く使ってもらえるように、製造上の欠陥が原因の場合は無償修理・交換対応をしています。週末のキャンプで商品が故障してしまった場合は、次の週末のキャンプに間に合うよう平日のあいだに修理をしてお客様の元に届ける、といった工夫もされています。新たな商品を次々と購入してもらったり、すぐに新品と交換するのではなく、自社商品をより長く使ってもらえるような仕組みや対応も、ブランドに愛着を持ってもらうきっかけづくりの一つといえます。

②親密のハシゴ

2つめは「親密のハシゴ」です。一般の顧客にとって、企業は顔の見えづらい無機質な存在。ですが、社員が企業と顧客の間に立ち、顧客と直接顔の見えるコミュニケーションを図っていくことで、顧客のブランドへの親密度を高めることが可能になります。
社員と顧客というコミュニケーションの構図は、飲食店やホテルなどのサービスブランドにおいて語られることが多いイメージですが、メーカーでも社員を軸にコミュニケーションを図っている例は少なくありません。

熱狂社員が直接顧客とつながるヤッホーブルーイング

ヤッホーブルーイングは、長野県佐久市に本社を置くクラフトビールメーカーです。この企業では、年に一度軽井沢で「超宴」というイベントを開催し、社員と顧客が直接つながる場を提供しています。
注目すべきは、この「超宴」はすべて自社の社員が主体的に運営しているということ。所属している部署に関係なく社員が進んでイベントに参加し、ビールを飲みながら顧客と密なコミュニケーションを図ることで、ブランド自体への親密度も高めているのです。こうした施策も、社員自身がヤッホーブルーイングに熱狂しているからこそ、成り立っているといえます。

③感動のハシゴ

顧客の想定以上の感動体験を提供することによって、顧客のブランドへの愛は一気に高まります。ただし、ここで間違えてはいけないのが、単に顧客の不満を解消するのではなく、顧客が期待していなかったことに対して価値を提供することが感動体験につながるという点。
顧客の「期待値」がどこにあるのかを見極め、そのうえで顧客の期待を越えた価値を提供できるかどうかが、「感動のハシゴ」を掛けるカギになります。

顧客へ「Wow」を提供し続けるZappos

Amazonに買収された靴のオンラインショップZapposは、顧客に「Wow」を提供することを軸にコミュニケーションを展開しています。とくにカスタマーサポートは顧客との重要な接点と考え、顧客視点に立った対応を徹底。問い合わせのあった商品を自社で扱っていない場合は他社のサービスを紹介するなど、普通では考えられないサポートまで行っています。
以前、弊社スタッフが彼女へプレゼントする靴をZapposのオンラインチャットで相談した際は、オススメの靴を紹介してくれるだけでなく、彼女へどのようにプレゼントすれば喜んでくれそうか、ということまで相談に乗ってくれたそうです。これも1つの感動体験ですね。

④学びのハシゴ

最後は「学びのハシゴ」。一見、学びというとユーザーに負荷をかけているように見えがちですが、学びもまた、顧客を熱狂へ導くきっかけをつくってくれます。学習を通してブランド体験の質が深まっていく場合は、この「学びのハシゴ」が有効です。

旅の学びを提供するクラブツーリズム

クラブツーリズムは、シニア世代をターゲットとしたツアーを企画・展開しています。ツアーといっても、目的地に行くことを商品にしているのではなく、その目的地を軸としたテーマを設定し、ツアーを提供しているのです。「万葉集を学びに行く旅」「戦国の戦をめぐる旅」「社交ダンスを踊りに行く旅」など、旅のテーマはさまざま。また、自社のツアー企画をより深く知ってもらうきっかけづくりとして、旅の前後には「旅の文化カレッジ」という学びの場を提供しています。この講座があることで、顧客はツアーのテーマについてより深く知ることができ、充実したツアーを体験することができるといいます。

