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Este informe, realizado por un equipo de siete periodistas del Times, señala la estrategia y las aspiraciones de la redacción.

Para más detalles, vea este memorándum de Dean Baquet, editor ejecutivo de The Times, y Joe Kahn, editor jefe.

Este es un momento vital en la vida de The New York Times. Los periodistas de toda la organización están ansiosos por materializar los cambios y tenemos nuevos líderes dispuestos ayudarnos a avanzar. Lo más importante: The Times está excepcionalmente bien posicionado para aprovechar el panorama mediático cambiante de hoy en día — pero también es vulnerable a derrumbarse si no nos transformamos rápidamente.

Si bien los últimos dos años han sido un momento de innovación significativa, el ritmo debe acelerarse. A menudo el progreso digital se ha conseguido a base de herramientas; ahora debemos empezar a soltar lastre. DEBEMOS DIFERENCIAR ENTRE MISIÓN E INERCIAS: lo que hacemos porque es esencial para nuestros valores y lo que hacemos porque siempre lo hemos hecho.

El New York Times ha apostado para el futuro por ser una referencia para los lectores — una referencia autoritaria, clara y vital. Estas cualidades llevaron a muchos a suscribirse a nuestra cuidada edición impresa. Estas cualidades también hoy consiguen que la gente dedique un espacio valioso de su smartphone a nuestra aplicación, a buscarnos en las redes sociales entre toda la cacofonía y suscribirse a nuestros boletines informativos y ‘newsletters’.

En definitiva, somos primordialmente un negocio basado en las suscripciones. Nuestra prioridad en los suscriptores nos distingue de manera crucial de muchas otras compañías de comunicación. No estamos tratando de maximizar los clics y vender publicidad con pocos márgenes contra otros. No estamos tratando de ganar una carrera ‘páginas vistas’. Creemos que la estrategia empresarial más sólida para The Times es proporcionar un periodismo tan robusto que varios millones de personas por todo el mundo estén dispuestas a pagar por ello. Por supuesto, esta estrategia está en profunda sintonía con nuestros valores de siempre. Nuestras motivaciones nos llevan a la excelencia periodística.

Y nuestra estrategia está funcionando. El Times no tiene rival en su inversión en periodismo original y de calidad. En 2016, nuestros periodistas estuvieron presentes en más de 150 países- casi el 80 por ciento de los países del mundo. Ninguna redacción en el mundo tiene más periodistas que puedan programar. Seguimos siendo lugar de trabajo preferido de los mejores periodistas, recibiendo solicitudes de trabajo de nuestros compañeros en otras publicaciones importantes cada semana y contratando a muchas de las personas más creativas y líderes de cada campo.

Lo más importante, nuestros lectores nos regalan los mejores elogios: están dispuestos a darnos tanto su tiempo como su dinero. El Times es, con mucho, el editor de noticias más citado por otras organizaciones de medios, el más discutido en Twitter y el más buscado en Google. Gracias a nuestro periodismo, nuestros ingresos digitales superan a los de cualquier competidor. El pasado año, The Times ingresó casi 500 millones de dólares en ingresos puramente digitales, lo que es mucho más que los ingresos digitales reportados por muchas otras publicaciones importantes juntas (incluyendo BuzzFeed, The Guardian y The Washington Post).

Nuestros ingresos por suscripción digital también continúan creciendo a un ritmo fuerte, mientras que los ingresos de la publicidad digital están creciendo a pesar del sostenido incremento de anunciantes que migran a plataformas como Google y Facebook. En el tercer trimestre de 2016, nuestras suscripciones digitales tuvieron el mayor crecimiento desde el lanzamiento del modelo de pago en 2011, y todavía fue mayor en el cuarto trimestre, con la oleada postelectoral. Ahora contamos con más de 1,5 millones de suscripciones exclusivamente digitales, frente a un millón hace un año y de cero hace sólo seis años. También tenemos más de un millón de suscriptores a la edición impresa y nuestros lectores están recibiendo el mejor producto de todos los tiempos, con muy buenas secciones y suplementos.

Sin embargo, para seguir teniendo éxito — continuar proporcionando el periodismo que destaque y crear un sitio cada vez más atractivo- tenemos que cambiar. De hecho, tenemos que cambiar aún más rápidamente de lo que hemos estado cambiando.

¿Por qué debemos cambiar? Porque nuestras ambiciones son grandes: demostrar que existe un modelo digital para el periodismo de calidad, original y desde el terreno, que merezca el tiempo de los lectores, que es el que nuestro mundo necesita. A pesar de todos nuestros progresos, todavía no hemos construido un negocio digital lo suficientemente grande como para sostener una redacción a la altura de nuestras ambiciones. Para asegurar nuestro futuro, necesitamos ampliar sustancialmente nuestro número de suscriptores para 2020.

Como Dean escribió a la redacción, al explicar el Proyecto 2020: “no se equivoquen, ésta es la única manera de proteger nuestras ambiciones periodísticas. No hacer nada, o ser tímido al imaginar el futuro, significaría quedar al margen. “. Muchas compañías que fueron muy poderosas creyeron que su historia de éxito las protegería del cambio tecnológico y murieron en su complacencia.

Nuestra prioridad en los suscriptores nace de un reto que nos reconforta: la debilidad en los mercados de la publicidad impresa y las formas tradicionales de publicidad digital. Pero además centrarnos en los suscriptores, el Times también apuesta por un negocio de publicidad más fuerte que muchas otras publicaciones. Los anunciantes luchan por la fidelidad: lectores que se demoran en el contenido y que vuelven repetidamente. Gracias a un periodismo fuerte e innovador — no sólo por eminentes trabajos de investigación y reportajes por todo el mundo, sino también por los gráficos interactivos, videos de realidad virtual y vídeos ganadores premios Emmy que redefinen la narración — el Times atrae a una audiencia a la que los anunciantes quieren llegar.

Hace un año, en el documento “Our Path Forward”, la compañía anunció su intención de duplicar sus ingresos digitales en 2020, hasta los 800 millones de dólares. El núcleo de esta propuesta reside en aumentar nuestras suscripciones digitales. PARA ELLO ES INDISPENSABLE QUE NUESTRAS NOTICIAS Y NUESTRA REDACCIÓN DEJEN ATRÁS MUCHAS RUTINAS QUE NOS ESTÁN FRENANDO.

Esta situación propició la creación del grupo 2020. Siete periodistas han el año trabajando en estrecha colaboración con los jefes de redacción; haciendo cientos de entrevistas con los periodistas de Times y con otros externos; estudiando el comportamiento del lector y grupos de interés; y realizando una encuesta de la redacción. (Un documento anexo contiene extractos de las respuestas de la encuesta.)

Nuestro grupo es el heredero del Comité de Innovación, cuyo informe de 2014 y su trabajo de campo, cambiaron la cultura de la redacción. Pero el 2020 ha sido diferente del Comité de Innovación en dos aspectos importantes:

En primer lugar, hemos tenido la ventaja contar con el liderazgo de Times durante el año pasado para comenzar a implementar cambios. Como resultado, este informe no pretende ser la guía detallada de cambios, que fue el Informe de Innovación. Muchos de los cambios que proponemos están ya en marcha. Las concreciones seguirán viniendo de Dean, Joe y el resto de los directivos. Este informe es más bien una declaración de principios, prioridades y metas, una guía para ayudar a los miembros de la redacción a comprender hacia dónde va el Times y así poder ser protagonistas activos de ese cambio.

En segundo lugar, nos dicen que hemos cuestionado (el grupo 2020) la principal afirmación del Informe de Innovación: “El New York Times está ganando en el periodismo.” Efectivamente, estamos ganando, pero no a una escala suficiente para alcanzar los objetivos de la empresa o mantener los costes de nuestra redacción.

Todavía no hemos creado un modelo de noticia que aproveche al máximo todas las herramientas de narración disponibles y a la vez consiga llegar de la mejor manera a nuestra audiencia potencial. Muchas de las cosas que hacemos todavía no alcanzan las exigencias que un número cada vez mayor de lectores curiosos y cultos nos han dicho que valoran más: el periodismo distintivo, con una experiencia de usuario agradable, que amplíe su comprensión del mundo y les ayude a moverse por él. Nuestro trabajo a menudo lleva implícitas convenciones arrastradas durante muchas décadas, cuando hablábamos con nuestros lectores una vez al día, cuando les hablábamos desde un pedestal y cuando, con mucho, nuestra herramienta más poderosa era la palabra escrita. Para mantener a nuestros lectores actuales y atraer a otros nuevos, debemos llevar la esencia de The Times a las nuevas formas de periodismo que ahora tenemos al alcance.

Para que el NY Times se convierta en un destino aún más atractivo para los lectores -y para mantener y fortalecer su posición en los próximos años- SON NECESARIAS TRES GRANDES ÁREAS DE CAMBIO: NUESTRAS NOTICIAS DEBEN CAMBIAR, NUESTRA REDACCIÓN DEBE CAMBIAR Y NUESTRO PROCESO DE TRABAJO DEBE CAMBIAR.

NUESTRAS NOTICIAS

El Times publica alrededor de 200 piezas cada día. Este número casi siempre incluye algunos de los mejores trabajos publicados en todo el mundo. Pero también incluye demasiados reportajes que carecen de impacto significativo o audiencia — que no ayudan a hacer de The Times un lugar atractivo al que acudir.

¿Qué tipo de reportajes? Muchas noticias que son poco diferentes de lo que se puede encontrar en la competencia gratuita; artículos y columnas escritas deprisa y corriendo; historias escritas con un lenguaje denso y técnico que no ayudan a comprender temas importantes y ahuyentan a los lectores más jóvenes; un texto interminable, que podría sustituirse por una fotografía, video o gráfico que contara mejor la información.

Dedicamos una gran cantidad de recursos a historias que muy pocas personas leen. Excepto en algunas áreas fundamentales o cuando sea evidente que hay información de gran valor para los suscriptores, hay poca justificación para esto. Es una pérdida de tiempo — para nuestros periodistas, editores, editores gráficos y otros — y devalúa nuestro periodismo.

A menudo, las historias con peores resultados de lectura son las más que nos han llevado más trabajo — piezas interminables, sin apenas contexto, sin imágenes y no muy diferentes de la competencia. Y no justifican el periodismo de pago, porque muchas versiones similares están disponibles gratis.

Nuestro periodismo debe cambiar para complacer y anticipar los expectativas, necesidades y deseos de nuestros lectores, presentes y futuros. Necesitamos unas noticias que cada vez más personas consideren una referencia indispensable, digna de gastar su tiempo y su dinero.

En concreto:

1.- Nuestro periodismo necesita ser más visual

The Times tiene una reputación sin parangón en la excelencia en el periodismo visual. Hemos sido referencia en la narración multimedia para el sector y somos claramente líderes. Sin embargo, a pesar de nuestra excelencia, nuestro periodismo no utiliza suficientemente herramientas de narración digital que lo hagan más rico y atractivo. A menudo seguimos cayendo en hacer interminables parrafadas de texto. Un ejemplo: Cuando publicamos un reportaje en 2016 sobre el debate de las rutas del metro en Nueva York, un lector se burló de nosotros en los comentarios por no incluir un simple mapa de la línea que estaba en cuestión. Del mismo modo, cuando escribimos sobre danza o arte, nuestros periodistas y críticos tienen a su alcance el vídeo o la fotografía, pero de forma muy limitada; carecen de la formación adecuada para utilizar estos recursos adecuadamente, y nuestro sistema de gestión de contenidos, Scoop, obliga a que la incorporación de estos elementos sea una cuestión posterior. (La llegada de Oak, nuestra nueva herramienta de edición en Scoop, parece que va a mejorar estos problemas). Lo mismo ocurre con los artículos de opinión, nuestros periodistas deportivos escribiendo sobre jugadas magníficas y nuestros corresponsales extranjeros tratando de transmitir las sensaciones de un lugar.

Los reporteros, editores y críticos tienen ganas de mejorar y necesitamos entrenarles y formarles. “Es un poco deprimente saber que su historia podría ser mejor con la ayuda de un gráfico”, dijo un reportero al grupo 2020, “pero todavía más saber que nadie te va a ayudar con ello“. Para abordar este problema, ES NECESARIO AMPLIAR EL NÚMERO DE ESPECIALISTAS EN PERIODISMO GRÁFICO Y TAMBIÉN AUMENTAR SU PRESENCIA EN PUESTOS DE RESPONSABILIDAD.

TAMBIÉN TENEMOS QUE APRENDER A ACEPTAR QUE NUESTROS FOTÓGRAFOS, VIDEOREPORTEROS Y EDITORES GRÁFICOS LLEVEN LA VOZ CANTANTE EN ALGUNOS REPORTAJES, en lugar de un papel secundario. El excelente periodismo que ya han hecho estas secciones puede ayudarnos como modelo.

Dada la experiencia que tenemos en éstas áreas, hacer un periodismo diario más visual es una gran oportunidad.

2.- Nuestros artículos deben enriquecerse con nuevos lenguajes del periodismo digital

Los ‘daily briefings’ están entre los productos con más éxito que el Times ha lanzado en los últimos años. Tienen una gran audiencia y fidelidad, tanto entre los suscriptores de Times como los no suscriptores. Rentabilizan una inversión que ya hemos hecho. Los ‘briefings’ son de alguna manera una manifestación digital de un periódico diario: tomamos las ventajas de la tecnología y también aprovechamos nuestro prestigio para explicar el mundo a los lectores, con un ritmo periódico y predecible coincidiendo con los patrones de la vida de los lectores.

Necesitamos más innovaciones como los ‘daily briefings’.

Tenemos decenas de elementos pensados para la edición impresa, pero muy pobres para un ecosistema digital. Necesitamos nuevos formatos que conviertan al The Times en referencia de cabecera haciendo llegar a los lectores las principales historias de ejecución, a través de boletines electrónicos, alertas, preguntas frecuentes, tableros de puntuaciones, audio, video y formularios todavía por inventar.

Estos formatos no deben incidir solo sobre los hábitos de nuestros lectores, sino que también deben llevar a nuestros periodistas a usar un estilo de escritura menos técnico y más coloquial. Nuestros periodistas utilizan este estilo en las redes sociales, la televisión y la radio y es el lenguaje natural en el entorno de internet. Su mayor ventaja es que consigue transmitir uno de los valores distintivos de The Times: que estamos sobre el terreno con periodistas especializados. En nuestros propios reportajes, sin embargo, todavía no utilizamos este estilo de escritura más accesible con suficiente frecuencia, y cuando lo hacemos, a menudo lo hacemos para utilizar la primera persona. El Times ha incorporado bien el uso de la ‘primera persona’, pero utilizar un lenguaje claro y coloquial no consiste en esto.

Un problema importante son los cuellos de botella que limitan nuestra capacidad de lanzar nuevos formatos, incluso cuando las herramientas ya existen. Un experto en noticias interactivas lo explicó muy bien: “Tenemos construir la FORMA de nuestra cobertura con el mismo interés que ponemos en desarrollar nuestros reportajes o recabar la información”.

Para ser claros, The Times está progresando en utilizar una mezcla cada vez más rica y más digital de formas periodísticas. El progreso en audio, vídeo y realidad virtual son ejemplos obvios. Pero el ritmo general debería acelerarse, muchos más de nuestros periodistas deben participar en el proceso creativo y de producción. El valor de The New York Times ya no está en transmitir la información de información en las formas convencionales que tenían sentido para un periódico impreso o para ordenadores de sobremesa.

3. Necesitamos un nuevo planteamiento de periodismo ‘práctico’ y de ‘servicio’

Nuestra estrategia centrada en el papel, aunque ha sido exitosa en gran medida, ha impedido la construcción de una mayor presencia digital y la atracción de nuevas audiencias para nuestros contenidos. Al mismo tiempo, deberíamos reforzar algunas apuestas digitales en áreas en las que el Times tiene una ventaja competitiva, como lo hicimos con las secciones de Cocina y Televisión (Cooking y Watching)

La actual estrategia de contenidos de Times se remonta a la creación de nuevas secciones en la década de 1970. La razón principal tras estas secciones, como Living y Home, era el deseo de atraer publicidad. La principal atracción para los lectores fue nuestra capacidad de satisfacer y ofrecer consejos prácticos sobre qué cocinar, qué vestir y qué hacer. La estrategia fue un gran éxito.

Hoy, necesitamos una nueva estrategia, tanto para los contenidos tradicionales (destinados a gustar e informar) como para los prácticos (destinados a ser útiles de un modo tangible). Nuestro acercamiento ha impedido que construyamos una presencia digital acorde a la marca y a la calidad periodística de Times; igualmente ha impedido que nuestras secciones en papel sean tan imaginativas, modernas y relevantes para nuestros lectores como podrían llegar a ser. Siendo claros, no hemos sido tan ambiciosos ni tan innovadores como fueron nuestros predecesores en la década de 1970.

Nuestros lectores están ansiosos por recibir las recomendaciones de Times. Con frecuencia no se las damos, o las ofrecemos sólo en formato papel. Nuestra capacidad para colaborar con The Wirecutter, la última adquisición de la compañía, y la llegada de Smarter Living son los primeros pasos, prometedores, en el proceso de repensar el papel de Times como referencia, aunque estamos lejos todavía de alcanzar nuestro pleno potencial.

La audiencia y los objetivos de ingresos establecidos en “Our Path Forward” son muy ambiciosos. Es posible, probablemente en la perspectiva de 2020, que Times no pueda satisfacerlos simplemente mejorando lo que ya hacemos. Con toda probabilidad, necesitaremos una versión moderna de lo que se hizo en los 70: dedicar los recursos de la redacción a nuevas áreas, principalmente para atraer a suscriptores y nuevos lectores (que a su vez atraerán a los anunciantes). Esto no supondría nada nuevo ni tenemos nada que perder. El éxito de la estrategia de las propuestas de los años 70 ayudó a Times a poder hacer un gran periodismo de investigación y a sostener una red corresponsales extranjeros por todo el mundo. Pero también se hicieron grandes aportaciones al periodismo desde estas nuevas secciones.

Creemos que la estrategia está en una nueva orientación respecto a las secciones tradicionales. Esperamos que las oportunidades más grandes estén en proveer guía en lugar de características tradicionales. Podemos contribuir a que la gente se implique en la cultura, en un momento en que la cultura está cambiando

Podemos ayudar a la gente a curar la cultura en un momento en que la cultura — desde la televisión y el cine hasta la moda y tendencias — está cambiando.

En este proceso, sin embargo, no debemos olvidar las secciones tradicionales. Debemos seguir produciendo piezas de tendencias, perfiles, ensayos y otros artículos que nos han convertido en referencia y son esenciales para nuestros lectores más leales.

4. Nuestros lectores tienen que tener más presencia en nuestros reportajes

Es probable que nada fidelice más que la implicación — la sensación de formar parte de una comunidad. Y los lectores de The New York Times son una comunidad. Quieren hablar unos con otros y aprender unos de otros, no sólo sobre comida, libros, viajes, tecnología o crucigramas, sino también sobre política y asuntos internacionales.

Hemos desarrollado una de las más participativas y exitosas de las secciones de comentarios en el sector de noticias, pero todavía no hacemos lo suficiente para dejar interactuar a nuestros lectores.

El grueso de la participación está de momento principalmente en rincones y recovecos de nuestro ‘site’: la discusión filosófica profunda en la serie “The Stone” de Opinion; los fanáticos de crucigramas en la columna de Wordplay; las historias de supervivientes de cáncer en Well; o los útiles apuntes sobre la mejor receta de Cook para galletas de chocolate.

Sabemos por la investigación y las comentarios, que los lectores valoran el filtro que tenemos para participar en la discusión. “Tengo un amigo que me envía por correo electrónico cada vez que el Times aprueba uno de sus comentarios. Es un logro para ella, similar a la publicación de una carta al editor “, escribió el autor de un un artículo reciente en Columbia Journalism Review sobre comentarios.

Pedir a los lectores que inviertan su tiempo en nuestra plataforma crea un círculo vicioso de fidelidad. El efecto multiplicador de la red es el motor de crecimiento de todas las ‘startups’ de éxito, siendo Facebook el principal ejemplo. Pero la experiencia de usuario de Times no evoluciona para atraer a los amigos, familiares y colegas de nuestros lectores. Eso debe cambiar.

NUESTRA REDACCIÓN

El Times cuenta con los mejores periodistas del mundo y sigue siendo el lugar de trabajo preferido de los mejores periodistas. Muchas cosas de nuestra redacción deben quedarse como están. Debemos seguir fichando a los mejores reporteros, expertos y analistas. Debemos seguir haciendo de la edición rigurosa, el eje de nuestro periodismo. Debemos seguir dando a los periodistas el tiempo y los recursos para llevar a cabo un trabajo que llegue a tener impacto.

Pero también debemos cambiar cosas de nuestra plantilla y no principalmente por razones presupuestarias. Debemos sincronizar las capacidades de nuestros periodistas con las exigencias de nuestros objetivos. Necesitamos gente que haga que el Times sea cada vez más, el sitio elegido por los lectores, capaz de atraer a un público mayor y capaz de convertirse en una fuente aún más influyente de noticias e información.

En concreto:

1.- The Times necesita aumentar su formación tan pronto como sea posible

La encuesta del grupo 2020 a la redacción reveló las ganas de muchos reporteros y editores de adquirir nuevas habilidades. Entienden que el periodismo de Times ya ha cambiado y tendrá que cambiar aún más. Quieren ser más partícipes del cambio. Y para esto, necesitan nuevas habilidades, para ser capaces de crear periodismo digital que cumpla los estándares de excelencia de Times.

Nuestros esfuerzos de formación a la redacción han mejorado notablemente durante el último año, pero necesitan expandirse aún más. Un reportero recientemente contratado nos dijo: “La capacidad de utilizar y recibir formación en diferentes plataformas sería ideal”, pero añadió “la formación se hace un poco a la buena de dios“.

Tenemos los mejores periodistas. La formación les permitirá combinar su experiencia y conocimientos con las poderosas herramientas de narración que tenemos a nuestra disposición.

2.- The Times necesita acelerar la contratación de los mejores periodistas

Ahora no tenemos la combinación adecuada de habilidades en la redacción para llevar a cabo el ambicioso plan de cambio. Algunas áreas son especialmente importantes: periodistas visuales; reporteros que combinen prestigio, crédito y una buena pluma; Y editores con experiencia en perfilar ideas y dar forma a historias más analíticas y coloquiales.

Sobre todo, este nuevo fichaje de talentos debe ayudarnos a distanciarnos de las inercias del periodismo impreso en favor de nuevos roles centrados en los multimedia, como periodistas visuales con experiencia puedan desarrollar tanto la forma como el contenido de una cobertura. Las contrataciones de mayor prioridad deben ser las de estos creadores de contenidos, como reporteros, editores gráficos, fotógrafos y otros periodistas especializados. La contratación de brillantes editores adaptados a la era digital, también es crucial.

Algunas de nuestras necesidades de contratación no tienen nada que ver con las nuevas herramientas periodísticas. Sino con el prestigio profesional tradicional. En el pasado, era aceptable que la cobertura de Times fuera simplemente aceptable en algunas áreas, porque el conjunto era mejor que cualquier otra publicación. Ahora ya no es aceptable. Internet es demoledor con la mediocridad. Cuando los periodistas cometen errores, pierden matices o carecen de nitidez, son puestos en evidencia de inmediato en Twitter, Facebook y otros lugares. Las alternativas gratuitas abundan, a menudo informando sobre lo mismo. Como resultado, los requisitos de excelencia han aumentado.