熱狂の壁を越えた先にあるもの

以上のように、「熱狂の壁」はさまざまなハシゴで越えることができます。ただし、このハシゴを登ってもらうには多くの困難が伴うことも事実です。そもそも、そのブランドに対して特別な感情を持っていない顧客に、特別な感情を持ってもらうことは容易ではありません。1つの経験で顧客に熱狂のハシゴを一気に登ってもらうことは難しいうえ、たった1つのネガテイブな経験で顧客はあっという間にハシゴを降りてしまうのですから。用意したハシゴを一段一段登ってもらうためには、顧客接点を一つひとつ丁寧に設計していかなければなりません。
顧客を熱狂に導くためには、「熱狂の壁」を越えた先にある顧客体験まで含めた統合的設計が欠かせないのです。
1つの顧客体験だけを見つめるのではなく、4つのコミュニケーションフェーズにおいて顧客体験が最適な役割を果たせているのか、考えていく必要があります。

自社の顧客満足に留まらず、顧客を熱狂させることで、中長期的な競争優位を築こうとしている企業が増えてきています。 市場規模の減少にともなって、従来のマーケティングの限界から、ひとりでも多くの新規顧客に商品を買ってもらうという考え方ではなく、自社の製品を愛してくれている既存顧客に、もっと自社の商品やブランドを愛してもらい、買ってもらう機会を増やす戦略へ転換している企業が成功をおさめてきています。われわれはこのようなブランドを支持する顧客に対して、自社のブランドをもっと熱狂的に好きになってもらう戦略を「熱狂ブランド戦略」と呼んでいます。

今回は、自社の顧客を熱狂させる、熱狂ブランド戦略と、Googleが2000年代に提唱した「ZMOT」という理論を照らし合わせ、ZMOT理論をどのように熱狂ブランド戦略へ応用できるかを考えてみたいと思います。

「真実の瞬間」（Moment of Truth）とは

「真実の瞬間」という言葉をご存知でしょうか。

英語で”Moment of Truth”という用語として知られるマーケティング用語で、「消費行動における重要な顧客接点」のことを指します。これはスカンジナビア航空のCEOヤン・カールソン（当時）によって90年代に発行された書籍『真実の瞬間』の中で書かれている経営革新における重要なキーワードです。同社は、年に1,000万人の旅客が飛行機に乗り、その中で平均5人の乗務員に約15秒ずつ接する機会があることを明らかにし、その旅客と接する15秒のあいだで、競合他社と異なるブランド体験を提供することができれば、他社と明確な差別化ができると判断。顧客と接するこの15秒間を「真実の瞬間」とし、それまでの上意下達型の意思決定システムを大きく転換。現場への権限委譲を進めることで、顧客視点でのサービスを提供する方針へ転換することに成功しました。

その後、 P&Gが真実の瞬間を捉え直し、顧客は店頭の棚の前に立った瞬間の3秒～7秒のあいだで製品の購入を決定し、さらに家で製品を使用する瞬間に、その製品をまた再び購入するかどうかを決めているという調査結果を発表。店頭での顧客接点＝”First Moment of Truth”（以下、「FMOT」）と、製品を使ってもらう瞬間＝”Second Moment of Truth”（以下、「SMOT」）のふたつの真実の瞬間の重要性を説きました。

さらに2000年代に入り、今度はGoogleがFMOTの前に存在している顧客接点として”Zero Moment of Truth”（以下、「ZMOT」）という概念を提唱。顧客は店頭に来る前にネットで検索をし、商品のレビューを閲覧するため、このZeroのポイントに顧客の真実の瞬間が存在すると説きました。

（出所：Google 「Zero Moment of Truth」）

ZMOTのさらに前にあるもの

このGoogleの提唱する「ZMOT」によれば、ZMOTの前に「STIMULUS」（何かしらの刺激）があり、それがトリガーとなって人々は検索行動をすると説いています。それは一般的なTVCMだったり、雑誌広告だったり、何かしらの商品やブランドの刺激が伴って、人はGoogleを訪れるという行動モデルになっています。

ここで考えなければいけないのは、現代において、この 「STIMULUS＝刺激」がかなり変化してきているということです。従来のTVCMなども変わらずこの刺激を構成する要素のひとつに入ってくることは間違いないでしょう。しかし、日々生活を送るうえで、TVCMや広告を見て、そのまま直接Googleへ訪れる人というのはいったい何人ぐらい存在するのでしょうか。たしかにTVCMのぶら下がりで、検索窓のビジュアルとともに、「◯◯で検索」というキーワードを謳っているクリエイティブも存在はします。ただ、実感値として、そのTVCMからいきなりGoogleへ向かう人というのはとても少ないのではないでしょうか。