Esta nueva realidad obliga a Times a vigilar los elementos de cada reportaje y hacer una constante evaluación sobre su calidad. En pocas palabras, ¿SOMOS MUCHO MÁS BUENOS QUE LA COMPETENCIA — que es en gran medida gratuita — COMO PARA PEDIR A LOS LECTORES QUE PAGUEN POR NUESTRA INFORMACIÓN?

En muchas áreas, la respuesta es sí; tenemos periodistas que son líderes reconocidos en su campo. Ninguna otra compañía de información tiene unos reportajes que sea casi tan sólidos como los nuestros, en líneas generales. Sin embargo, no estamos buscando simplemente ser mejores. Estamos tratando de ser tan buenos respecto a la competencia, que Times merezca la pena para millones de suscriptores de pago.

En los últimos años, la redacción ha contratado a unas 70 personas al año, como parte de la renovación natural de la redacción. A groso modo, la mitad de estos fichajes han sido en las áreas de trabajo periodístico: reporteros, videoreporteros, editores gráficos y otros. Este ritmo debe acelerarse, aunque sea a costa de ajustar los cambios a las realidades presupuestarias. El grupo 2020 no hace esta recomendación a la ligera: Estamos convencidos de que es una de las cosas fundamentales.

3.- La diversidad debe ser una prioridad en la redacción

Aumentar la diversidad de nuestra redacción — más gente de color, más mujeres, más gente de zonas rurales, más periodistas jóvenes y más extranjeros- es clave para nuestra capacidad de producir reportajes más ricos y atractivos. También es vital para nuestras ambiciones estratégicas. Ampliar nuestra audiencia internacional y atraer a más lectores jóvenes, que será un proceso lento hasta descubrir los puntos de encuentro con el público, dependerá de tener reportajes con más diversidad y un periodistas más diversos.

Cada hueco a llenar es una oportunidad para mejorar la diversidad. Debemos hacer un esfuerzo extra abrir nuestra mente. También debemos pensar más allá del fichaje — en el desarrollo profesional — para garantizar que contamos con gente en diversas situaciones personales, incluyendo a los padres. Cuando ponemos sobre la mesa nuevas coberturas o noticias, la gente que esté sobre el terreno y la gente que esté alrededor de la mesa debe ser un reflejo de la audiencia que buscamos.

La reciente contratación de un vicepresidente ejecutivo de talento e inclusión es una oportunidad de progreso, porque puede garantizarnos una mayor diversidad. Además, los grupos de Diseño, Productos y Tecnología tomaron hace poco medidas concretas para hacer de la diversidad una prioridad y ya han visto resultados. Estos esfuerzos son un ejemplo para otras partes de la compañía.

4.- Debemos replantear nuestra relación con los ‘freelance’ ampliándolo en algunas áreas y restringiéndola en otras

En la redacción, a veces confundimos la calidad de Times con la producción propia, pero nuestros lectores tienen una visión diferente. Si algo se publica en The New York Times, es apreciado como si fuera un trabajo propio (positiva o negativamente). Los mejores trabajos externos ayudan a ensalzar a Times, y muchas veces son la forma más rápida y económica de llegar a nuevos públicos o mejorar un aspecto de nuestros reportajes.

De hecho, ocurre a menudo que trabajos elaborados por freelance están entre los más leídos, tanto en información como en opición. Los éxitos son fáciles de enumerar enumerar: Op-Eds, Op-Docs, reseñas de libros, fotografía, piezas para la Revista, Ciencia, Estilos, Viajes, Upshot, Well y otros, y aportaciones que mejoran notablemente las coberturas. No se trata de casos aislados. Hablando de coste/beneficio, el periodismo freelance nos proporciona mayor audiencia en relación al coste económico que nos supone que el periodismo propio.

Pero no siempre es así. También utilizamos colaboradores para hacer coberturas importantes que no sintonizan con los lectores y no ayudan a consolidar el Times como referencia. Gran parte de estas colaboraciones se mantienen por inercias de la edición impresa o un miedo a depender de los teletipos incluso para las cada vez más abundantes piezas rutinarias y tediosas. Confiamos a diario en la cobertura de colaboradores por todo el mundo que a menudo no tienen la calidad y la inmediatez de los teletipos y que nos exige un esfuerzo considerable de edición y coordinación.

Tenemos que ser más creativos y ambiciosos, con el dinero que se gasta cada año en colaboradores. Pero no debemos equivocarnos optando por recortar en colaboraciones. Cuando se plantean recortes, se pone el punto de mira en las colaboraciones. Pero hacer esto ahora sería un error. De hecho, el gasto global de colaboraciones debe aumentar. Pero debe revisarse rigurosamente cada colaboración y prescindir de una gran parte de ellas.

NUESTRO PROCESO DE TRABAJO

Debemos reorganizar la redacción para que sea reflejo de nuestro presente y futuro digital en lugar de reflejo de nuestro pasado impreso. El Times necesita una sala de redacción más ágil y valiente que hasta ahora. Necesitamos más procesos de gestión y menos instinto.

Hemos pasado los últimos 20 años retocando estructuras organizativas y procesos creados para una edición impresa. Incluso hoy, nuestra operación sigue siendo en gran parte un reflejo del periódico en papel. Es el momento de cambios más agresivos.

En concreto:

1.- Todas las secciones deberían conocer los flujos de trabajo

Nuestras incursiones más exitosas en el periodismo digital, tanto de los departamentos tradicionales como de los nuevos, han dependido enfoques establecidos por sus líderes — apoyados y modulados por la dirección — y compartidas con entusiasmo por los miembros del departamento. La lista incluye Gráficos, Briefings, Cocina, Well y otros.

Esto no es casualidad. El periodismo digital nos ha brindado más formas de contar historias y de llegar a los lectores. Pero tenemos que tomar decisiones sobre lo que vamos a hacer y no hacer. Debemos ser más proactivos de lo que éramos en épocas de un negocio impreso, estable y próspero.

Estas secciones con una clara distribución de tareas y perfectamente organizadas siguen siendo una excepción. Los periodistas de la mayoría del Times no sabrían decir los objetivos o planteamientos de su sección y continúan atadas al pasado a otras épocas de periodismo. Muchas secciones no saben quién es su público y qué formatos son una prioridad. Muchos demandan más claridad en esto y creen que mejoraría su periodismo.

El grupo 2020 creemos que se debería tener más información sobre tres áreas:

• Periodismo: ¿Qué cubrirá el equipo (y no cubrirá), y en qué formas? ¿Cómo distinguirá su cobertura de la cobertura de los competidores?
• Audiencia: ¿Quién es el público objetivo para cada aspecto del informe del equipo? ¿Cómo encontrarán y experimentarán estas audiencias la cobertura, y qué papel jugará para hacer de The Times un hábito? ¿Cómo se ve el éxito y cómo sabrán los departamentos cuando lo han logrado?
• Procesos: ¿Qué habilidades necesita el grupo? ¿Cuál es, por ejemplo, el equilibrio adecuado entre reporteros / creadores de contenidos y gerentes / editores? ¿Cómo interactúa el grupo con la sección de coordinación y otros equipos interdepartamentales?

2.- Debemos marcarnos objetivos y enfocar nuestro desarrollo hacia ellos

En la época del periodismo impreso, cuando el negocio de los periódicos era estable, la redacción podía prescindir de una evaluación de los elementos de cada reportaje o del reportaje en su conjunto. La excelencia del producto global eclipsaba deficiencias específicas. Y era difícil cuantificar el éxito. El Times ganaba dinero y crecía su reputación. Eso bastaba.

Pero hoy nuestro negocio está cambiando rápidamente. Tenemos datos mucho mejores que los que teníamos antes. Y de la misma manera que nuestra reputación sigue intacta, nuestra posición en el mercado global está en riesgo.

Nuestro proceso de trabajo, a pesar de todo, sigue sin grandes cambios. Gran parte de la redacción no establece metas tangibles, y mucho menos se siente responsable de alcanzarlas. Incluso aquellos con algún acceso a los datos sólo ven una pequeña parte de los mismos (como el número de páginas vistas de artículos individuales a través de ‘Stela’), no pueden valorar el éxito.

Muchos dijeron al grupo 2020 que echaban de menos más explicación y transparencia sobre los objetivos de la redacción. Alguien nos dijo: “creo que la gente se prestaría más a probar cosas diferentes si entendieran mejor por qué estamos intentando hacer las cosas de un modo alternativo y qué queremos lograr”.

Como vimos con Cooking, el mero hecho de fijar objetivos, incluso generales, puede ser una gran herramienta de motivación. Permite una evaluación clara de lo que funciona y lo que no.

En última instancia, las objetivos sólo funcionarán si conllevan una cuota de responsabilidad. El Times debería favorecer la ampliación de equipos que están progresando, retocar los equipos que no parecen estar centrados, eliminar recursos de las secciones que fallan o cambiar las jefaturas cuando sea necesario. Ya no estamos en un momento en que los jefes puedan tener márgenes de rodaje durante años.

3.- Necesitamos redefinir el éxito

La redacción ha incorporado datos y análisis durante el año pasado, con efectos positivos. Ahora tenemos un mejor sentido lo que funciona para nuestros lectores y lo que no. Estamos produciendo más trabajo de impacto, y hemos resistido en gran medida la tentación del ‘click’ fácil.

Ahora tenemos que progresar. La redacción necesita entender mejor que un mayor número de páginas vistas, si bien es un criterio a tener en cuenta, no es sinónimo de éxito. Por hacer hincapié: el Times es un negocio basado en las suscripciones. No buscamos aumentar las visitas de las páginas. Las historias más exitosas y valiosas muchas veces no son las que tienen un mayor número de páginas vistas, a pesar de lo que piensen muchos en la redacción. Una historia que tenga 100.000 o 200.000 visitas y que haga que los lectores se sientan partícipes y que no puedan encontrar en otros medios es mucho más valiosa para Times que una pieza viral que apenas consiga unos pocos suscriptores.

El equipo de datos y audiencias, bajo la dirección de Laura Evans, está ultimando una métrica más sofisticada que las páginas vistas, que intente medir el valor de un artículo para atraer y retener a los suscriptores. Esta métrica puede ser una buena alternativa a las páginas vistas.

Pero debemos saber también que ninguna métrica es perfecta. Y debemos confiar en una mezcla de medidas cuantitativas y juicios cualitativos para decidir qué historias hacer y qué historias promocionar. El equilibrio perfecto es muy difícil. No queremos valorar el periodismo en función de la audiencia pero tampoco queremos volver a esos tiempos en que una pieza era buena simplemente porque la publicaba el NYTimes.

En una medida significativa, tendremos que confiar en una mezcla de medidas cuantitativas y juicios cualitativos al decidir qué historias hacer y promover. Alcanzar el equilibrio adecuado es difícil. No queremos igualar el tamaño de la audiencia con el valor periodístico ni queremos volver a los días en que nos persuadimos de que una pieza de periodismo era valiosa por la simple razón de que apareció en el New York Times.

4.- Necesitamos mejorar la manera en que editamos

La encuesta del grupo 2020 a la redacción reveló que muchos reporteros deseaban que sus editores tuvieran más tiempo para ayudarles a perfilar los reportajes en las primeras etapas del planteamiento y la redacción. Al mismo tiempo, muchos reporteros y editores creen que Times pierde tiempo y recursos al hacer una edición rutinaria de algunas historias, haciendo cambios apenas perceptibles. El grupo 2020 cree firmemente en el valor de una edición exhaustiva. Pagamos un precio muy alto por errores evidentes, como los ortográficos y gramaticales. El aumento de estos errores envía un mensaje negativo a nuestros lectores — dando a entender que hacemos un trabajo descuidado y sin valor.

Cuando publicamos cosas poco rigurosas son muchos los lectores que se quejan. A la vez, dedicamos mucho tiempo en edición con poco valor añadido, como cortar o mover párrafos y muy poco tiempo a una edición conceptual que mejore el enfoque de las historias. Un cambio en el criterio de edición requiere cambios en la redacción, incluyendo correctores, editores y directivos.