そうすると、現代の人々にとっての「刺激」には、どんなものが含まれるのでしょう。

その「刺激」を構成する要素の中で重要なもののひとつが、友人・知人からの「推奨」という刺激です。ソーシャルメディアの台頭とともに、人々の1日あたりのSNSへの接触時間が増加。ユーザーどうしのクチコミの情報価値が相対的に高くなっている現代において、人から強く薦められるという経験が、この「刺激」の要素全体の中で占める割合として日に日に増しています。人々が接する情報チャネルの複雑化だけでなく、チャネルが複雑化し、情報量が多くなっているからこそ、企業からの情報ではなく、生活者からの情報の方が信頼性が高いと評価する人も増えています。

つまり、現代において「ZMOT」の前にある「刺激」の中で、人から発信される情報の影響が徐々に大きくなってきているのです。

ここで話をZMOTに戻します。

「ZMOT」は商品やブランドについて人が検索をする行動です。それは人が能動的に商品を検索し、情報を吟味し、比較をしている行動ともいえます。ソーシャルメディアが普及する以前、ネット上のクチコミがあまり多くの人の目に触れられることのなかった時代において、商品はフラットに比較・検討され、その中で信頼性の高いものが選ばれていたといえます。しかし、ソーシャルメディアが爆発的に普及し、「人からの推奨」がZMOTの前における「刺激」の段階で大きく関与するようになった現代では、人はすでにGoogleの画面を向き合う前に、いくつかの情報（それも好意的な情報）を取得している状態で、検索ワードを打ち込んでいるようになっているといえないでいしょうか。

たとえば、新たに一眼レフのカメラを購入しようとしたとき、Googleでネットの広大な海の中で情報を探す前に、カメラ好きな友人や知人にどんなカメラを使っているのか、どんなカメラが良いのかを聞いたりしませんか？もしくはたまたまInstagramでみつけた美味しそうなパン屋さんを発見して、ネットで食べログの評価を検索するということもあると思います。

つまり、「人からの推奨」が効果的な現代の情報環境においては、ZMOTの前の段階ですでに勝負が決まりかけている可能性が高いといえます。ZMOTの段階に入る前に人からの推奨によってマインドがある程度形成されているため、推奨された商品やブランドはZMOTの段階で一歩も二歩もアドバンテージがあるということです。

「ZMOT」に影響を与える”Third Moment of Truth”

しかし、マーケティング戦略は施策としての再現性があるものでなくてはなりません。「推奨」が重要であるとわかったからといって、人からの推奨（もしくは商品やブランドに関するクチコミ）を意図的に操作することはもちろんできませんし、クチコミそのものを企業の都合で操作してはいけません。我々マーケターは、刺激自体をつくろうとするのではなく、「人からの推奨」が自然と発生するような機会をいかにつくれるかを考えていかなければなりません。言いかえると、自社の商品・ブランドを企業の都合が介在せずに、自ら進んで推奨してくれる環境をいかにつくれるかということに取り組んでいくことが重要になります。

そこで注目したいのが、ZMOT、FMOT、SMOTに続く、”Third Moment of Truth”（以下、「TMOT」）という概念です。海外のいくつかの論文ではすでに論じられているものもありますが、まだあまり馴染みのない概念かもしれません。この、Zero・First・Secondに続くThirdの「真実の瞬間」とはどういったものなのでしょう。

それは、顧客のロイヤルティを高め、商品・ブランドに対する熱狂度が高まる瞬間のことを指します。顧客が自社の商品・ブランドのことに満足するだけでなく、それを自らの生活の中でなくてはならない、かけがえのない存在として感じてくれる状態です。

ここで、SecondとThirdの区分けが曖昧になりがちですが、SecondとThirdではハッキリとその状態が異なります。Secondはその商品を購入して、一定の満足を得た瞬間を指し、顧客が再購入してもいいという評価を与える機会を指すのに対し、Thirdは顧客に一定の満足以上の価値、つまり期待以上の価値を提供し、その商品・ブランドがその人にとってなくてはならない存在になる瞬間を指します。Secondは顧客の期待価値に対して、提供価値が一致している状態、Thirdは顧客の期待価値を超える提供価値を与えられている状態と言い換えることもできます。

このように顧客満足にとどまらず、商品・ブランドに対して顧客を熱狂させていくことによって、その熱狂者の一部が新たなターゲット顧客に対して、自社の商品・ブランドを推奨していく可能性が高くなります。逆の言い方をすると、商品・ブランドのことを好きではない顧客が、新たなターゲット顧客に商品・ブランドを薦めることはありえません。

この顧客を熱狂させるという戦略は、まさに「北風と太陽」の寓話と似ています。莫大な費用をかけたマス戦略で、強制的に刺激を届ける消費者を増やす戦略をとるのか、すでにブランドを愛してくれている顧客を大切にし、自社のお客様を通して新たなお客様へ商品やブランドの魅力を伝えていただく戦略をとるのかで、戦略は大きく異なります。短期的には前者の戦略も効果があるように思えますが、中長期的に見れば、後者の方が競争優位性を築きやすいのは明らかです。なぜなら、前者の「北風の戦略」は、常に強制的にクチコミを発生させなければならないため、常に短期的な成果のための費用を投下し続けなければならないのに対し、後者の「太陽の戦略」は商品・ブランドを愛してくれている人に対して、自社をもっと好きになってもらう施策により、自社の顧客が自ら新規のお客様へ商品・ブランドの魅力を伝えてくれるため、顧客が商品を愛してくれている限り、推奨の機会が発生するからです。

さらに、この顧客を熱狂させることの価値は「推奨」だけに留まりません。自社の熱狂的な顧客の価値は主に5つに分類されると言われます。

その5つとは、以下のとおりです。

◯「売上価値」・・・顧客が商品・ブランドを愛し、買い続けてくれることで、ひとりあたりの購買額（LTV）が上がり、売上や利益に継続的に貢献してくれる価値

◯「知識価値」・・・顧客自身が商品・ブランドの背景にある知識を習得し、誰かからその商品・ブランドについて聞かれた際に商品・ブランドの持つ情報や背景にあるストーリーを正確に伝えてくれる価値

◯「推奨価値」・・・顧客が自ら熱狂している商品・ブランドの優れた点などを新たな顧客へ推奨し、新規顧客に対して商品・ブランドに対してポジティブな情報を直接提供してくれる価値

◯「コンテンツ価値」・・・顧客自身が熱狂し、自身のSNSでコンテンツ化してくれることで、企業主語のメッセージよりも影響力のあるコンテンツを不特定多数に対して提供してくれる価値

◯「影響価値」・・・顧客が熱狂している行動や発信する情報に新規顧客が接することで、商品・ブランドのポジティブなブランド連想を提供する価値

このように、顧客を自社の商品・ブランドに熱狂させることによって、様々な顧客価値を期待することができます。これらはいずれも、顧客が商品・ブランドへ熱狂しているからこそ成立する価値です。

上記の顧客価値を発揮するために、TMOTを従来のロイヤルティ戦略にとどまらず、 顧客がZMOTへ向かう前の段階で影響をあたえることのできる重要なマーケティング機会として捉え、「①顧客を熱狂させること」と、「②新たな顧客獲得の機会を生み出すこと」の両軸を最大化することにこそ意味があるのです。

マーケティングによって、いかにこの「刺激」をつくるかということは、広告業界のビジネスの歴史そのものといえるかもしれません。しかし、将来明らかに人口が減少し、製品のライフサイクルが短くなっている現代で、機能価値だけによる差別化も難しくなった今、この「刺激」を企業主語ではなく、顧客主語でいかに提供できるかということが、将来の良質な顧客を産む重要なポイントになってくるはずです。

マーケティングファネルの入り口の潜在層へいかにアプローチするかだけを考えるのではなく、 購入後の支持層やロイヤルティ層の熱を高め、そこからいかに新規顧客を獲得していくかを、 マーケティングファネルを横断してダイナミックに考えていかなければならない時代になってきています。

今後のマーケティング戦略を考えていく中で、SMOTの次にあるTMOTへ注目し、顧客を熱狂へ導くことこそ、現代においてブランドが長期的に生存していくための大切な「真実の瞬間」となっていくのではないでしょうか。

次回はこのTMOTの機会を最大化し、顧客を熱狂へ導くためのコミュニケーション戦略としてどのような手法があるのかを考えてみたいと思います。

こちらの記事はTribal’s blogにも掲載しています。