El Times dedica actualmente demasiados recursos a una edición pobre y, por tanto, demasiados a una edición de ‘brocha gorda’. Nuestro periodismo sería mejor y nuestros lectores estarían más satisfechos si diéramos prioridad a la selección de noticias en diversos sus formatos.

5.- La redacción y nuestros equipos de producto deberían trabajar más estrechamente

Para que el Times siga siendo un destino — una referencia en la era de las plataformas y redes sociales — la experiencia de leer, mirar y escuchar nuestro trabajo debe ser tan convincente como el propio periodismo. Lograr este objetivo sería mucho más fácil si nuestros periodistas y nuestros equipos de desarrollo (que comprenden a los jefes de producción, diseñadores y desarrolladores) trabajaran más estrechamente. Necesitamos que tanto los periodistas como la gente de ‘desarrollo’ conozcan el comportamiento del lector, para hacer un buen análisis de los retos y poder encajar las diferentes áreas en la gran experiencia de Times.

Cada sección necesita una mejor comprensión de lo que hace el otro. A pesar de grandes avances en los últimos dos años, muchos equipos de desarrollo no entienden las necesidades de la redacción, desde cómo se plantea una cobertura hasta cómo llevamos a cabo nuestro trabajo. De mismo modo, gran parte de la redacción, no entiende lo que hacen los equipos de desarrollo.

La principal grieta en la configuración actual es que la redacción termina centrándose en la resolución de problemas a corto plazo (¿Cómo hacemos que el informe de hoy sea excelente?), mientras que los equipos de desarrollo se centran en preguntas a más largo plazo. Nuestros editores todavía no están suficientemente implicados en pensar en cómo la experiencia de Times en diferentes plataformas debe evolucionar, y nuestros gerentes de producción no suelen tener en cuenta las prioridades de una cobertura. Los resultados pueden ser problemáticos. Por ejemplo, el diseño y la funcionalidad de nuestra portada se ha mantenido fija durante la última década.

Una relación de trabajo más estrecha haría que la redacción y los equipos de productos funcionaran de manera más efectiva.

6.- Debemos reducir el protagonismo de la edición impresa que condiciona nuestros ritmos y flujos de trabajo, y a la vez hacer una mejor edición de papel

La versión impresa de The New York Times sigue siendo una maravilla diaria, demandada por un gran número de lectores leales. Es una selección cuidada de nuestras mejores historias, fotografías, gráficos y maquetación.

Pero la organización actual de la redacción tiene peligros para el periódico de papel y está frenando nuestra capacidad de crear el mejor reportaje digital.

Los jefes de sección actualmente organizan gran parte de su día en función de los ritmos de la edición impresa, incluso cuando están mudando hacia un periodismo más digital. La configuración actual está frenando nuestra capacidad de realizar innovaciones digitales y también está quitando la atención que requiere el periódico en papel para ser mejor.

La sección de coordinación del papel dio pasos impresionantes en 2016, asumiendo algunas funciones de las secciones, a la vez que creaba secciones y artículos exclusivos para el papel.

Este progreso debe acelerarse en los primeros meses de 2017 para asegurar que la coordinación de la edición impresa es cada vez más autónoma. Un grupo de trabajo de Times está analizando como seguir mejorando la edición impresa.

Una coordinación de la edición impresa más fuerte también favorecerá la creación de equipos en la redacción especialistas en algunos temas, lo que puede conseguir que nuestra información sea más respetada y moderna y permitir que se distinga de la competencia. Nuestras grandes secciones se organizaron en función de la edición impresa. Lo que tenemos ahora es que para determinadas áreas informativas están diluidas en diversos departamentos lo que limita la colaboración entre periodistas que cubren los mismos temas. No hay suficiente coordinación entre periodistas y menos aún alguna idea sobre a quién nos estamos dirigiendo y cómo esperamos que consuma nuestro periodismo. La creación todavía pendiente de equipos de clima y género es un paso en la buena dirección

LA IDEA DE QUE TIMES DEBE CAMBIAR, puede parecer desalentadora, desmoralizante. Seguimos siendo la compañía de noticias más influyente en el país, con un gran grupo creciente de leales lectores. Pero la idea de un cambio en el New York Times no es nueva. El gran éxito de la institución durante el último siglo ha dependido de su capacidad para cambiar.

El Times se llenó una vez con artículos cortos y secos que documentaban noticias cotidianas de negocios y vida social. Hace bien poco (80 años), nuestra página de portada incluía 10 historias por día y un puñado de pequeñas fotos en blanco y negro. Hubo incluso una época en que los editores del Times consideraban que un crucigrama no era digno de la institución.

Pero a medida que cambiaban los hábitos y las necesidades de los lectores, el Times cambió con ellos. Nuestros valores no cambiaron; Nuestra expresión de ellos. Las generaciones anteriores de editores introdujeron una revista, una reseña de libros, cartas de lectores, secciones de funciones diarias y fotografía en color. La manifestación más reciente de estos cambios es la creación de un reportaje digital, primero en ordenadores y luego en teléfonos, que es ampliamente considerado como el mejor del mundo.

Sin embargo, la revolución digital no ha cesado. En todo caso, los cambios en los hábitos de nuestros lectores — las formas en que reciben noticias e información y se relacionan con el mundo — se han acelerado en los últimos años. Debemos mantenernos al día con estos cambios.

Los miembros del grupo 2020 nos sentimos optimistas y ansiosos tras este análisis. Somos optimistas, profundamente, porque el Times está mejor posicionado que cualquier otra compañía de comunicación para ofrecer la cobertura que millones de personas están buscando. Los valores de la institución son buenos por ahora. El periodismo diario más riguroso, la empresa más meticulosa, las investigaciones más duras y los artículos más útiles y deliciosos seguirán haciéndonos destacar entre la multitud. Gracias a nuestros valores y nuestras grandes fortalezas, el Times tiene el potencial en los próximos años para convertirse en una fuente de noticias aún más fuerte, más grande y más influyente.

Pero no debemos ilusionarnos y creer que tal resultado es inevitable. No lo es. También nos enfrentamos a desafíos reales: desafíos periodísticos y retos empresariales. Si no los abordamos, daremos a nuestros competidores la oportunidad de superarnos. Nos haremos vulnerables al mismo tipo de declive tecnológico que ha afligido a otras empresas de mucho éxito, tanto dentro como fuera de los medios de comunicación.

La tarea que enfrenta la dirección de Times es más desalentadora que la que enfrentaron esas generaciones anteriores, debido al alcance de la revolución digital. Sin embargo, el reto esencial sigue siendo el mismo. Debemos ser firmes con nuestros valores y creativos para realizarlos. DEBEMOS ACTUAR CON URGENCIA.

Por David Leonhardt, Jodi Rudoren, Jon Galinsky, Karron Skog, Marc Lacey, Tom Giratikanon y Tyson Evans.

Investigación y análisis aportados por Samarth Bhaskar y Dan Gendler.

Periodismo sobresaliente was originally published in Hoja en blanco on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Esta semana la newsletter amplia definitivamente su temática. La transformación y otras tendencias digitales acompañarán al periodismo, siempre con foco en la innovación. Por eso toca hacer hincapié en uno de los principales obstáculos para lograr un cambio en una organización: los silos. Grupos encerrados en sí mismos que son incapaces de trabajar por una visión común que fomente la transparencia y la colaboración. Pero no sólo eso. También un caso de éxito en la transformación que acaba de emprender Buzzfeed hacia el entretenimiento, que deberá pagar las facturas del periodismo. Y más cosas a continuación, con un ‘bonus’ aterrador… ¡espero que os guste!

1. Para transformarte, acaba con los silos

Un interesante artículo de Forbes destaca las diez tendencias para una transformación digital de éxito en 2017. De todas ellas hay una especialmente interesante: destruir los silos. Una empresa que aspire a tener éxito en el entorno digital debe asumir la cultura digital. Es decir, una basada en compartir información para fomentar la innovación y provocar un cambio. Una idea de transparencia difícil de poner en marcha en un gran número de compañías, donde sus empleados acostumbran a formar camarillas para exaltar sus éxitos y disminuir los de otros grupos influyentes de la organización. Algo que fomenta la mediocridad e impide que se genere la gran coalición necesaria para cambiar los hábitos de una empresa.

2. Buzzfeed vira hacia el entretenimiento audiovisual

El 50% de los ingresos de Buzzfeed provienen del vídeo y esperan que en los próximos dos años el porcentaje llegue al 75%. Una realidad ante la que la compañía de Jonah Peretti ha decidido adaptarse. Para realizar una transformación adecuada, la organización se ha dividido en dos grandes áreas, una dedicada a la información y otra al entretenimiento -la diversión siempre acaba pagando las facturas-. Lo más sorprendente es cómo se ha ejecutado el cambio, con una gestión casi de libro. En primer lugar, el CEO de la compañía ha comunicado su visión a través de un mensaje de correo electrónico. Después, los gestores de cada área han mostrado a los empleados su implicación en esta nueva visión. En tercer lugar, el máximo responsable se ha sometido a una sesión de preguntas con sus trabajadores. El resultado es que se ha despertado la curiosidad de sus empleados en lugar de la habitual ansiedad asociada a este tipo de procesos.

3. Las elecciones de EEUU desde todos los rincones

Electionland es, quizás, el proyecto periodístico más ambicioso hasta la fecha en torno a las elecciones de EEUU. Liderado por ProPublica junto a un nutrido grupo de organizaciones, permite, tanto a periodistas como a particulares, recibir alertas de todo tipo -desde encuestas hasta incidencias durante la jornada electoral-, compartir información, recibirla a través de forma diaria en directo, seguir con detalle a los candidatos -su agenda, búsquedas en Google o donaciones- o colaborar con información en la comunidad. Pero su principal objetivo será recibir alertas de diversas fuentes que un grupo de estudiantes verificará para enviar a reporteros sobre el terreno para que cubran la información. Un proyecto relevante que se podría replicar en cualquier país. Por desgracia, requeriría tal nivel de colaboración que en España parece imposible.

4. Colaborar, unir, innovar, transformar

Maker Week es una iniciativa interna de The New York Times que, durante una semana, da la oportunidad a sus trabajadores de escapar de sus tareas diarias para emprender proyectos innovadores. Y aunque surgen proyectos de interés -se han desarrollado más de 85-, el objetivo no es ése, sino que todo el mundo entienda cuál es el trabajo de los demás y por qué es relevante. Es decir, fomentar la sensación de equipo, la innovación y la transformación.

5. Cuando los nuevos medios no son tan nuevos

¿Y si los viejos medios pagasen las cuentas de los nuevos? No es una suposición, es una realidad, como demuestran en Bloomberg Rani Molla y Shira Ovide y se puede comprobar de un vistazo en este gráfico:

Quizá sea cierto que, como dice Shane Smith, CEO de Vice, se avecina un baño de sangre de fusiones y adquisiciones en el sector de la comunicación en EEUU que hará que los grandes sean más grandes y que muchos de los pequeños desaparezcan.

6. Piensa en vertical

Pensar primero en un teléfono móvil a la hora de construir un producto implica pensar en vertical. Un cambio de mentalidad que ya no es tendencia, sino realidad, en los casos del vídeo y la infografía. Ahora, según un artículo de Time, aplicaciones como Snapchat o Instagram están provocando que muchas compañías y profesionales se tomen las imágenes verticales muy en serio e incluso planteen algunas de sus nuevas ideas con este formato en mente. ¿Estamos ante la caída del último pilar de la ‘horizontalidad’?

7. Newsletters como campo de pruebas

La región que más lectores aporta a The New York Times después de Nueva York es California. Para mejorar la oferta informativa a sus lectores californianos, la compañía ha puesto en marcha un resumen de prensa de la zona que se publicará como newsletter además de en la web y las aplicaciones del medio. Estará escrita por californianos, en un tono ligero y tras unas pruebas satisfactorias realizadas en verano. Ya lo hemos comentado más veces en esta newsletter, pero conviene repetirlo: el correo electrónico es el test más barato para valorar su una idea tiene o no sentido.

8. Manual para el periodismo dron

¿Qué hay que tener en cuenta para operar un dron con fines informativos? Matt Waite y Ben Kreimer, de la Universidad de Nebraska, han elaborado una completa guía con apoyo de la Knight Foundation.

9. De los medios a las agencias

Cada vez más periodistas pasan de los medios a las agencias. Quienes lo hacen, como cuentan en DigiDay, destacan que mientras en las redacciones el ambiente es de temor en las agencias se respira esperanza. Además, muchos consideran que hay más que aprender en las segundas que en los primeros. Puede parecer una anécdota, pero en mi opinión se trata de una muestra más del difícil estado del sector.
Llegará un momento en que un algoritmo decidirá si somos aptos para un trabajo o no… oh wait! El momento ya ha llegado. Lo cuenta Cathy O’Neil en The Guardian y es escalofriante: “Los departamentos de Recursos Humanos confían en sistemas automatizados para separar el grano de la paja en las pilas de currículos que reciben. De hecho, en EEUU, en torno al 72% de los currículos no llegan nunca a ser vistos por ojos humanos”. Y esto es, quizás, lo más razonable del artículo…

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¿Quieres transformarte? Acaba con los silos de tu organización was originally published in Hoja en blanco on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Curso nuevo, newsletter nueva. Tras reflexionar he decidido volver a un formato más redactado. Como hasta ahora, trataré de desglosar problemas y oportunidades digitales, pero no de manera tan sistemática. E intentaré ampliar los contenidos para abarcar de forma más amplia la transformación en que muchos sectores andan embarcados. Esta semana, eso sí, hago hincapié en la televisión. Uno de los sectores cuyo modelo de negocio se ha visto menos afectado hasta ahora por la revolución digital pero que comienza a dar síntomas de agotamiento…

1. Las teles, un problema de edad

Aunque por ahora su modelo de negocio es el menos afectado del ecosistema de medios, las teles tiene un serio problema: la edad de sus espectadores. La mitad de los consumidores de Fox News tienen más de 68 años. Si en la ecuación añadimos a la CNN y MSNBC, la media desciende ligeramente hasta los 60. Es decir, personas mayores, jubiladas en muchos casos y, en el caso de EEUU, con un nivel de educación bajo. ¿Dónde están los jóvenes? En la redes sociales, como demuestra un reciente estudio del Reuters Institute for the Study of Journalism: un 28% de los jóvenes de 18 a 24 años se informan principalmente en ellas frente a un 24% que lo hace en televisión.

Otro problema patente en EEUU -que a buen seguro se reproducirá en Europa con el tiempo- es el alto ritmo de bajas de la televisión por cable: 812.000 de abril a junio de este año frente a 625.000 en el mismo período durante el pasado año. Analizar este dato es complejo porque un buen número de estos suscriptores se pasan al satélite, pero también hay un alto número que apuestan por nuevas plataformas, como Netflix, que poco a poco ganan terreno a las cadenas tradicionales. Un dato que refuerza esta teoría es el hecho de que durante el pasado año las visualizaciones en directo en YouTube creciesen un 80%. Números alentados por la retransmisión de eventos y las nuevas estrellas del vídeo en la Red más que por los esfuerzos de las televisiones tradicionales.

2. Transparencia y compartir, modelo de éxito

¿Puede una revista sobre yoga y vida sana ser rentable y pagar un sueldo digno a sus colaboradores? Los más de nueve millones de lectores de Elephant Journal demuestran que sí. Decenas de miles de suscriptores -que además son un público muy interesante para un gran número de anunciantes- pagan 1,20 dólares al mes para leer una publicación con una plantilla de 23 personas. En función de la popularidad, la consistencia y la calidad de las publicaciones de un autor, y si se cumplen los objetivos de la revista, los colaboradores pueden ganar entre 2.500 y 125 dólares mensuales. Puede parecer poco, pero un artículo de unas 1.700 palabras en Vox se paga en torno a los 250 dólares. En Elephant se puede conseguir bastante más con cuatro buenos reportajes en un mes. Transparencia y compartir. Dos términos poco explorados para la innovación en medios.

3. Trump podría ganar si…

Es fácil contagiarse de la pasión por las encuestas electorales en EEUU. Mucho más al fijarse en el impresionante trabajo que ha hecho Reuters con su simulador electoral. Un especial interactivo que, basado en sus datos demoscópicos, permite establecer escenarios en función del porcentaje de participación en las elecciones de diferentes segmentos demográficos. Por ejemplo, Trump podría ganar si la participación demócrata se quedara en un 49% y la republicana llegara al 79%.

4. El mundo según Facebook

Si no puedes vencer a tu enemigo, descífrale. Es lo que han pensado en el Washington Post respecto a los diferentes escándalos en torno al algoritmo de promoción de noticias de Facebook. Por eso han creado una newsletter titulada ‘The World According to Facebook’ que recoge cada día cuáles son las temáticas y noticias más populares en este quiosco social. Y de paso en Google y Twitter. Datos y análisis para mejorar, algo difícil de ver en un medio de comunicación.

5. ¿Por qué no despegan los libros electrónicos?

Son más cómodos, accesibles, ‘pirateables’ y baratos. Sin embargo, no despegan. Según el Pew Research Center, el 73% de los estadounidenses leen libros. Pero sólo un 28% lo hace en formato electrónico -cifra estancada desde 2014- frente a un 65% que los consume en papel -con una mejora de un 2% respecto a 2015-. Sólo el 6% de los estadounidenses leen únicamente en formato electrónico. Un 28% lo combinan con libros impresos. Aún más curioso es que prefieren leer libros digitales en tablet -15%- y smartphone -13%- que en ebooks -8%-. ¿Por qué ocurre todo esto? Se me ocurren dos motivos. Uno es la barrera de entrada, es decir, el ebook, un dispositivo que sólo tiene un uso muy concreto y que es mucho más prescindible que un teléfono o una tablet. El otro es el precio de cada volumen. Pagar más de cinco euros por un libro digital es una barbaridad si tenemos en cuenta que los grandes costes de la impresión o la distribución desaparecen. No es casualidad que los superventas de Kindle sean casi siempre volúmenes con descuento o autoeditados que no superan los tres euros…

6. ¿Qué hay de nuevo, Alexa?

Amazon tiene la intención de convertir Alexa, su dispositivo de control domótico por voz, en el centro del hogar. Flash Briefing es su primer producto informativo. Si le pides a Alexa que lo lea recibirás al instante la última información de NPR, BBC, The Economist, AP y la previsión del tiempo. El segundo es Skills, que permite a los desarrolladores construir acciones específicas para órdenes concretas. The Washington Post, por ejemplo, ya ha construido en torno a esta plataforma un servicio de información deportiva y otro sobre política. Es cuestión de tiempo que recibamos la información diaria hablándole a una máquina. Mejor que esta vez nos pille preparados.

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Bots, Snapchat, vídeo móvil y realidad virtual. Cuatro espacios para la innovación. Cuatro ideas como muestra de las enormes posibilidades que las nuevas plataformas suponen para el periodismo. Porque a veces nos centramos demasiado en cómo enviar nuestro contenido a los demás y muy poco en cómo enriquecerlo. De esto, y de otras cinco ideas, trata la newsletter de esta semana:

1. Y ahora, bots reporteros

Hecho

En la convención republicana donde Trump ha sido aclamado como candidato a la presidencia de EEUU, Buzzfeed ha aprovechado para convertir a BuzzBot, su bot de Facebook, en reportero. A cada usuario que accedía a esta herramienta se le preguntaba si estaba siguiendo la convención y, si además de hacerlo se encontraba en ella o en una protesta contra el evento, le sugería que enviará fotos o vídeos del evento. Después, en la redacción de Buzzfeed, un equipo se encargaba de recoger el material y, si era necesario, de alertar a uno de sus 19 reporteros sobre el terreno.

Oportunidad

Una de las utilidades periodísticas más importantes de las redes sociales es la de convertirse en fuente de noticias. En este caso, no de forma reactiva sino proactiva. Los bots cada vez tienen mayor utilidad y en este caso la idea es sustituir los antediluvianos formularios por un método más interactivo. Una iniciativa a seguir. ¿Cuánto daría de sí, por ejemplo, en una jornada electoral?

2. Identidades ocultas con filtros de Snapchat

Hecho

A fin de recoger testimonios de víctimas de violaciones o intentos de violación en India y mantener su anonimato, el Hindustan Times ha decidido tapar la cara de las testigos con filtros de Snapchat. Las víctimas, según se explica en este artículo, escogen su propia máscara y ello sumado al hecho de que utilizan su propio teléfono para la grabación, hace que se encuentren más relajadas y expliquen mejor su situación.

Oportunidad

Las redes y plataformas no sólo sirven para distribuir información. Con imaginación pueden ser muy útiles para recogerla. Sean fuentes, expertos, testimonios o datos, cada espacio digital con usuarios activos es una gran oportunidad periodística. Sólo hay que encontrar la forma de sacarle partido.

3. En la piel de un refugiado

Hecho

¿Qué mejor forma de sentir lo que un refugiado que experimentar la salida de su país a través del teléfono? Ver los mensajes que enviaría, las fotos que se haría o la información que compartiría. Y percibir la ansiedad de quedarse sin batería sin saber cuándo va a poder recargar la herramienta que le mantiene comunicado con el resto del mundo. Es lo que ha hecho la BBC en un vídeo muy comentado que está grabado para que se vea con el móvil y en vertical.

Oportunidad

Grabar con móvil o con cámara, hacerlo en horizontal o en vertical, es algo poco importante frente a la relevancia de la información que quieres transmitir. El formato es importante pero lo más importante es la noticia que se quiere transmitir. Para cada noticia hay un formato, como demuestra el ejemplo de la BBC. Lo importante es identificar cuándo hay que utilizarlos y cuando una información requiere un tratamiento especial.

4. Realidad virtual + periodismo de datos

Hecho

Está de moda hablar del periodismo ‘inmersivo’. Un anglicismo que no significa otra cosa que informar a través de formatos en los que el lector o espectador se sienta parte del relato. Es decir, que lo viva como si estuviera dentro de la historia. Los nuevos formatos de 360º y realidad virtual han multiplicado las posibilidades técnicas para lograrlo. La última moda en este sentido es combinar dichas experiencias con periodismo de datos, como se explica en este artículo y se ejemplifica en este especial sobre el Brexit.

Oportunidad

La nueva obsesión de los medios es retener a quienes acceden a ellos en las plataformas digitales. El contenido multimedia, que combina diferentes formatos y modelos, es la mejor forma de conseguirlo. Hace 15 años la innovación era animar infografías que hasta entonces eran estáticas. Hoy se trata de implicar directamente al usuario, y para eso hay que dar un paso más y sumar todas las técnicas narrativas a nuestro alcance.

5. The Washington Post prueba en Medium

Hecho

El medio de Jeff Bezos se ha convertido en uno de los primeros grandes que prueba a publicar su contenido en Medium, la plataforma de lecturas largas de moda. Eso sí, no de cualquier manera. Su intención es atacar a los lectores más activos de esta red con el tipo de contenido que más consumen. Según el análisis del Post se trata de tendencias sociales relacionadas con la tecnología, columnas de consejos y reportajes en primera persona. Y por supuesto, tampoco se trata de copiar y pegar. Cada información seleccionada para Medium es editada de la forma más adecuada para Medium.

Oportunidad

Cuando se identifica una estrategia hay que poner empeño en ella. La del Washington Post es estar donde está cada lector y distribuir el mejor contenido en cada caso. Su prueba en Medium es un buen ejemplo de su coherencia y debería ser ejemplo para muchos más medios de todo el mundo.

6. Los mejores artículos de la historia, en Kindle

Hecho

Amazon ha puesta en marcha una nueva sección de su contenido para Kindle basado en el mejor periodismo, ficción y ensayos de la historia de la prensa estadounidense. Más de 140 artículos de Normal Mailer, Gay Talese o John Le Carré a un precio de unos 3 dólares -gratuito para los suscriptores de Kindle Unlimited- de los que Amazon se queda con un 30% y el titular de los derechos con un 70%.

Oportunidad

Hay una oportunidad poco aprovechada en los libros electrónicos. Los editores deberían, como mínimo, probar las posibilidades de un mercado que podría tener sentido tanto para vender artículos sueltos como recopilaciones de grandes autores. Amazon, además, pone la distribución al alcance de cualquiera.

7. La NBA y Twitter refuerzan su alianza

Hecho

La NBA ha llegado a un acuerdo con Twitter por el que, la próxima temporada, emitirá dos programas de vídeo exclusivos para esta red social. Además, aumentará el número y el tipo de resúmenes que distribuirá en esta plataforma y compartirán los ingresos de publicidad que se obtengan por estos contenidos.

Oportunidad

Más que ante una oportunidad estamos ante un riesgo. Si las plataformas cada vez llegan más lejos en sus acuerdos con las grandes competiciones deportivas, ¿qué le queda a los medios? De no activar la imaginación puede llegar un momento en que los medios no sean necesarios como intermediarios.

8. La BBC lo intenta de nuevo con la personalización

Hecho

Con su nueva aplicación, BBC+, la corporación británica hace un nuevo intento de lograr que los usuarios reciban información personalizada a partir de sus preferencias. Una vez configurados los gustos a partir de más de 50 opciones, se muestra una selección de noticias y además se pueden configurar alertas en torno a la información.

Oportunidad

La personalización activa siempre es mucho más compleja que la pasiva. Lograr que un usuarios diga de forma explícita cuáles son sus gustos está al alcance de muy pocos servicios. Es mucho más razonable personalizar de forma pasiva, es decir, a través del aprendizaje del uso que una persona hace de un servicio. Pero la BBC, que ya ha probado este modelo en el pasado, quiere volver a intentarlo, eso sí, enfocado de forma específica al móvil.

9. Eliminar palabras contra los adblockers

Hecho

Para conciencia a sus lectores del problema de los adblockers, el Financial Times va a probar una propuesta muy original: quien acceda a sus contenidos con este tipo de programas no verá una cantidad de palabras equivalente al volumen de negocio que el medio estima que pierde por su causa. Nada de mensajes pasivo-agresivos o bloqueos del acceso. El gran medio financiero mundial ha decidido optar por la creatividad.

Oportunidad

En la información, como en la tecnología, siempre hay una propuesta alternativa y original. Este caso es un ejemplo perfecto. Frente a las medidas comunes, el FT prueba un terreno inexplorado. Gracias a su iniciativa, hoy sus cuentas dependen más de sus lectores que de la publicidad y tienen más peso en lo digital que en lo impreso.

Bonus: Tú también quieres una mini NES

La primera consola de Nintendo se ha reeditado (a la venta a partir del 11 de noviembre). En formato mini, con conexión HDMI y con 30 clásicos preinstalados: Mario, Kirby, Double Dragon, Zelda. Estoy seguro de que, como yo, tú también quieres una. Y no, esto no es un anuncio. Pero si entre todos, queridos amigos, queréis hacer una colecta… seguro que sabéis dónde localizarme para el envío :)

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Plataformas e innovación: Cuatro ejemplos de cómo hacer cosas nuevas was originally published in Hoja en blanco on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Cada vez hay más ejemplos del cambio en la industria de los medios digitales: de la cantidad hacia la calidad de los contenidos y del modelo publicitario del volumen al del impacto. Ser una marca relevante y de confianza es cada vez más importante para poder incrementar el precio de la publicidad en tus productos y para construir modelos de suscripción. Todo esto, y más, si sigues leyendo las 6 ideas de innovación periodística de esta semana:

1. A mejor contenido, anuncios más caros

Hecho

Según un estudio de comScore, el CPM (coste por cada 1.000 impresiones de publicidad) de una web con contenido ‘Premium’ -ESPN, Discovery, Slate, ABC, New York Times…- debería ser hasta 20 dólares superior al de una web con contenido de bajo coste. El medidor, quizás el más popular entre los digitales, y las grandes marcas, así lo creen porque aportan contexto y audiencia de calidad. Este análisis explica que el impacto del anuncio podría ser hasta un 67% mayor en un producto de calidad alta frente a uno de nivel bajo.

Oportunidad

¿Quién dijo que la calidad no es rentable? El sector de la información digital se mueve de la cantidad hacia la calidad. Y con ello, poco a poco, mueve a los anunciantes. Es lógico que aquello que más cuesta producir rente más a la propia marca y a quien se anuncia en ella. Por eso debe pagarse un precio mayor por ubicarse en dichos productos. Algo tan lógico que no requiere más explicaciones. Lástima que se haya demostrado en 2016 y no hace 10 años.

2. Startups en la redacción del ‘Miami Herald’

Hecho

Un interesante reportaje en Poynter explica la transformación que se vive en el Miami Herald. Una redacción en la que se usan los datos -Chartbeat- para descartar en qué enfocarse y en qué no junto a otros criterios editoriales. Una aproximación numérica que ha supuesto cambios en la organización de la redacción: la información sobre comida o sobre Cuba, por poner dos ejemplos, se cubre a través de equipos que funcionan de manera independiente en la producción y distribución del contenido. Es decir, como ‘startups’ cuya misión es crecer rompiendo las normas. ¿Cuál es el resultado? Durante los últimos doce meses, el ‘Herald’ ha pasado de de 5,6 millones de visitantes únicos mensuales a 10,8 millones.

Oportunidad

Romper con las tradiciones es la mejor manera de crecer y de encontrar vías de mejora. En una redacción tradicional, donde las mismas costumbres se aplican desde hace decenas de años, las oportunidades son inmensas. Estructuras en exceso jerárquicas que dificultan la creatividad. En la medida en que pasen a funcionar como organizaciones más pequeñas y ágiles comenzaremos a ver cambios relevantes.

3. Los robots también investigan

Hecho

Una investigación de ‘The Atlanta Journal-Constitution’ sobre abusos sexuales por parte de médicos ha sido llevada a cabo, en parte, por un robot. Como explica un reportaje de ‘Columbia Journalism Review’, un reportero de este diario regional intuyó un patrón de médicos a los no se retiraba la licencia pese a haberse certificado casos de abusos sexuales en sus consultas. El medio solicitó documentos para certificar que este patrón se repetía en otros estados, pero al no recibir lo que demandaba, se decidieron a recorrer las webs y obtener de ella la información. Obtuvieron 100.000 documentos que se publicaron en DocumentCloud, donde además se convirtieron a un formato ‘legible’ donde se pudieran ejecutar búsquedas. Dichos documentos se analizaron con un programa capaz de aprender de cada uno de ellos que identificó 6.000 casos potenciales de abusos en consultas. De ahí se filtró hasta llegar a 3.100, 2.400 de los cuales implicaban a pacientes.

Oportunidad

La tecnología no sólo sirve para mejorar la publicación de noticias. También puede y debe utilizarse en el trabajo periodístico diario. Aunque hay muchas herramientas que han permitido notables mejoras y la popularización del periodismo de datos, hay todavía procesos muy concretos que requiere den buenos desarrolladores. Para fomentar este tipo de trabajos innovadores se necesita que las redacciones tiene capacidad de realizar desarrollos técnicos innovadores.

4. The Economist: de lectores a suscriptores

Hecho

Un agresiva oferta de suscripciones (papel y digital) ha llevado a The Economist a unos beneficios de 61 millones de libras en el último año. Pese a una caída del 18% en la publicidad impresa, los beneficios han crecido de 59,3 millones a 60,6. Aún más importante es que el porcentaje de sus ingresos que no depende de la publicidad alcanza ya el 41% frente al 37% que suponen los anuncios en la revista de papel. Algo que además paga sueldos dignos: The Economist gasta 109,8 millones de libras en los salarios de 1.363 personas, sobre un total de 331 millones de libras de ingresos. Claro que todo esto no se consigue sólo por tener un medio. Hay que crear contenido de calidad, como los vídeos documentales de duración media con los que experimenta la revista británica.

Oportunidad

Las suscripciones pueden pagar facturas. Una buena oferta papel y digital, siempre que el producto impreso sea de una calidad alta y dirigido a un público específico, tiene oportunidades. Cierto es que el público de The Economist es muy concreto y tiene un poder adquisitivo muy alto pero sus cifras demuestran que convertir a los lectores en suscriptores es una tendencia a considerar.

5. Mejorar la portada sí es posible

Hecho

El rediseño de la portada digital de The Sun en su estrategia post paywall ha hecho que su tráfico en dicha página se incremente un 25%. Su objetivo es dar cabida a los cientos de noticias que se publican cada día -unas 250- con velocidad de reacción para los redactores y de carga para los usuarios. Entre los cambios -necesarios- están dar independencia a los redactores para escoger imágenes y vídeos o la inclusión de criterios de optimización para buscadores en el trabajo diario de la redacción.

Oportunidad

Hay quien dice que tener una buena portada es cada vez menos relevante puesto que la mayor parte del tráfico llega a través de redes sociales y buscadores a páginas interiores. Es cierto en algunos casos. Pero no siempre. Tener un buen escaparate importa, como importa cuidar la edición y la velocidad de carga. No hay detalles menores cuando se trata de hacer sentir a los lectores como si estuvieran en su casa.

6. Una línea de tiempo para explicar un problema energético

Hecho

En lugar de escribir un texto largo o de editar un vídeo complejo, The New York Times ha optado por una línea de tiempo para explicar a sus lectores la situación de la planta de energía de Kemper County. Lo ha hecho además apoyado en The History Project, una aplicación web -financiada en parte por el diario neoyorquino- que ha permitido publicar documentos, grabaciones de voz e imágenes de la investigación para el análisis de los lectores del especial.

Oportunidad

Crear contenido especial no siempre es difícil. Cada vez hay más herramientas externas que ofrecen un contenedor llamativo para un buen contenido. El reto no es tanto desarrollar un formato sino aprender a utilizar los que ya existen.

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El nuevo paradigma publicitario: Mayor calidad = Mayor impacto = Más dinero was originally published in Hoja en blanco on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Semana tranquila en el sector de los medios. Quizá lo que más llama la atención es la confirmación de que las agencias gubernamentales espían… y que lo hacen con especial intensidad con los periodistas. Algo que debe llevarnos a reflexionar y a adoptar medidas. Además, un informe de Pew confirma que los medios siguen siendo relevantes y hay indicios de una batalla por ser el ‘rey’ del audio digital. Los detalles, si sigues leyendo:

1. Cuando el Gobierno quiere conocer a tus fuentes

Hecho

Tan sólo con la aprobación de dos responsables internos, el FBI puede acceder a las llamadas telefónicas de cualquier periodista. Así de fácil, según publica The Intercept. Y no, no se trata de prevenir emergencias de seguridad nacional, sino de identificar a quienes filtran información a la prensa. Espiar una cuenta de correo electrónico será, casi seguro, igual de fácil. Si a esto le sumamos la dificultad de ‘borrar’ un rastro digital, llegamos a la conclusión más habitual: si quieres que algo no se sepa, no lo pienses, pero sobre todo no dejes constancia en ninguna herramienta digital.

Oportunidad

Los periodistas deben aprender a camuflar sus comunicaciones. Sobre todo quienes se dedican a temas sensibles o hablan con fuentes que filtran documentos. Encriptar mensajes y discos duros, utilizar teléfonos distintos del habitual para hablar con fuentes o ser precavido con lo que se cuenta en redes sociales son algunas medidas básicas. Las compañías de medios, al igual que los periodistas, deberían preocuparse mucho de que estos conocimientos fuesen una política laboral común.

2. Por qué los medios sí tienen salvación

Hecho

El último informe del Pew Research Center es claro: los medios mantienen su relevancia. Su fiabilidad como fuente de información es aún mayor que la de cualquier otra; la información que se obtiene desde sus páginas resulta más fiable que la que se encuentra en las redes sociales; y los medios no digitales como la televisión, la radio o la prensa siguen siendo muy relevantes. Eso sí, se mantiene la sensación de que los medios son mucho más partidistas que otras fuentes de información.

Oportunidad

Pese a estos datos, hay otro hecho preocupante: poco a poco se mantiene el desplazamiento de los medios como fuente de información de los ciudadanos en favor de otras plataformas. La buena noticia es que estamos a tiempo de remontar. Para ello hay que incidir en los fundamentos del periodismo: relevancia, utilidad, servicio público y capacidad de generar la agenda informativa.

3. La tiranía de las notificaciones

Hecho

Lo que en principio prometía ser un servicio útil está cerca de convertirse en una fuente de molestias y mensajes no deseados: las notificaciones. Walt Mossberg escribe una columna de opinión en The Verge en la que llama la atención sobre la tiranía de las aplicaciones de mensajería y el abuso de las notificaciones. Un sistema que exige atención constante y que no tiene una solución fácil. A largo plazo quizá pase por que estos sistemas ‘aprendan’ del uso y gestionen mejor el volumen de mensajes. A corto plazo, lo más práctico sería imponer sensatez en la gestión de las notificaciones por parte de los creadores de aplicaciones y de los propios usuarios.

Oportunidad

Los medios de comunicación abusamos tanto como cualquier otra compañía del uso de notificaciones. Es un reto facilitar la vida a los lectores sin abusar de su confianza. Un mal uso de las notificaciones, sin innovación o una buena capacidad de gestión, hará que se perciban como envíos indeseados. Si eso pasa, los medios habremos perdido una oportunidad de oro para comunicarnos directamente con quienes demandan información.

4. En busca del YouTube del audio

Hecho

Amazon ha relanzado Audible, su plataforma de audiolibros bajo demanda. Una alternativa al podcast con más de 180.000 títulos. Numerosas compañías están de vuelta en su apuesta por el audio, hay una pequeña guerra por convertirse en el ‘YouTube del audio’ y cada vez más medios refuerzan su apuesta por este tipo de contenido. La razón es sencilla: según recientes estudios, el dinero de la radio va a comenzar a trasladarse a la Red.

Oportunidad

Es difícil trasladar el concepto de radio a Internet. Al menos como medio de audio 24 horas. Pero la apuesta por el podcast cada vez es más decidida y el mercado parece maduro. Queda por ver la reacción de los usuarios en los próximos meses, así como la de los anunciantes. Pero todo indica que será positiva. Es un buen momento para probar y no perder este tren.

5. El odio mueve montañas

Hecho

En un estudio que combina datos de audiencia televisiva en Nielsen con comentarios en Twitter sobre 6.000 episodios de televisión, la compañía de análisis de datos Canvs ha descubierto que el ‘odio’ (‘hate’) es el indicador más común entre quienes deciden seguir un programa de manera fiel. Por cada punto porcentual que se incrementa ese ‘odio’ la audiencia crecería un 0,7%, según este análisis. El ‘amor’ sólo incrementaría un 0,3% por cada punto. Esto explica, en parte, por qué esperamos como locos el siguiente capítulo de Juego de Tronos cuando el anterior nos deja con la miel en los labios: es odio a los guionistas.

Oportunidad

El concepto viral es exportable a cualquier medio de comunicación. Las emociones extremas generan audiencias y atraen lectores o espectadores. ¿Cuál es la más atractiva de las emociones? La belleza, la sorpresa o la alegría son poderosas en la Red. Pero cuando se trata de asaltar la vida real, el odio es sin duda mucho más eficaz.

6. No diga ‘fake’, diga oportunidad

Hecho

Una de las grandes tareas de los periodistas y los medios es comprobar hechos. En las redes sociales, a veces no es fácil discernir lo real de lo inventado. Buzzfeed quiere enfocarse de forma seria en ayudar a los ciudadanos a desmontar bulos. No son los primeros que lo hacen pero sí pretenden convertirlo en una rutina.

Oportunidad

Algo tan sencillo como la verificación de datos. El ‘fact-checking’ que de vez en cuanto se pone de moda puede ser un buen negocio informativo si en lugar de como rutina en cada información se toma como una tarea específica: aporta relevancia, tráfico y tiene vocación social.

7. Atraer público joven con newsletters

Hecho

The Hustle comenzó como una newsletter para promocionar una conferencia con fundadores de ‘startups’. La recepción entre los jóvenes nacidos a partir de los 80 -millennials- fue tal que Sam Parr, el promotor de la idea, identificó la necesidad de crear un servicio de información por correo electrónico para ellos. Hoy, The Hustle tiene más de 100.000 suscriptores y una inversión de 500.000 dólares de empresas como Amazon. ¿Su clave? Dar un tono informal y conversacional en temáticas atractivas para el público más joven, como la cultura o la tecnología.

Oportunidad

Cada semana aparecen varias iniciativas enfocadas a los millennials en el mercado estadounidense. Es la generación más conectada y la que más información consume a mayor velocidad de la historia. Lectores que captar y fidelizar, eso sí, adaptándose a ellos, no esperando a que se adapten a ti.

8. Ideas a partir del Brexit

Hecho

Probar, evaluar y continuar o descartar. Es la idea de ‘The New European’, un diario ‘pop-up’ lanzado para cubrir, en cuatro números y a partir del 8 de julio, la información del Brexit. Si va bien, se publicarán más ediciones. Si no, se cerrará. Una idea original a partir de un acontecimiento informativo relevante. Otras ideas en torno a la salida de Reino Unido de la Unión Europea son las de la BBC en redes sociales: usar Google Trends para decidir qué hacer en Facebook Live o innovar y probar formatos en Snapchat, Twitter o Yik Yak.

Oportunidad

Cada gran acontecimiento genera audiencias e ideas. Los medios deben marcarse como objetivo mantener a dichas audiencias correctamente informadas y copiar o introducir las ideas de éxito en sus rutinas de trabajo.

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La enciclopedia olímpica de Marca, un alarde visual para “aumentar la percepción de calidad del producto”

En el momento de cerrar esta entrevista, la Enciclopedia Visual de Marca explica 12 de los 38 deportes en los que se competirá en los JJOO de Río. Un alarde visual y didáctico para “acercar deportes desconocido por el gran público” e ir un paso más allá del fútbol.

Germán Pizarro, jefe de infografía del diario deportivo, explica en esta entrevista los detalles del especial.

¿Qué aporta la enciclopedia visual de los JJOO a una web como Marca?

Marca siempre se ha tomado muy en serio la cobertura de los Juegos Olímpicos. Cuando el papel tenía un papel más importante, este contenido era fijo cada cuatro años y se publicaba en forma de láminas con grandes ilustraciones y gráficos explicativos sobre cada deporte. El carácter didáctico de esas láminas ayudaba a acercar deportes desconocidos por el gran público. Así que simplemente se trata de un contenido que aporta un valor añadido a la edición diaria de Marca.

¿Creéis que los usuarios aprecian este tipo de contenidos explicativos?

Gracias a los comentarios en redes sociales apreciamos que sí. Pero no sólo los usuarios. Los propios deportistas, siempre que Marca se hace eco de sus deportes, se muestran muy agradecidos. Comparten los contenidos y eso genera pequeños focos virales dentro de, por ejemplo, las respectivas federaciones.

¿Cuánto tiempo habéis invertido en el proyecto y cuánta gente está involucrada?

El especial tuvo un tiempo de gestación de alrededor de un mes. Intervino un maquetador HTML, dos infografistas a tiempo completo y el resto del equipo de infografía aportó dibujos y explicaciones visuales (13 personas). También se involucró el departamento de video (10 personas). Y se contó con un redactor especialista en cada deporte (16 personas). Para las siluetas de 360 grados apoyó el equipo de fotografía (otras 10 personas). En total se han involucrado unas 50 personas.

¿Pensáis añadir los 38 deportes que aparecen en el menú de navegación?

Está planificado hacerlo así, aunque siendo realistas creemos que algunos deportes nos van a ofrecer problemas. El principal escollo es concertar las entrevistas para grabar los videos con los deportistas. Eso es lo más engorroso.

¿Cómo os habéis documentado?

En parte hemos utilizado nuestro propio trabajo de ediciones anteriores, incluso algo de material gráfico que era reciclable. Para el resto acudimos a los reglamentos oficiales y a los propios deportistas. Así hemos completado y corregido el contenido de cada uno de los deportes.

La experiencia, además de multimedia, es ‘responsive’. ¿Qué dificultades os habéis encontrado para adaptar este tipo de contenidos complejos a un móvil? ¿Habéis pensado primero en este tipo de dispositivos?

La verdad es que donde mejor se disfrutan estos formatos es en una pantalla grande. Aunque se ha diseñado teniendo en cuenta el escenario móvil, hemos querido aprovechar el ancho del escritorio para las explicaciones visuales. ES algo que siempre se agradece en este tipo de contenidos. No obstante, no hemos hecho nada que no pueda disfrutarse de forma digna en el móvil.

Este especial apenas tiene publicidad. ¿Cuáles son los objetivos que os habéis marcada con él?

Es un producto estratégico y diferencial por su naturaleza, así que el objetivo es transmitir que Marca tiene capacidad para producir contenido que aumenta la percepción de calidad del producto. Además es una forma de enganchar a aficionados a otros deportes más allá del fútbol. En un futuro nos gustaría avanzar en el patrocinio de este tipo de trabajos.

¿Está atrayendo nuevos usuarios a Marca? ¿Ha sido buena la recepción en las redes sociales?

Sí, aunque no es lo realmente importante en este caso, en redes sociales está funcionando bien.

¿Qué os gustaría que tuviera esta enciclopedia visual pero no habéis podido desarrollar?

De momento estamos satisfechos con lo que hemos conseguido. Nos hubiera gustado que todo fuera nativo y no haber tenido que recurrir a herramientas de terceros como Tableau para generar parte del contenido. Para eso tengo claro que al igual que disponemos de un maquetador HTML en el equipo, necesitaríamos un desarrollador que aportara todo aquello a lo que no llegamos y nos ayudara en el desarrollo de cosas más complicadas.

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Así es la enciclopedia del deporte olímpico de Marca was originally published in Hoja en blanco on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Dos grandes eventos han marcado la semana y esta newsletter: el World News Media Congress celebrado en Cartagena de Indias y el GEN Summit de Viena. Muchas ideas en ambos pero dos a destacar. La primera es que la salvación de los medios pasa por invertir en talento y fomentar la innovación. La segunda es que el vídeo quizás no sea tan importante para informar como a priori parece. Además, entre otras cuestiones, destacamos algunos apuntes interesantes en torno a Snapchat, cuya relevancia no deja de crecer.

1. Salvar los medios con talento e innovación

Hecho

Louis Dreyfus, presidente del grupo editor de Le Monde, ha explicado en el World News Media Congress su receta para adaptarse al presente y prepararse para el futuro. Lejos de optar por reducir o cerrar el periódico impreso -supone el 70% de sus ingresos publicitarios- ha decidido invertir en talento e innovación. Mejorar su contenido y su experiencia a partir de debates internos y con sus lectores. Su mensaje principal es la necesidad de ampliar la audiencia -sobre todo en los segmentos de menor edad- y escalar hasta ser un medio de referencia mundial -receta similar a la de Jeff Bezos-. Una conclusión similar a la que han llegado en el grupo irlandés Independent News and Media, donde además han decidido acabar con los silos y han llevado a independent.ie de la tercera posición en el ránking de audiencies digitales a la primera.

Oportunidad

Los medios, sobre todo los tradicionales, deben preguntarse dónde está el talento y por qué les cuesta atraerlo. La burocracia, la lapidación de la innovación o la falta de libertad para el trabajo diario son problemas graves. Quien los tenga no logrará atraer a las personas que necesita para ser una referencia en el futuro.

2. Snapchat no es una moda

Hecho

Para impulsar sus ingresos, Snapchat ha lanzado varias novedades en torno a la publicidad. Entre otras cosas, ha anunciado una plataforma de estadísticas donde se podrá comprobar que los anuncios publicados en la aplicación consiguen hasta el doble de atención que los colocados en Facebook. Además pretende convertir los filtros o las máscaras en un negocio publicitario en serie con el argumento de que un usuario pasa hasta 20 segundos retocando una imagen antes de enviarla a sus contactos.

Asimismo, se ha anunciado el lanzamiento de Real Life, una nueva publicación tecnológica respaldada por Snapchat que publicará un artículo cada día -excepto fines de semana- sobre tendencias del sector. No será de ‘gadgets’ ni pretende estar cerca de la actualidad. La idea es explicar cómo cambia la sociedad debido al contacto directo y permanente con nuevas tecnologías.

Oportunidad

Además de preparar el terreno para una OPA, Snapchat demuestra que tiene una idea sobre lo que quiere ser. Y sobre lo que no quiere ser. No aspira a ser una aplicación de mensajería ni una red social tradicional. La intención de su CEO, Evan Spiegel, es diferenciarse para atraer a los usuarios más jóvenes. Los medios deben hacer a la idea de que, en breve, no estar presente en Snapchat será un problema, sobre todo si se toma en serio la producción de contenidos.

3. En el futuro todo será vídeo… o no

Hecho

Mientras el martes Nicola Mendelsohn, vicepresidente de Facebook para EMEA, se mostraba tan entusiasmado con el vídeo que incluso apuntaba que ‘matará’ al texto en cinco años, el mismo día el último Digital News Report anual del Instituto Reuters, resaltaba que sólo el 25% de sus encuestados veía vídeo ‘on line’ durante una semana normal. Eso sí, también destaca que los usuarios más activos en redes sociales son un 50% más proclives a consumir vídeo en la Red.

Oportunidad

La realización de vídeo rápida y en directo tiene mucho más sentido para ser distribuida en redes sociales que en tu propia plataforma. Quizás incluso sea razonable plantearse si llenar de vídeos tu propia página o aplicación es lo más conveniente. Pero si Facebook quiere que esto se haga realidad, no le queda más remedio que demostrar a los productores de vídeo que pueden ganar dinero inundando su sitio de grabaciones.

4. Fidelizar con participación

Hecho

Opinary es una startup alemana enfocada en fomentar la participación de los usuarios con formatos interactivos. En Nieman Lab le dedican un extenso reportaje y cuentan que sus formatos tienen una tasa de interacción de un 30% y que ya han recaudado su primer millón de dólares de capital riesgo. Otra buena idea para mejorar la interacción son los juegos relacionados con la información. En ESPN lo tienen claro, saben que fomenta una relación mucho más intensa con la marca y que es una buena idea relacionar el juego con la realidad virtual. Otra buena idea al respecto es utilizar ‘bots’ para atraer al público más joven, como hacen en Mic.

Oportunidad

Esta iniciativa demuestra varias cosas. Una es que es posible innovar en Europa. Además confirma que Alemania es un país en el que fijarse, especialmente en el grupo Axel Springer. En tercer lugar, prueba que los medios se estancaron a la hora de fomentar la participación de sus lectores. Esta iniciativa u otras como Playbuzz demuestran que hay muchísimo margen para la innovación.

5. No, las tablets no son los nuevos periódicos impresos

Hecho

Enésimo intento de transformar los suscriptores impresos en digitales a través de las tablets. En este caso se trata del grupo brasileño RBS, que pretende ejecutar esta transformación en el diario Zero Hora. Su intención es pasar de un paquete de seis entregas a domicilio semanales, una gran edición de fin de semana, acceso digital y club, a otra que incluya: una tablet, 12 ediciones del periódico a la semana, una vespertina, otra los domingos, multimedia, crucigramas, acceso digital y club. El precio de la suscripción impresa es de 96,90 reales mensuales (unos 25 euros) y el de la digital 112,90 (29 euros). Entre enero y marzo han vendido 3.000 suscriptores de esta nueva oferta y esperan llegar a las 30.000 en el curso 2018–2019.

Oportunidad

Un producto digital, aunque esté pensado para una tablet, no es un producto impreso. Pretender migrar a los suscriptores de papel con este método no parece una idea muy sensata. Todo el sector está enfocado en lograr suscriptores digitales, pero sin duda la oferta debe ser otra. Quizás incluso deba ser fortalecer la edición impresa para concentrar las suscripciones en tu público más fiel, no para vender más en los quioscos.

6. Imprimir todavía paga facturas (aunque sigue el descenso)

Hecho

Los periódicos impresos ingresaron en 2015 168.000 millones de dólares. 90.000 millones son de venta directa y 78.000 ingresos publicitarios. Respecto al año anterior, la caída es de un 1,2%; en los últimos cinco años, un 4,3% menos. EEUU, Japón, Alemania, China, Reino Unido, India y Brasil acaparan más de la mitad del dinero y el 80% de la circulación diaria (de 70 países auditados). Y en torno al 40% de la población sólo lee medios digitales, según el informe anual de WAN-IFRA.

Oportunidad

Aún hay posibilidades para los medios impresos. Pero necesitan encontrar su papel entre el público que todavía está interesado en el producto, mientras lo esté. El riesgo es que el interés desaparezca en favor del acceso a la información a través del móvil.

7. Explicar mola

Hecho

306 eventos de 28 deportes con diferentes disciplinas en varios de ellos. Este año, en Brasil, se celebran los XXXI Juegos Olímpicos de verano. Una excelente oportunidad para innovar. También para explicar. Es lo que pretende la enciclopedia visual de Marca, analizar y explicar paso a paso en qué consiste cada deporte olímpico.

Oportunidad

Contar cómo funcionan las cosas no es tarea menor. Sitios como Vox están especializados en ello. Ofrecer contexto y análisis para saber más es una asignatura pendiente de los medios, que pueden aportar mucho más de lo que aparece en la Wikipedia.

8. Crónicas de fútbol en 10 segundos

Hecho

¿Se pueden hacer crónicas de fútbol en 10 segundos? Según la idea de la Norwegian News Agency sí. Siempre y cuando el redactor sea un robot. Además les permite cubrir un mayor número de partidos y mejorar de forma progresiva con todo tipo de test. El primer paso es que el robot rellene una plantilla de entre varias posibles que están escritas por periodistas. El siguiente será que haya cierta inteligencia que introduzca variaciones.

Oportunidad

Un punto intermedio para incrementar el volumen de publicación con cierta creatividad puede estar en los robots. Eso sí, nunca será un trabajo humano. Como mucho se parecerá. Aunque hay un cambio notable detrás de esta innovación: la introducción de los datos en las plantillas requiere que la información este almacenada de forma adecuada.

9. De la Red a la tele

Hecho

La cadena de televisiones Turner se ha asociado con Wattpad, una popular página de libros electrónicos, para encontrar nuevos talentos literarios cuyo trabajo se pueda adaptar para televisión. Su primera iniciativa será para los nuevos ‘Cuentos desde la Cripta’ producidos por M. Night Shyamalan en TNT.

Oportunidad

Internet está repleta de talento. Encontrarlo e incorporarlo a tu marca es una gran idea, y no siempre hay que tirar de chequera. Muchas veces hay alternativas como demuestran este acuerdo.

10. Las asociaciones de periódicos de EEUU quieren digitalizarse

Hecho

Las tradiciones están para romperse. La Newspaper Association of America (NAA) quiere ampliar su alcance y atraer a los medios nativos digitales como Vice, Vox o Buzzfeed. El argumento es que hay retos comunes a estos medios y a los tradicionales, como las medidas anti adblockers.

Oportunidad

No hay duda de que unirse aporta fortalezas. Pero también puede suponer debilidades. ¿Podrían los medios 100% digitales jugar en el mismo terreno que los que no lo son? ¿No han fomentado en parte su crecimiento en oposición a las normas ‘tradicionales? ¿Podríamos ver un movimiento así en España?

Bonus: Comienza la temporada de gazpacho

Si te pasa como a mí y el gazpacho te resulta imprescindible en verano, tienes que seguir los consejos de El Comidista. Para mí el tomate pera y una rebanada de pan son imprescindibles :)

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Como cada año, el Reuters Institute for the Study of Journalism ha publicado su informe anual sobre el estado de los medios digitales, el Digital News Report.

En 2016 adquieren relevancia dos cuestiones interesantes. La primera es que, frente a los algoritmos y los nuevos medios distribuidos, la selección periodística y las compañías tradicionales afianzan su relevancia. La segunda es que los millennials (sobre todo los que tienen entre 18 y 24 años) son un grupo de población totalmente distinto.

Pero en el informe hay muchas más pistas e ideas. A continuación, resumidas, las que nos parecen más relevantes:

• Para el 28% de los adolescentes de entre 18 y 24 años las redes sociales son su principal fuente de información. ¿Por qué esto es muchísimo? Porque por primera vez prefieren un medio digital a la televisión (24%).
• Facebook es la red social más usada para acceder a la información (un 44% de los encuestados lo hace) seguida por YouTube (un 19%).
• El 36% de los encuestados está cómodo con que se le ofrezcan noticias basadas en su navegación, si bien perderse información importante. El 30% está más cómodo con que la selección informativa la hagan personas en lugar de máquinas.
• El 53% de los consumidores de información lo hacen a través de un móvil. Su uso ha crecido mientras el de la tablet y el ordenador ha disminuido.
• El 47% de los encuestados usa dos dispositivos para acceder a información, con el móvil como uno de ellos. Un 19% de quienes usan el teléfono como ‘gadget’ principal ven noticias más de cinco veces al día.
• Menos del 1% de los consumidores usa ‘smartwatch’. Entre quienes lo tienen, la mayoría (32%) lo encuentra útil para recibir alertas informativas.
• El 59% de los lectores consumen directamente noticias. Un 41% visitan portadas, un 24% vídeo y un 20% galerías de imágenes. Los directos son un formato al alza: un 15% de los lectores los consumen de manera habitual.
• Sólo un 8% de los lectores de noticias en móvil usan adblocking en este dispositivo. Pero uno de cada tres dice que piensa usarlo el próximo año.
• Los tres principales motivos para utilizar una bloqueador de publicidad son, en este orden: el exceso de anuncios, el rechazo a los que siguen al usuario por una página y la mejora en el tiempo de carga.
• El 41% de los encuestados por Reuters asegura que leer noticias es más rápido y práctico que verlas en vídeo. Además un 19% considera que los vídeos no suelen aportar información extra a la información escrita.
• En casi todo el mundo los directivos de prensa y los periodistas están peor valorados que las compañías de medios.
• Aunque los nuevos medios tienen un alcance mayor, su uso como fuente informativa es secundario. Los medios tradicionales siguen siendo el canal de información principal y el que se considera más fiable.

¿Y en España?

En la herramienta para comparar los resultados entre países se pueden averiguar varias cosas interesantes sobre nuestro país. Aunque nuestro mercado de medios es uno de los más concentrados de Europa, llama la atención la presencia de varios nuevos medios digitales entre los más relevantes para los lectores:

• Medios no tradicionales como El Confidencial o El Diario se han convertido ya en cabeceras relevantes y están en los primeros puestas de las más consultadas en la Red.

• Sólo un 23% de los jóvenes de entre 18 y 24 años confía en los periodistas. La confianza en las compañías de medios de este sector de la población es algo mayor, pero baja: del 35%.
• El 10% de los españoles pagó por información digital el último año. El segmento que más lo hizo fue el de quienes tienen entre 25 y 34 años , un 15%.
• Aunque el teléfono arrasa en España (el 89% de la población lo usa de forma habitual frente al 78% que usa ordenador), sólo el 58% de los usuarios de móvil consume noticias en este dispositivo de forma habitual mientras en el ordenador lo hacen un 65%.
• Facebook es la reina de las redes sociales en España. Lo usa el 72% de los lectores y el 49% lo hace para consumir noticias. Tendencia que se mantiene incluso entre los adolescentes.
• El uso de bloqueadores de publicidad está algo por debajo de la media: un 28% de los lectores cuentan con ellos. A medida que la población envejece su relevancia disminuye.

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